“好孩子”如何長大？

2003年早春一個暖洋洋的下午，離蘇州不遠的崑山陸家鎮郊外的空曠場地上，一輛嶄新的粉紅色雪佛蘭克爾維特敞篷跑車(Chevrolet Corvette)正在疾馳，車輪下的道路崎嶇不平，它一會兒開入鵝卵石路面，一會兒又駛上粗礪的沙石路，過了一會兒，它又爬上坡道，進入彎道。場地邊緣，一輛紅色奔馳SL敞篷跑車正蠢蠢欲動。

車輪與地面摩擦時沒有發出車迷們熟悉的尖叫聲，場地周圍也沒有狂熱的觀眾——車上甚至沒有駕駛員，場地邊的一名男子用遙控器指揮它做着各種動作，並記錄着過程中得到的各種數據。

這是一輛與眾不同的克爾維特。它的車長只有1.6米，電瓶驅動，最高時速9公里。它的製造者也並不是美國通用汽車公司，而是崑山的好孩子集團。

幾個月後，雪佛蘭車友會為慶祝克爾維特——美國汽車工業史上的第一款跑車——下線50週年，在美國為它舉辦了大型慶祝活動，50年來通用出品的每一款克爾維特都來亮相，包括第一代、產量只有300輛的那款“老爺車”，好孩子的“兒童版克爾維特”也在其中，並引起了轟動。緊接着，這款童車便在美國以多利爾青少年集團(Dorel Juvenile Group)旗下“安全第一”（Safety 1st)的品牌在美國上市，兩年內售出15萬輛。

2004年，標價299美元的克爾維特童車被美國最大的玩具零售店玩具反斗城(TOYS "R" US)評為全美年度最佳兒童用品。一個年輕父親在給他三歲的兒子買了這款童車後，在玩具反斗城的網站上留言説：“不公平！為什麼我小的時候沒有這麼好玩的東西？”另一位父親自己狂熱追捧克爾維特跑車，所以給兒子買了這款童車，從那之後他兒子每天都呆在自己的克爾維特上。

儘管這輛“跑車”時速不足10公里，最大承重量不過60公斤，但它擁有一個孩子在玩具車上可以夢想到的一切：方向盤、檔位、剎車、大燈、轉向燈都是真正可控的，前大燈還可以向外翻轉，啟動聲、喇叭聲齊備，甚至還有收音機和可以推拉的飲料盤，整體外觀設計經通用汽車授權，完全仿真。

美國的父母們可能會因此感激多利爾、玩具反斗城甚至通用汽車公司，但沒人知道“好孩子”——儘管克爾維特童車的研發、設計到製造都是由它來完成。同樣，美國家庭中使用的嬰兒手推車和汽車兒童座椅，有超過三分之一由“好孩子”設計和製造，這一比例目前還在以每年10%的速度增長。但仍然沒有人知道“好孩子”。

好孩子集團的產品進入了全球4億家庭，在中國也佔領着童車市場70%以上的份額。2005年，好孩子集團的年銷售收入達到25億元，其中將近80%的銷售額來自海外市場。而這家全球最大的童車製造企業被眾多海內外媒體強調的，它與其他“中國製造”者的最大區別，同時也是它最樂於對外宣傳的亮點，在於它自主研發、設計了自己的大多數產品——儘管如此，好孩子集團仍然只是“全球最大的童車製造企業”，它的淨利潤率不到4%，僅與國內童車OEM企業的平均水平相當。而它的美國合作伙伴多利爾青少年集團多年來淨利潤率始終在10%左右。

在“中國製造”的成本逐漸攀高、其他新興市場紛紛與中國爭奪製造業機會、而中國企業紛紛打出向“中國創造”轉型一類口號的今天，好孩子集團似乎已經領先中國同行們一步，站在了代表未來方向的位置之上。

但顯而易見的弔詭是：這樣一個標榜自主研發的企業，卻為何無法通過進入高附加值的設計研發領域而提高利潤率，更無法在海外市場樹立自己的品牌？自主研發對於好孩子而言意味着什麼，又給它帶來了什麼？

【內向的設計師】

1989年，陸家鎮中學的副校長宋鄭還當上了校辦工廠的廠長，奉命挽救這個曾是五金件廠的爛攤子。敢想敢作的宋老師當時立志要做“世界上沒有的產品”。一個偶然的機會，有人問他：你們廠裏能生產童車嗎？如果能，我就下訂單。這成了好孩子集團的緣起。宋還親自參與了好孩子的第一款多功能嬰兒車的設計。4年後的1993年，好孩子集團的銷售收入已經過億，成為中國第一大童車企業。

1996年，宋鄭還帶着一款取名為“爸爸搖，媽媽搖”的童車去了美國，打算參加一個兒童用品展。到了才發現參展的資金準備不足，情急之下，這個中年男人在展會門口做起了廣告。還真有將信將疑的美國廠商跟着宋去了他下榻的旅館，其中包括多利爾青少年集團北美區總裁尼克•科斯泰德(Nick Costides)。彼時，多利爾正在考慮撤出童車市場，但是宋帶來的那輛擁有一個漂亮大弧形車樑的樣品令他眼前一亮，而車架的巧妙結構設計更包含了多重功能。3天后，科斯泰德從美國趕到了崑山，雙方簽署了合作協議。多利爾成為好孩子集團的戰略合作伙伴。

從創業伊始，宋鄭還就走上自主研發設計之路。説起來，這還是拜校辦工廠的“爛攤子”所賜。這家1972年就存在的工廠做過沖壓件、馬達、微波爐，甚至還做過從硫酸銅中提取銅這樣的事情。廠裏頗有一些機械和結構工程師。自從開始做童車，工程師們的精力就轉向了車架的結構設計：一副推車架如何通過調節，變成可以搖晃的搖籃，再一調節，又變成一個大幅度搖擺的鞦韆；為了方便攜帶和儲藏，車架如何摺疊為儘可能小的體積；摺疊如何能夠更方便。

在好孩子集團的推車部，有一位“天才”結構工程師瀋海東。好孩子集團曾經拿到一家德國公司生產的兒童推車，可以通過7步摺疊起來，在研究這輛樣車的基礎上，瀋海東和他的團隊用了半年時間推出一款可摺疊推車，只用一步就摺疊起來。“三維摺疊的難度是非常大的，”好孩子集團的設計總監傅月明對《環球企業家》説。固定車架設計容易得多，動態車架的難度在於要考慮到方方面面：布套會妨礙摺疊，鐵架會妨礙，結構會妨礙，一妨礙就折不起來。傅月明的辦公室裏放着另一個車架，他走過去，像收雨傘一樣把那個車架“收”起來，整個車架也變成一個雨傘的大小。

1997年，多利爾準備參加在美國達拉斯舉辦的嬰兒用品展，科斯泰德跟宋商量：“我們準備好了15款車，你們能不能拿3款新車型出來，我們一共展出18輛？”宋的回答是：“18輛太少了吧。能不能把這個數字至少乘以3？”這個有點瘋狂的數字讓科斯泰德吃驚不已。展會上，好孩子果真拿出了50多款新車型。也就是從那時起，好孩子一舉成為嬰兒車行業的主流供應商。

“好孩子的設計部門中，功能結構力量是很強的，模具設計也很強，”橋中設計諮詢公司的總經理黃蔚對記者説。黃蔚的公司曾在2005年為好孩子集團做過為期半年的設計管理諮詢。宋鄭還自己的説法則是：“機械性能設計是中國研發人員的強項。”好孩子集團擁有的專利已經達到2200多項，直接在美國註冊的有40多項，其中絕大多數是結構設計方面的專利。好孩子甚至發明了“摺疊比”這樣的新詞彙，它指童車展開的體積與摺疊後體積的比值。

市場份額最大，結構設計能力超強，這些居然都不足以令好孩子集團在國際市場成為一線選手，問題出在哪兒？

讓我們看看硬幣的另一面：好孩子的研發中心共有100多人，工程師佔到大多數，有60-70人、負責造型設計的工業設計師10人左右，剩下的是做模型的工人。僅僅從數字層面直觀，就能看出它的設計力量主要集中於機械結構設計。然而設計總監傅月明卻對記者説：“童車設計沒有技術壁壘，技術上沒什麼尖端的東西，但有設計壁壘，設計主要指外形。”

反觀美國童車市場的第一品牌葛萊(Graco)，它的成功一度讓好孩子“看不懂”：葛萊就憑着一個車架打天下，只在造型和外觀上變化出儘量多的設計，萬變不離其宗，卻能以高價位主導美國的高端市場。

甚至由好孩子代工的Eddie Bauer童車，也只是“布套變一變，面料變一變，品牌改一個，就賣專賣店的價格，它的車架是跟我們的一模一樣，”傅現在最大的體會是，“其實所謂的高端，就是軟性價值高。”

由於好孩子無法提供歐美市場更為看重的“外部”設計，它的議價能力顯著降低。在與多利爾的合作中，多利爾並不為它看中的每一款“好孩子”的設計支付費用，買下其知識產權，而是由好孩子集團在量產定價時通過成本加價攤入設計費用。好孩子集團拒絕透露設計研發的成本，或它在定價時所佔的比重。

在一個最粗淺的層次上理解，好孩子的強項在內部結構設計，在造型和外觀方面上還無法滿足國際市場的需求。而令它尷尬的是，好的結構“賣不出價錢”，反而是“布套變一變”就能“賣專賣店的價格”。“內向”的好孩子吃了個啞巴虧。

【掃射還是點射】

但外觀造型絕非真的粗淺到只是“布套變一變”。參與過中國第一輛自主轎車研發、曾任上海第二工業大學設計系主任的傅月明深知這一點。外型設計不光與功能和舒適度有關，更重要的是美學和文化上的因素決定。這讓遠在崑山、幾乎沒有海外生活經歷的好孩子集團工業設計團隊感到捉襟見肘。

“説白了，我們很多產品設計出來之後，都要經過別人的手再弄一下。我們還不能掌握自己的命脈。美國人改動得比較多，外型、色彩、面料都有；歐洲人則只要我們的車架，其他的他們全部都重新設計，”傅月明無奈地説。

在這方面，多利爾會盡量配合好孩子集團。多利爾自己的研發部門會實施各種研究項目、市場調查和民意調查，得出的結論，多利爾以表格和數據的形式與好孩子集團共享，幫助後者瞭解美國市場消費者的關心和興趣。傅承認，與多利爾的合作對好孩子產品研發是一個很重要的推動。與此同時，他能做的就是促使其團隊更多地接觸歐美市場優秀的產品設計，學習領會其中的美學和文化內涵。

宋鄭還為他的“好孩子”定下的目標是：2010年銷售額做到60億。他問研發中心總經理賀新軍，目前的研發力量能否幫助企業實現目標。賀沉思半晌，答曰：不能。問題倒也顯然：國內市場份額幾乎做到極限，海外市場則由於設計上的短板無法實現突破。就在這樣的背景之下，賀新軍找來了黃蔚和她在橋中的團隊。

在好孩子的研發中心，黃蔚的第一印象是，人力資源配備不合理，“有些人沒事做，有的人忙死，還有一些事沒人做。”

儘管結構和模具設計很強，但市場調查和品牌管理沒人做，因而產品上市後獲得的用户反饋信息都止於市場部，流不到研發中心來。設計得不到完善，所以也就不能推出讓客户更滿意的東西。“他們的研發流程僅僅是：一個新產品的模具開出來，研發就結束了，研發人員的任務就完成了，後面的事情，產品賣得好不好？就沒有跟進，沒有形成一個閉環系統，”黃蔚説。

有這麼多問題，居然也能做到中國童車市場的絕對第一？曾在海爾、GE/Fitch和日本GK設計公司有過工作經歷的黃蔚解釋也很直接：“我曾以為海爾肯定會不行了，誰知道這麼多年過去了，海爾不僅沒有不行，而且做得很‘牛’。我走過中國很多企業，海爾做得好，不是因為它特別強，而是其他企業實在太差了。”

在崑山呆了幾個月，遍訪好孩子研發中心上下，黃蔚拿出一份“好孩子”的“體檢報告”：市場調查、創意設計、品牌管理、體驗與評估幾大環節是好孩子的弱點，必須儘快加強。 這些弱點可以是致命的。好孩子的研發人員不知道美國到底要什麼，設計只能以“數量”取勝，“反正就一大幫人在家裏做模型、結構，有一些新的點子，在每週六的例會上討論，哎，這個點子不錯，把它做出來。”到了定貨季節，美國客户來選新產品，就像選美，選中了，就把這個“美女”帶回家。很被動。不瞭解市場的情況，命中率很低。

“好孩子”已經開始作出轉變。傅月明透露，研發中心今年將增設一個部門“資訊與調評部門”。進行市場調查，定期獲取市場的意見，建立“設計跟着市場走”的原則。以後也會請母親們來試用和評價產品。通過對消費者的行為觀察，深度瞭解消費者的購買和使用習慣，形成有效的設計輸入。

在美國的BABIES "R" US店裏，好孩子集團的設計師去和營業員聊天，試圖發現為什麼自己的產品賣不過葛萊。不是在結構、功能這些複雜的地方比不過人家，營業員告訴他們，問題出在一些簡單的地方，比如葛萊的嬰兒汽車座，為了通過安全標準，在車架後裝了兩塊大的配件。“照我們看，這個設計又傻又難看，我們的設計則很巧妙，用一根杆就可以把汽車座輕易地安裝好。”但問題恰恰出在這裏：消費者不懂這是幹什麼用的，反而是葛萊的兩塊大配件很容易就讓他們明白了。“這些問題説明了我們不太明白客户關鍵需求，這方面要下大力氣，”宋鄭還已經很明白這一點。

【50度到100度】

研發設計上的短板直接降低了企業的盈利能力，反過來，研發能力也受資金約束。任何一個成功的跨國公司，都會在研發上投入大量資金以保證產品競爭力的延續。而在這一問題上，宋鄭還過去似乎有心無力。1994年，處於急速擴張階段的“好孩子”為了新建廠房和引進高端設備，吸收了香港上市公司中國置業(0170 HK)450萬美元的投資，後者獲得好孩子33%股權。兩年後，“好孩子”再遇擴張瓶頸，嘗過一次甜頭的宋鄭還再次拋出33%股權，中國置業的母公司“第一上海”以670萬美金吃進，同時以1000萬美金的價格受讓了中國置業手中股權，從而以66%的持股取代崑山教育局成為“好孩子”第一大股東。

儘管獲得大量外部投資，但據一位當年和宋一起打天下、現已離開好孩子集團的設計師透露，第一上海“很貪心”，“那幾年好孩子的大部分利潤都被它拿走了”，不願意將盈利用於企業滾動發展，為此宋甚至曾對身邊的人表示，不想再幹這一行了。

宋鄭還曾問他的員工，“好孩子”的創新是一鍋才燒到50度的温水，怎樣才能燒到100度？現在，他的答案是，“我們只有一個翅膀，就是我們的聰明才智，但是沒有資本這個翅膀還是飛不起來。”

資金壓力也直接決定了“好孩子”短期內無法在國際市場打造自己的品牌：在美國，童車生產商需要為消費者購買保險。由於被認為風險太高，中國公司很難買到這樣的保險，就算有美國公司願意承保，價格也會高到讓“好孩子”難以承受。另外，自有品牌的擴張必須依賴強大的銷售網絡，而目前它也不具備此項實力。在德國科隆兒童用品展會，多利爾展出的新款童車都是好孩子的產品，而宋鄭還只能對合作夥伴的營銷能力“讚不絕口”，並表示現在“沒有必要讓好孩子品牌直接出現在美國消費者面前”。

1999年，好孩子再獲注資，分別來自日本軟銀和美國國際集團(AIG)各1000萬美元，2001年，宋和他的管理團隊發動了MBO，以5780萬元獲得崑山教育局手中的全部22.4%股權。並從2002年以來一直籌劃赴港上市。

橋中則為如何快速提升設計力量提供了另一條思路：與國外頂尖設計公司諸如IDEO和Design Continuum合作，逐漸形成以自己的研發部門為核心，以國外設計公司為外援的工作體系。它最近給“好孩子”引薦的意大利設計師已到崑山上班。“在全球化時代，思維不能再侷限了。誰能主導設計，誰就是設計的主人，”傅月明説。（宦璐）

來源：環球企業家