營銷組織的後勤職能部門建設

導言：
在產品高度同質化，市場需求瞬息萬變、競爭日趨激烈的趨勢下，僅在營銷招式上謀求突破與創新已難以獲得持久的競爭優勢，提升整體組織效率、一體化快速響應市場競爭才是企業獲取持久競爭優勢的根本保證。
因為在產品高度同質、市場需求瞬息萬變的情況下，一招一式的營銷創新很容易被競爭對手模仿，也很難持久。因此，組織整體的學習創新能力；前後台的協調能力，步調一致、落實到位的執行能力，信息管理能力，高效的物流配送能力，員工隊伍的能力素質等組織能力才是獲得市場競爭優勢的源泉。
這些組織能力的發育與提升都依賴於企業後勤職能部門的建設與發育，如人力資源部門對企業員工隊伍的選拔與培訓，企劃/銷管部門對營銷策略的創新和一線市場的指導與管理、物流部門對貨物的配送與倉儲管理等等。
本文針對營銷組織後勤職能部門建設中的一些要點進行了深入分析，並提出瞭解決問題的系統規劃。
一、職能部門建設與發展應遵循“先發育職能、再設立組織結構”的原則
儘管職能部門的建設與發展對於組織整體效率的提高至關重要，但是建立健全完善的職能部門並不意味着企業一定能夠提升組織運作效率。
首先，職能部門的建設應滿足實際業務發展需要，脱離業務發展實際，片面追求職能部門的健全完善，會造成機構臃腫、官僚作風孳生，這反而會造成企業整體運作效率下降。例如：一個僅擁有100餘人的公司，招聘、培訓、考核等人力資源管理的工作量並不大，僅設一個人力資源崗位即可。若單純追求職能部門的專業化與健全性，分別設立招聘、培訓、考核等人力資源崗位，顯然會造成人浮於事，簡單事務複雜化的結果。
其次，職能部門的建設與發展是需要成本的，如職能人員的薪酬、辦公場地、辦公費用等一系列費用。若脱離公司財務實際，片面發展職能部門，會造成企業運營負擔過重，運營效率低下的結果。
因此，在職能部門建設過程中，企業應根據業務發展逐步完善和擴大職能部門規模，而不能脱離業務發展的實際需要。
具體而言，企業職能部門建設應走“先職能綜合化，後職能專業化；先發育關鍵職能，後發育輔助職能”的發展路徑。即在企業發展初期，可先將職能類似的崗位或部門合併，如人力資源、行政，企劃與銷售管理，待企業規模逐漸擴大後，再逐步實現專業分工。
同樣，在職能部門發育時，應首先重點開發關鍵職能部門如企劃、銷售管理部門等，如高薪聘請專業企劃/市場管理人員，如人力、行政、財務等輔助職能部門可待財力允許後再行重點建設。
通過這樣“先發育職能、再設立組織結構”的方式，可以使企業職能發育與業務發展相適應，減少職能部門臃腫、或運營費用過高等問題發生的概率。
二、職能部門的專業服務能力是前後台協同效率的基礎，管理流程是前後台協同效率的保障
1.發展職能部門的專業服務能力
職能部門對一線市場的管理更多的是建立在其專業權威基礎之上的，若職能部門缺乏有效的專業指導能力與服務能力，其擬定的策略與各項管理措施將缺乏令一線市場信服的依據和基礎，從而難以真正得到執行與落實。這將影響企業前後台的協同效率，制約企業一體化快速響應市場的能力。
因此，企業應致力於將職能部門建設成為一個專業化的服務支持系統，對一線市場提供有效的專業指導與服務支持。
具體而言，像企劃部、銷售管理等關鍵營銷職能部門應成為一線市場的“軍火庫”，研究、總結、提煉各種營銷手段，如促銷方法、促銷員管理手冊、客户服務指南等，用於對一線市場提供指導。
人力資源部門不但應做好招聘、培訓、考核、薪酬等專業人力資源服務，同時應成為各一線管理人員的人力資源顧問，指導各一線管理者掌握人力資源管理技巧。因為企業員工隊伍的培養依賴於各級管理者對其下屬的指導與管理，僅靠人力資源部門是難以完成這一使命的。因此，人力資源部門不僅要成為員工隊伍培育機制的構建者，同時應成為各級管理者的人力諮詢顧問。
2.管理流程與規範的建設與完善
除發揮職能部門的專業服務職能外，企業應注重核心管理流程與規範的建設與完善，如訂/發貨流程、促銷執行流程、應收賬管理和費用管理制度等等，以清晰前後台權責關係與合作方式，避免因權責不清、流程宂長造成前後台協同效率低的問題。
在流程規範建設時應注意的是一定要簡單明瞭，簡單才能執行和落實，切忌繁文縟節，犯本本主義的錯誤。同時，還應根據市場狀況與業務發展需要，隨時調整流程規範，保證流程規範與業務發展的一致性，避免流程僵化，影響運作效率。
三、職能部門員工隊伍建設
1.職能人員的遴選
職能部門的專業服務職能要求職能人員必須具備相對較好的專業研究能力與學習創新精神，同時應瞭解企業的業務，這樣才能較好的為一線市場提供指導與服務。
企業應根據自身的文化、組織、管理的特點和發展方向，以及市場環境、競爭策略和行業特點等具體情況，建立企業特有的、科學的遴選標準，採用比較客觀、準確的素質、能力和潛力測評方法，遴選出適合企業特點、具有潛質的優秀營銷職能人才。
2.職能人員的培訓
對於職能人員應注重對其專業理論的培訓，同時對企業業務知識的培訓，以便使其開闊視野提高研究能力，同時能夠將理論知識應用到實際工作操作之中。
具體培訓形式可採取：1.外派專業培訓；2.同行業交流；3.企業內部培訓 4.與一線業務人員進行多種形式交流，如不定期到一線市場與業務人員溝通等。
3.職能人員的績效管理
營銷組織中職能部門的工作，不像一線部門那樣直接與銷售業績掛鈎，而往往以服務性、臨時性工作為主，考核指標較難量化。在實際的KPI指標設計中，建議設計涵蓋三方面的指標：體現專業能力的“職能型指標”、成果改善的“改進型指標”，重大改變或政策舉措出台的“專項任務指標”。
此外，應加強對職能人員的計劃管理，避免出現“為結果而結果”的現象，避免應急事件的處理成為其績效考核的主要依據。
最後，在過程指導中，上級管理者應積極引導其下屬圍繞市場去發揮專業職能，避免脱離市場實際或部門內部自行運轉，併為其完成工作任務或計劃目標提供必要的市場調研、輪崗等機會。儘可能避免成為工作的“直接指揮者”、“干涉者”，而應成為專業部門成長的支持者。
4.職能人員的薪酬
職能人員薪酬模式最好採用崗位資格工資制，不同專業能力的人員薪酬水平不同，以激勵職能人員提升其專業能力。其薪酬的固定比例應大於浮動薪酬比例，以保證職能人員工作的穩定性。
營銷組織的職能人員的獎金應與企業整體業績表現掛鈎，尤其是企劃與銷售管理等核心職能部門人員，以體現營銷組織業績導向的企業文化。此外，對職能人員的獎勵應以正向激勵為主，如設立創新獎、服務獎等，以鼓勵職能人員進行創新，保證服務質量。（王毅）

來源：營銷學苑