惠普：三種方法 三種人才

孫振耀説：“我沒有座位是不要緊的，總裁的工作是如何給員工安排適合他們每個人的座位。”

惠普全球副總裁、中國區總裁 孫振耀

惠普公司成立於1939年，是美國硅谷第一家高科技公司，也是最早進入中國的高科技公司，更是至今為止少數幾家能夠冠名“中國”的外資高科技公司。我們非常珍惜“中國惠普”這幾個字。惠普目前在中國有商學院及IT管理學院、37個服務中心、220個金牌服務網點，同時我們有在上海、北京、大連的軟件中心。我們的發展理念不僅是產品、服務不斷多元化，同時包括全球市場的多元化。近年來，惠普連續三次獲得了中國最受歡迎的企業獎，什麼原因？我個人認為，人才的培養、培訓是惠普成功的關鍵。在此我想談談什麼是惠普用人之道。

四類員工

我們的人才培養重點是哪些人？根據員工現有表現和發展潛力我們把員工分為四類：第一類員工現在可能表現比較差，但是非常有發展潛力，特別是剛從學校畢業的學生，我們把這類員工列為可培養的人才；第二類是現在表現比較好，同時也有發展潛力的員工，每一個公司都希望有很多這樣的員工，我們把這類員工歸類到明日之星；第三類員工現在表現是中上，同時發展潛力也是中上的，我們認為他們是一羣可靠、實幹的員工；第四類員工不僅現在表現差，同時又沒有發展潛力，我們認為這種人是公司應該注意的並對其提供忠告的。對於人才投入，我們認為重點應該放在明日之星以及可靠實幹的員工上。很多企業更多重視培養明日之星，我們認為明日之星固然重要，但是公司裏的大量工作都是由可靠、實幹的員工來做的，所以我們要給他們培訓。

三類人才

我們需要哪些人才？惠普把人才分為三類：專業人才、管理人才、領導人才。差別在什麼地方？領導人才重要的是決定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做對做好；而專業人才的工作是具體解決不同問題的。這三類人才在公司裏面必須能夠適當地發展，同時從公司的投入角度來看對三類人才都要培訓。

其中，最難培養的是領導人才，在中國快速發展的環境中，要判斷哪些信息對我們有益是比較困難的，正因如此我們對領導人才培養方法也是不一樣的。知識、技能、工作方式、方法非常重要。比如知識，包括市場知識、社會發展知識、不同專業的人才要有不同的知識。不斷豐富知識、更新知識是非常必須的。因為一般的知識在快速變化的今天一年兩年就被淘汰掉了，所以惟一的辦法就是不斷更新知識。

還有一點也很重要，那就是企業的價值觀。一家企業認為什麼是好的人才，除了具備較強的專業水平、管理能力和領導能力之外，個人的價值觀必須和企業價值觀一致或接近。一個企業的價值觀由很多人組成，只有每個人的價值觀相近才能發揮企業的價值觀。惠普非常重視企業的價值觀，在選拔人才上，越是高層的經理，他本身的價值觀跟惠普價值觀是否一致，在很大程度上決定了他是否能夠獲得升遷。

三種方法

惠普培養人才的方法基本上有三種：第一種是訓練課程的方式，毫無疑問這是一個最基本的方法。利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以便於他們發揮所學到的知識和技能；第二種是教導。教導就是説員工的部門經理必須是他的導師。我們要求經理能夠對員工不同的表現有不同方式的指導，而且我們認為導師並不限於他所在的部門內，我們鼓勵員工尋求外部導師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。過一段時間經理就跟員工聊聊對公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困難。最後一種是崗位鍛鍊。我們認為派給員工適當的任務是非常重要的，這就是我們所説的在職崗位訓練。比如説我們談到培養國際人才，如果這樣的人老是放在中國，沒有機會接觸到全球的環境，當然也很難培養出相應的知識和技能，所以送到國外一兩年積累經驗再回來這樣對他是有好處的。比如，對於一些關鍵人才我們採取輪調的方式，在部門之間、公司之間互相輪調。拿我自己當例子，我來惠普公司至今已將近23年的時間，從暑期實習生開始，後來成為正式員工，從工程師開始，我擔任過分公司銷售業務、分公司經理等多個職務，平均一兩年就換一個工作崗位，我認為這對我的成長是大有裨益的，我為自己有如此豐富的工作經歷感到高興。

培訓必須有制度、有計劃、有系統，像大學培訓一樣必須要有一級、兩級、三級，根據員工不同的需要給予有針對性的培訓。比如説第一次擔任經理我們更關注的是讓他了解作為一個經理應該做哪些工作，怎樣領導一個團隊完成工作；往上提拔更關注訓練課程，利用計算機做一個模擬環境，這個模擬環境和惠普商業環境差不多，參加培訓的經理每天做出產品開發、市場資源、人力資源等等方面的模擬訓練，最後用平衡記分卡來評估。這是經理們思考、決策非常重要的一種訓練課程。雖然方式不同，但重要的是有制度、有規劃，按照他的級別、時間給予訓練，也就是孔子説的因材施教。

從教導方面來看，經理必須學會因材施教。對於意願和能力都很低的人，經理有必要對他提出警告；反過來那些工作意願非常強，工作能力也非常高的員工，經理只要扮演一個諮詢的角色就可以了。給他一定的空間，讓他充分發揮。但是對於高意願低能力的人就需要給他重點培訓；對高能力低意願的人必須給予耐心輔導，工作、家庭是否碰到什麼困難，我們的經理要會做思想工作。這是訓練經理人員如何成為一個優秀的導師的框架。

教導不能僅限於內部，必須積極利用外部資源。我們認為要成為高素質領導必須學習借鑑別人成功的經驗。所以我們在公司內部成立了一個領導力發展中心，這個中心的目的就是提供一個平台，讓各界成功人士來惠普對話，比如從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導演到科學家都到惠普發展中心來論道，這對培訓員工有很大的影響，讓他們理解什麼是成功以及如何成功。

此外，我們不僅注重結果，更注重過程，結果的要求大多是一樣的，但是完成的方法有很多種，我們特別強調完成任務的方法，是用平衡記分卡記錄員工的表現，不僅包括財務成效，還包括完成方法、管理效能，還有客户滿意度及忠誠度。這樣，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵我們的經理員工提高自己的綜合能力。

來源：人力資源報網