杉杉集團鄭永剛：“服裝元帥”的戰略企圖

被世人譽為“服裝界的巴頓”的杉杉集團的董事長鄭永剛，時時顯露出幾分狂傲之氣，更有瀟灑風骨。他並不滿足於人們對他的“巴頓將軍”的稱謂，他有一句名言就是：“將軍與元帥的區別在於，將軍決戰在戰場，元帥決策於後方，在市場經濟的戰場上，我要做元帥。”

其實，鄭永剛在生活中並沒有大公司老總那種總是有處理不完的公務，總是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部的現象。每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期一必不可少地打兩場高爾夫球，他實在是過得太瀟灑了。

後來有人讓鄭永剛談談其中的奧祕，鄭永剛毫不遮掩地説：其實每一個人都分配一項工作，等於是每個人就吃自己前面的一碗飯，如果你把別人的飯給吃了，別人餓了，你也撐了。就這麼回事，工作也是一樣。所以必須掌握管理技巧。52個公司，這麼多人你能一一管得了嗎？你不能管。如果你使用寶塔型的管理，你就會管好你的團隊的人，他們再去管中層的人，再讓他們去管，就是一層一層的管理，這寶塔型的管理、是科學的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最後事也做不好。通過寶塔型管理，你就會有更多時間來思考、來決策。同時，作為公司的決策人需要有個健康的心態健康的身體，這是對事業的一個最大的保障，一個人生活在自由放鬆的環境裏，可以隨意交往，謀略策劃未來。這一切都需要時間，而一個企業家的時間來源也許就在於“寶塔型管理”。

事實上，寶塔型管理必須有“寶塔”牢固的基礎，而這個基礎是什麼呢？杉杉人認為這個基礎就是人才。

在創業初期，鄭永剛捷足先登，開始“搶奪”人才。設計大師王新元是眾多對手爭取的目標，1996年，在國內服裝界、杉杉卻率先聘請其為首席設計師；西裝老“紅幫”第六代傳人張橋樑，也被鄭永剛“搶來”，將他委託為總工藝師，並提升了他的工資，請他設計出最好的西裝。這位設計高手，見鄭永剛如此誠心重用，就使出了渾身解數，精心設計了一個又一個新型的西裝式樣。其中有一個式樣獲得了全國西裝設計一等獎；葉英偉是享譽意大利、香港等地西裝權威，原是夢特嬌公司技術顧問，重金難以招聘，鄭永剛就通過組織中外合資的形式，與他合建一時裝公司，由他負責杉杉的開發，並對杉杉進行指導，他的到來，不僅帶來了他本人的技術、業務，同時引進了一批在他周圍的以及跟他學過藝的西服才子，從而使杉杉的品牌大大提高。

鄭永剛“寶塔型管理”有一個顯著特點，不僅要“搶來”人才，而且更應該經營人才。杉杉一方面用重金和一流的環境吸引人，另一方面建立符合現代的用人機制，對人才委以重任，任人才充分施展才華和本領。

世紀跨越之時，杉杉投資上千萬成立設計總部，同時鄭永剛通過各種途徑，網羅了許多具有真才實學的人士；同時把總部遷到上海。第一年，杉杉就吸引了60餘名國內外高級人才，杉杉人才隊伍中不僅有一批教授、高工、院長等高級人才，還有一批意大利人、法國人、日本人。

21世紀是知識經濟的時代，面對知識經濟的挑戰，企業除了實現制度化管理，更 訂的一條就是要建設學習型組織。杉杉企業在經歷了七八年的高速發展之後，做出了一英重要的舉措就是培訓，通過培訓來實現企業的創新。然而，杉杉培訓的主要精力是對所有中層以上的人員進行培訓。2001年上半年，杉杉在培訓上就花了500多萬元，包括新加坡FDS公司，台灣艾肯公司為杉杉導入特許經營、整合企業文化方面的培訓。

説實在的，兼任中國服裝協會副理事長、中國服裝設計師協會副主席，南京理工大學客座教授的鄭永剛對服裝設計也是門外漢，但他經營投資型的杉杉集團時並不感覺有什麼困難，對於項目是否可行，是否值得去投資，鄭永剛有一批智慧團，由經濟專家、科技專家、投資專家組成，大家對項目進行充分的考察，再投資決定，鄭永剛實行一票否決制，確保風險最小。這就是“寶塔型管理”的妙處。

對此，鄭永剛曾有趣的作過一個比喻：騎自行車看10米，開汽車看200米，開飛機看方向，我覺得我是開飛機的，看方向就行了。現在集團下屬有52個公司，11000餘人，我一個人怎麼管得過來？企業家是稀缺資源，不要做老黃牛，而是要用好廠長、經理和科技人才。

現在我只做5件事，第一是集團的發展戰略；第二是投資決策，這需要強大的專家團支撐；第三是總經理、財務總監等高級經營管理人才或經營團隊的引進；第四是機制創新，讓人才安心做事；第五是企業文化的整合和創新。一個公司的決策人需要有一個健康的心態、健康的身體，同時要一個好的場所與成功人士交流，這是對事業最大的保障。

當然，鄭永剛也有力不從心的時候，比如操作國際貿易，與西方人的思維、思想差異等等。他説5到10年後，杉杉成為國際化公司，規模更大時，他將辭去總裁職務，請國際人才做CEO，自己做董事局主席，而杉杉集團的“寶塔型管理”要延伸下去。

案例分析：管理寶塔的巔峯

中國服裝行業一共有42000多家企業，進入國務院頒佈的520家國家重點企業的服裝企業，唯獨杉杉。原因之一就是杉杉實行了“寶塔型”管理。

將軍因勢而動，元帥因故而策。“商場如戰場，我的角色就是元帥。”鄭永剛如是説。説實在的，行伍出生的鄭永剛不懂服裝工業，但他懂市場，懂得管理，懂得如何把製作服裝需要的各種專業人才組織起來，決勝於市場。鄭永剛最大的管理技巧就是善於站在“寶塔”巔峯審視市場和企業，最大的能力就是組織人才的能力。

鄭永剛看上去很“酷”，西裝革履，談笑間渾灑自如。“酷”的原因就是，因為他巧妙地利用了“寶塔型管理”，騰出了寶塔的時間，去制定戰略構架、去思考企業的發展方向、去把握風雲突變競爭市場的脈搏，去統帥和組織人才尊基杉杉企業大廈，所以杉杉集團才有了騰飛，才走上了行業的巔峯。從杉杉集團的“寶塔型管理”實戰案例中我們不難發現，只要擁有了符合自己企業特色管理藝術，企業若想在硝煙瀰漫的市場競爭中瀟灑自如，就不是一件難事。

來源：慧聰網