惠普用人的三種方法

孫振耀，1982年加入HP公司，現任HP公司全球副總裁兼HP中國區總裁，全面負責HP公司在中國大陸與香港特別行政區的業務和運作。並在2001年、2002年和2003年連續三次被計算機世界集團評選為“IT財富人物”。

近年來，中國惠普連續三年獲得了《經濟觀察報》評選的“中國最受尊敬企業”。究其原因，我個人認為，人才的培養、培訓是我們成功的關鍵。

如何用人、用什麼樣的人是HP企業文化的核心，這個核心的本質就是一個以人為本的管理精神。培養一流人才、提供最佳客户體驗、與中國共同成長，是中國惠普的三個發展願景。有人問我為什麼把吸引和培養一流人才放在第一位，因為我們相信如果沒有一流人才，就無法提供最佳客户體驗；不能夠提供最佳客户體驗，就沒有足夠的競爭力與競爭對手進行競爭，也就無法與中國共同成長。

三種方法

惠普培養人才的方法基本上有三種：第一種是訓練課程的方式，毫無疑問這是一種最基本的方法。利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以便於他們發揮所學到的知識和技能；第二種是教導。教導就是意味着員工的部門經理必須是他的導師。我們要求經理能夠對員工不同的表現有不同方式的指導，而且我們認為導師並不限於他所在的部門內，我們鼓勵員工尋求外部導師，不僅包含部門以外的，也包含公司以外的。過一段時間，經理就會跟員工聊聊對公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困難。最後一種是崗位鍛鍊。我們認為派給員工適當的任務是非常重要的，這就是我們所説的在職崗位訓練。比如説我們談到培養國際人才，如果這樣的人只是在中國工作，沒有機會接觸到全球的環境，當然也很難培養出相應的知識和技能，所以把員工送到國外一兩年積累經驗後再回來，對員工是有好處的。又比如，對於一些關鍵人才我們採取輪調的方式。拿我自己當例子，我來HP公司至今已將近23年的時間，從一開始的暑期實習生，到成為正式員工，從工程師，到擔任分公司銷售業務、分公司經理等多個職務，平均一兩年就換一個工作崗位，我認為這對我的成長是大有裨益的。

因材施教

人才培訓必須有制度、有計劃、有系統，就像大學培訓一樣，根據員工不同的需要給予有針對性的培訓。比如説第一次擔任經理的員工，我們更關注的是讓他了解作為一個經理應該做哪些工作，應該怎樣領導一個團隊完成工作；如果是再往上提拔，我們更關注訓練課程，模擬一個接近真實的環境，對參加培訓的經理進行訓練和評估，培養他們思考、決策的能力。雖然培訓方式不同，但重要的是要有制度、有規劃，按照他的級別、時間給予相應的訓練，這也就是孔子説的因材施教。

從教導方面來看，經理必須學會因材施教。比如對於那些工作意願非常強，工作能力也非常高的員工，經理只要扮演一個諮詢的角色就可以了，給員工一定的空間，讓他充分發揮；而對於高意願、能力有待提高的人就需要給他一些重點培訓。我們的經理還要會做思想工作。這也是訓練經理人員如何成為一個優秀的導師的框架，我們把它當成系統工程來做。

教導不能僅限於內部，必須積極利用外部資源。我們認為要成為高素質的領導人才，必須學習和借鑑別人的成功經驗。所以我們在公司內部成立了一個“領導力發展中心”，這個中心的目的就是提供一個平台，讓各界成功人士來HP與員工對話。從前任上海市市長到GE總裁，從著名演員、導演到科學家，都曾經到“領導力發展中心”來論道，這對於培訓員工有很大的影響，讓他們理解什麼是成功以及如何成功。

此外，我們不僅注重結果，更注重過程，結果的要求大多是一樣的，但是完成的方法有很多種，我們特別強調完成任務的方法。員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵我們的經理員工提高自己的綜合能力。

總結起來，HP的用人之道就是：尊重人、培養人、鍛鍊人、各盡所能，人適其位。（張俊才）

來源：中國經濟週刊