複雜系統與突變

突變首先是一種用否定性思維去看今天的現狀和規劃，並以否定為出發點對後者進行診斷、識別，打破重組的一個過程。這裏我們必須澄清一個觀念，過去認為一場變革如對流程（操作手法），層面目標的變動超過25%的幅面，叫做突變，否則是漸變。我們必須承認漸變和突變有較大的不同，但它們定義差別不應是變革的幅度和深度，而應是：

1、 與舊有的心智模式衝突的大小；

2、 是否持有一種懷疑過去做錯了，否定過去，重新思考我們是什麼，我們將來是什麼，我們未來應該是什麼，即要帶着否定的心態看昨日的一切。

凡符合心智模式衝突大，否定性思維，適應性模型三個條件的都可以説是突變。心智模式較大的衝突可以視作在預測與假設，戰略，重要政策等三個層次發生相反幅度變化。（比如重要政策由獎勵經銷商變為鼓勵直接消費者）

更進一步就是説，突變是首先否定今天的一切，用適應性模型（即我們應達到什麼目標，為了達到這個目標我們所具有的條件、資源應該是什麼）與今天實態之間的差距來確定解決方案，而非在今天的實態中尋找多種問題和機會。

漸變不可能突破複雜

在這裏首先必須澄清，突變和破壞是截然不同的，就象前蘇聯的解體並不是突變，而漸變並不意味着漫長。中國開放的歷程是直接破壞計劃經濟和社會主義理論發展滯後的複雜，故而是一種長時間的突變。相反，我們注意到很多突變是漫長的，而很多漸變是短暫的。

漸變有兩種，一種是察覺到我們生存在一個混亂的環境中，需要對這些混亂因素加以消除。另一種的視野就更有限，是純粹的頭痛醫頭。不管哪種漸變，都是在複雜系統內動手術，都不可能真正改變系統的規律，不能破壞現有系統的慣性。也無法減少目前衝突的因素，漸變只可能局部，一點一點的改善我們可以看清的部分，這種出發點本來就是沒有宏圖大略的。

漸變不可能突破複雜，因為它根本就沒有想過要突破複雜。

傳統企業解決問題的方式都是漸變方式

漸變的幾種表現形式，例如JY的增加產品，貼近客户的市場戰略，企業已經習慣了一種均衡狀態，比如總試圖把佔有率控制在30%以上，若達不到，才開始尋找問題，又比如總想讓一切按我們的理解來運行。

我們的思維方式已經習慣於“我們能夠採取什麼行動使我們回到滿意的均衡狀態？”。我們瞭解蘋果公司和微軟公司令人驚歎的成長，就是技術上的突破匹配了市場需求。用突破的手法打破舊有的均衡，獲得了新的優勢

l 漸變的基本觀點：

企業發展要求穩，穩中求變，切忌大幅變化。

一切要控制在平衡態，一切要符合我們的設想。

一步一步變化，穩紮穩打，終將達成我們重塑新企業的目的。

人員逐步提高素質，管理逐步提高水平與發展相適應即可。

不斷更新的觀念，通過漸變，可以使我們的企業從量變到質變，成為一個真正的好企業

對員工足夠的關注，可以使他們績效提高，進而提升企業的整體績效，等等，一句話，所有漸進的變革，無意中為自己的將來套上了沉重的枷鎖，設置了未來自己衝不破的關卡——雖然我們前進了，但我們更快的接近了上限，也許到時候能突破，但為什麼要把間距留給未來？有比未來的折騰更浪費的嗎？要知道對於未來，今天只是基數，未來是指數積增長，你要犧牲未來嗎？

漸進式的改進只是在原本已經複雜的系統中制定出更多的規則，只會加劇複雜，使問題的解決變得越來越困難。在這種情況下，措施只能成為複雜的營養品，使複雜象癌症一樣長大，這種雜亂的措施（它們不是直接針對複雜的）只會被消解，被複雜系統吸收。綜上所述漸進式變革是一種從複雜的最外沿來解決問題的方法，象剝洋葱一樣，逐步掘進，但掘進的同時，複雜長的更大了，外層可能也恢復了，漸變被緊緊包在複雜裏，無所作為。

基本觀點的錯誤

就以上漸變的基本觀點中，根本無視複雜的存在，無視企業中衝突的動力因素，就象在數字化技術中全力研究模擬技術的日本一般，付出很多，但沒法得到回報，甚至因此而落敗——把精力放到使自己失敗和失去優勢上去了。

因此漸變失敗是必然的，漸變一定是無所作為的。

突變是解決複雜系統的唯一出路

時空的壓縮使複雜加劇的速度發生了十倍速的變化，過去需要10年或者20年才會形成一個複雜系統，而今天，只要2年就形成了。突如其來的失敗或萎縮成為時代的特徵（例：日本的經濟衰退與過去的英國經濟衰退在時間上的對比），因此，在今天，用突變擺脱複雜系統的束縛就顯得尤為重要

突變的根本目的——不斷地矯正軌道，永遠是企業向着正確的方向，而非如何在現有的軌道上跑得更快。突變是擺脱複雜系統的巨大慣性的唯一出路。

“財富永遠來源於更好地突破現狀、把握未知，而非更好地完善已知”，更何況，一旦形成複雜系統，就連真正去認識系統也無法做到，所有的努力都只能加劇複雜。

我們必須記住：當我們遇到滅頂之災時，我們會爭取的突變和我們在順利時發起的突變截然不同。真正的突變都是在看到複雜的真相後，由領導人主動發起，而且在企業一切沒出現太大問題時進行，不僅可以從容不迫，使方案更清晰，也減少了複雜的發生和倉促而導致的粗製濫造時。相反被動的突變有極大壓力——使企業走出困境，因此方案上，行動上難免急功近利，由此要麼變革失敗，要麼埋下禍根。

企業的運作是個多層次的複雜系統，在理念、戰略、過程、操作技術不同層次都可能存在複雜系統。我們破解和駕馭系統的唯一方法是：使變革發生得更敏鋭，更符合我們的戰略意圖，利用突變的手段改造或更新系統。

在新系統改造完成後，新系統也會慢慢變成複雜系統。唯一的辦法是一再破壞複雜出現的原因。
組織智商和四層級戰略是這種解決方案，我們在後面會講到。

來源：HR管理世界