建設企業內部管理制度

企業要發展必須有良好的外部環境，但任何外部環境的改善都不能取代企業內部管理。因此企業必須練好內功，固本強基，向管理要效益，在管理中求發展。企業內部管理之要義在於內部管理的企業內部管理制度化，大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規範的企業內部管理制度。

我司自創立以來在企業內部管理制度建設方面，取得了較大的成績，1997年我司還將公司內部規章企業內部管理制度彙編編成冊以方便各級職員瞭解、學習和遵循。在本次內部問卷調查中部分職員認為我司內部規章企業內部管理制度還必須進一步完善，如在生產管理、財務管理、母子公司關係等方面，部分職員這一看法是必然的，公司高層也充分意識到了這一問題，因為企業在不斷髮展，制定企業內部管理制度的因素也在不斷變化，因此，今年公司要在健全、完善內部規章企業內部管理制度方面要下大力氣，爭取在下半年要把內部規章企業內部管理制度進行整理、完善、彙編成冊。重點要在生產管理、財務管理、人事管理以及母子公司關係等方面要有新突破。

在企業內部管理制度建設方面要排除以下錯誤認識：

有的職員認為企業內部管理制度訂的太多，不利於職員個性的發展和創造性的發揮。我們十分讚賞有個性、有創造性特點的職員，但任何個性和創造性都必須有利於企業整體的利益，否則其個性越強，創造力越強，對企業利益的損害就越大。美國是世界上法律最多的國家，但美國公民並沒有因此失去個性和創造力，事實上卻完全相反。

還有一部分職員甚至管理人員認為"將在外，君命有所不受"，只要能把事情做好就行，不要受企業內部管理制度的約束。看看中國歷史，君命有所不受的大將們"黃袍加身"，犯上作亂的血腥場面比比皆是。古代的"君命有所不受"是因為當時信息傳遞條件的限制，"君"對戰場的信息作不到及時、準確的把握。而現代社會通訊、交通完善發達，如果在末經"君"授權的情況下再談所謂將在外君命有所不受，此將決不可予以重用。沒有規矩，不成方圓，這也是古訓。至於"只要能把事情做好了就行，不要受企業內部管理制度的約束"，此想法更欠妥當。今天你也許在沒有遵守企業內部管理制度的情況下，做好了一件事，明天你就可能因違反企業內部管理制度而砸了一件大事。

要搞好企業內部管理制度建設要堅持以下四項基本原則：一是嚴密性原則。理想的企業內部管理制度應當在出台前後可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性原則。即要針對企業的實際情況，制定出切實可行的企業內部管理制度，如果脱離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個"畫虎不成反類犬"的結局。三是無偏袒原則。管理企業內部管理制度一經公佈，就對企業組織內部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性原則。任何獎懲企業內部管理制度都應講求時效，特別是對違規行為的處罰。在通常情況下，違規行為一經發現就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。

企業內部管理制度關於激勵與約束機制

企業須建立良好的激勵與約束機制，這已成大家的共識，改革開放發展到今天很少有人對此產生異議。但是人們對激勵與約束機制的理解，卻有很大的差別，從我司去年進行的問卷調查中就可以看到這一點。

首先談談關於激勵機制問題。

講到激勵機制相當部分職員首先反映的是工薪、福利待遇或是職務的提升。我認為這是激勵的一個重要部分但不是全部。管理專家陳惠湘先生認為，激勵説透了也就是三層東西：一是給做事的人充分的權力；二是給做事的人提供成就感滿足的機會；三是給有功者提供必要的物質滿足。萬向集團戰略與發展首席代表夏伯堯先生把激勵機制概括為薪資激勵、股權分配激勵和企業文化激勵三個方面，而企業文化激勵又概括為理念共鳴激勵、企業目標激勵、企業形象激勵、發展前景激勵；作為機會激勵和文化氛圍激勵六項。我認為他們對激勵機制的理解是較全面的，這對完善我司激勵機制也是很好的啟發。

在本次內部問卷調查中有相當部分職員認為公司對高、中層有較好的激勵機制，對普通職員則沒有。公司高層已充分注意到職員的這一心態，目前公司及公司工會正在積極探索麪向全體職員的股票期權方案，該方案如得以實施，我司又將率先打破股票期權一般只在管理層實施的做法。

講到激勵機制不得不談到經營者報酬問題。目前多數企業在經營者報酬這一問題上存在着兩個極端，一是相當部分國有企業或國有控股企業仍然按國家公務員的標準核實工資或是按職工平均工資的2-5倍的年薪制。另一個極端，經營者報酬完全與企業利潤掛鈎，即按企業利潤的百分比計算經營者報酬。

上述兩種做法都不科學，前者違反市場經濟規律，至少違反按勞分配原則。後者只注重企業的短期效益，是一種近視眼光。我認為企業經營者的報酬應取決於企業經營者的市場定位和企業發展狀況以及有利於企業經營者穩定三個因素。

第一、企業經營者的報酬必須有體現企業經營市場價值的起碼基本薪金，這與企業的盈虧沒有必然聯繫，這是企業經營者人才市場所決定的。

第二、企業經營者的報酬還取決於企業發展狀況即對企業的貢獻。企業發展狀況除了利潤外還要考慮企業可持續發展的能力，這包括制定科學可操作性的企業發展戰略、企業內部管理制度創新和技術創新、企業文化建設以及企業人力資源的開發。

第三、企業經營者的穩定對企業的發展至關重要，如果經營者走馬燈式的輪換，企業的發展無從談起，這是確定企業經營者報酬必須考慮的因素。

其次，談約束機制問題。

企業經營者的約束機制應當來自三個方面，一是來自外部約束，即國家有關法律規定以及社會專業機構如稽察、審計、監管。二是來自內部約束，如監事會、職員。職員對企業經營者的約束關鍵在於職員持股，也就是説職員只有將自身的利益與企業發展緊密聯繫在一起的情況下，職員才會真正關注經營者的行為，企業經營者也才能真正正視職員的建議與要求。三是經營者自我約束。要讓企業經營者感到在經營者位置上能充分體現自身的價值，使其十分珍惜自己的崗位。

企業內部管理制度關於母子公司關係

本次公司內問卷調查雖然對母子公司的關係所提及不多，但在公司動作過程中常常會出現以下問題，諸如"總部管得太多了或管得太少了？""此事該總部管還是子公司管？""子公司是獨立法人，總部有無權力干預子公司？""當總部利益與子公司的利益發生矛盾時如何處理？"等等。目前國內集團化公司大都存在這些問題，處理不好，將嚴重製約着集團的健康發展。母子公司關係問題核心是如何確定母子公司的管理關係，如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點，也就是説如何既能充分發揮下屬企業的積極性和創造性，又能有效地控制和約束下屬企業經營者的行為。

陳維輝總裁對母子公司關係概括為要按公司法的規定規範動作，要放權到位、監控到位。我司《XX年經營指導思想和主要工作》根據陳總裁的上述指導思想，也進行了相應的闡述。但是要真正理順母子公司關係我們仍然要做很多工作，仍然需要一個過程，但關鍵還在於母公司和子公司的企業管理人員要在一些原則問題上形成以下共識。

(一)要發揮集團整體優勢和規模經濟，服從集團發展戰略

集團內的子公司不同於市場環境下的獨立法人公司，它更強調整體性，這也是成立集團的初衷。子公司是母公司為實現發展戰略目標的一線企業，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的監控，按照整個集團的戰略規劃協調發展。相反，如果子公司諸侯割據，各自為戰，甚至與母公司整體發展戰略唱對台戲，這樣子公司的經營者要堅決予以撤換，如果子公司的主營業務與母公司發展戰略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以關閉。

因此，母子公司要做到以下統一：

統一集團的核心思想和理念系統，保持職員行為規範和企業識別系統的一致性；

統一帶普通性的企業標準和規章企業內部管理制度，保持集團理念的一體化；

統一規劃集團的產業佈局和投資項目，保持發展戰略和決策的一致性；

統一財務管理系統，保持控制體系的一體化；

統一管理層人員的招聘和任用，保持人事、組織企業內部管理制度的一致；

統一提供能發揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、人員招聘、社保、法律諮詢、重要社會關係處理等服務。

(二)母公司的意志要在子公司股東會董事會中得到體現並予以貫徹

在現代企業內部管理制度條件下，母公司的意志不能用行政手段直接對子公司下指令，母公司的意志要通過股東會、董事會即按照公司法、公司章程的規定予以體現。集團內的子公司是由母公司全資或控股投資而成立的，母公司至少是子公司的最大股東，因此，要強化子公司股東會、特別是董事會的職能，母公司委派的董事、董事長要明確自己的定位和職責，要切實貫徹母公司的意志。

(三)要建立子公司經營者的利益與母公司利益相一致的激勵體制

許多集團的子公司經營者的企業內部管理制度從子公司局部利益或個人利益出發，抵制母公司的意志，從而造成母子公司的矛盾。如果設身處地為子公司經營者着想，當母公司為了整體利益總是損害子公司的利益時，子公司經營者的積極性、創造性是絕對不可能得以發揮，畢竟現在是市場經濟的社會。因此，母公司不能將子公司當作掌上的算盤來隨意撥打。