萬佳範文網如何管理“海外團隊”？
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因此，在東方華達諮詢有限公司召開的2005年人力資源高峯論壇上，企業成熟期人力資源管理面臨的主要問題是在國際化過程中對海外團隊的管理問題。
“我們選擇國際的CEO是考慮到雙方合作以後更大的市場業務是在國外，比例大概還是三七左右的比例。” 在聯想了收購了IBM PC部後，聯想創始人柳傳志對任命沃德作為新公司的CEO這一舉措解釋説。
可見，聯想不僅想借力IBM的業務，同時也借力人才出海。
雖然阿里巴巴由於行業的特殊性實施了海外人才本地化戰略，但對於多數希望在海外成立分公司或者辦事處的中國公司來説，國際化起步階段從中國總部外派人員成為首選。因為擔心外來人員由於不熟悉公司的產品和文化，容易造成運作上的風險。
不過對於多數中國企業來説，在剛剛準備開拓海外業務的時候，他們更加傾向於從公司的總部外派人員。
成為世界企業固然令人嚮往，但是誰承擔在海外開拓業務的重責，總公司又如何保證遠在海外的分公司能按照總部的部署去發展？
要解決這些問題，關鍵在於海外擁有得力的干將。
天獅：豪華激勵措施
2002年11月4日的萊茵河畔，上演了一場景象蔚為壯觀的水陸空表演：水上43艘遊艇乘風破浪，陸上100部轎車馳騁，空中32架飛機護航。不知情者大都以為是某個國家的重要歡迎儀式，其實，這不過是天獅集團重賞有功之臣的全球表彰年會。
類似的會議，在世界90多個國家中可能都要再次出現。截止到2002年底，天獅集團在90多個國家有分支機構，業務範圍涉及168個國家和地區，加盟連鎖店3700多個，管理人員3200餘人，業務人員600多萬人。
被迫向海外發展擁有這樣頗有規模的海外隊伍，其實是被形勢逼迫出來的。
1992年，李金元用僅有的積蓄投入高鈣產品的研發，1995年攜帶着他並不成熟的保健品創建天獅，並選擇了直銷經營模式。僅一年，李金元和他的天獅賴以生存的“天獅營養高鈣素”基本上在市場上站住了腳。同時，國內的經銷商網絡也很快建立起來。
但當時國內有很多企業都在從事直銷，由於市場不規範，秩序異常混亂。關於政府將硬性規範市場的傳言此起彼伏，李金元感到了某種不祥的氣息，開始與國外市場接觸。
1998年4月，橫掃國內直銷企業的“停傳”方案出台，國內直銷公司統統被驅散。分散在直銷商手中的產品都被退了回來，天獅一時間賠了許多錢。在這種情況下，天獅被迫移師海外求發展。
天獅移師海外的第一個據點是俄羅斯。從天獅營養高鈣素產品登陸俄羅斯，不到一年時間，參加天獅直銷網絡的俄羅斯人就達到了20萬人以上。隨後，其周邊的烏克蘭、匈牙利、波蘭、德國和法國等都相繼建立起了天獅保健品直銷網點。尤其是德國發展非常迅速，許多消費者很快變成了直銷商，營銷大軍又發展幾十萬人。
搭建海外管理框架但這遠遠滿足不了天獅的胃口，它的全球佈局戰略是在各大洲建立十個戰區。目前東、西歐基本已佔領完畢，非洲已經進駐了30多個國家。下一步要進入的是美洲、亞洲、澳洲。
天獅集團的全球基本管理架構屬於層層剝離的模式，各大洲的區域子公司是總公司的概念。該機構按照總公司的首席執行官、人力資源管理中心、財務中心、計算中心、教育中心等設置配置部門，統管區域內的國家分支機構。區域子公司是獨立的法人實體，自主經營。
各個國家的公司都是分公司的概念，對所在區域的子公司負責，人員、財務等核心管理問題由區域子公司提供支持和監督。國家下屬城市的機構也是分公司的概念，主要從事銷售團隊的管理工作。
“看似龐大的機構羣體，其實並不存在機構臃腫和相互間溝通問題。” 天獅副總經理焦文軍介紹説，海外各機構的彙報線路很清晰：城市分支機構向所在國家分公司彙報，國家分公司向所在區域子公司彙報，海外子公司統一向總部彙報。
此外，總公司也有專門的人員和機構負責與海外機構的溝通。在天獅集團總部，每個重要部門都有一個或幾個人專門負責與海外同部門的接頭工作，比如財務，總部就有一個人專門負責彙總海外各分支機構的報表，並形成分析報送相關管理者。
不僅如此，天獅還創造性地提出六網互動的經營模式，由人力資源網、國際教育網、國際物流網、國際資本運作網、國際旅遊網、國際互聯網六個網絡組成，看似營銷概念，其實是一種模式。
外派人員重在開拓和心態一般情況下，天獅集團海外分公司的初始團隊都是總部派出的。派出人員中，包括分公司的首席執行官、首席財務經理、計算中心經理、教育中心的教育總監等。
“CEO要保證分公司的運營方向和成績，財務經理則可以保證分公司的績效真實可靠，計算中心的經理保證總公司可以從分公司那兒看到的利潤和運營情況，教育總監則負責傳承企業文化、使命，產品特徵等。” 這些人各司其職，缺一就難以更好控制所在地的分公司。焦文軍介如是説。
進軍海外伊始，天獅開拓市場的任務很重，在選擇外派人員時着重於考慮其工作能力，但有些有才無德的人就趁機鑽了空子，出現了派出去的人員並沒有全部按照天獅的規劃走的事情，甚至還出現了一些有損公司整體戰略的情況。
這個教訓讓天獅在選擇外派人員時，除了考慮開拓能力以外，還仔細的考慮其心態問題。此外，對派出人員要有國際化背景，能夠用中西合璧的觀念考慮問題。
對於從外部招聘外派員工和管理人員，天獅人力資源部門有一個專門的評審小組。初評合格的人員首先要至少先在國內的天獅工作3——6個月，看工作績效；其次要通過評審小組的專業知識考試和語言能力測試，也要評定對企業文化的理解情況，綜合成績合格者才可能派駐出去。
不過，隨着企業海外發展到一定階段，天獅的海外機構清一色地由中國領導的局面被打破。對一些已經相對穩定、規模也達到一定水平的海外市場，招聘並任用本土的CEO已在考慮之中。
目標管理下的豪華激勵對於海外營銷人員，天獅的管理方案是目標管理。
天獅集團海外的分公司領導人每年都要定期到總部參加一個年度工作計劃會議，制定出自己所在國家和地區的計劃，而公司根據往年的工作業績和本年度的市場情形綜合分析，下達一個指標給各個經理。日後根據分公司領導人的完成情況，分階段進行獎勵。
“比如你拿到的銷售任務是160個億，那麼完成100個億有一個比例的獎賞，完成120個億，獎勵的比例就高一些，140個億再高一些，滿額完成任務的獎勵比例就更高。” 焦文軍説。
2000年8月3日，俄羅斯聖彼得堡迎來了首屆八三國際慶典大會，這也是為全球直銷商舉行的盛會。會議期間，中國、泰國、印度、越南等國代表乘坐“天獅” 號包機和火車專列抵達莫斯科。來自世界各地的2000多名直銷經理人在最豪華的俄羅斯大飯店國家音樂廳歡聚一堂。
會上，世界直銷協會主席邁克爾。謝菲爾先生和美國走向成功節目主持人哥里格先生做了激情演講。俄衞生部長還向天獅集團頒發了“俄羅斯人民健康突出貢獻獎”。 天獅集團還為30多名獲得“寶馬”高級轎車獎勵的經理人舉行了環繞莫斯科一週的慶典活動。
對於成績優異者的激勵，天獅從來都是大手筆。2002年11月1日，天獅集團召開了一次重獎有功之臣的天獅柏林全球表彰年會。李金元為成績優異者頒發100部寶馬高級轎車、43艘家用遊艇、32架家用微型飛機以及6棟豪華別墅。
為了激功工作人員完成任務，並留住人才長時間為天獅效力，天獅不但請專門的人力資源諮詢公司設計了有競爭力的薪酬體系，還拿出了一定比例的股權作為獎勵。
“天獅派出去的管理人員享受的大都是高於當地薪酬平均水平的待遇，許多海外分公司的高層領導又擁有天獅的股權，水漲船高，這種措施緊緊‘拴’住了成績優異者。” 焦文軍認為天獅的激勵措施已從各方面做到了極致。
同仁堂：不搞特殊化
同仁堂與外派員工並不簽訂專門的合同，對其管理更多是採用目標管理。不過，代表着中國傳統文化的同仁堂，通過對合資公司股權的控制和對外派員工的持續培訓，力求使每個國家的同仁堂店都保持北京特色。
與固守着中國傳統文化特色形成鮮明對比的是，300多年曆史的同仁堂向國外發展卻激進得多。到目前為止，同仁堂已經在12個國家設立了17家藥店和合資公司。在國外市場中藥企業頻頻受挫的今天，同仁堂的業績，一定程度上體現了中國文化延展的成功。
擴展鎖定合資模式1993年，同仁堂在大陸外發展的第一站選擇了香港。這樣的選擇是基於香港雖然長期受西方文化影響，但市民卻始終固手中華民族的文化和習俗；而且，同仁堂的長期合作伙伴——香港源昌公司從上世紀五十年代開始就代理同仁堂的產品。
區域選擇好了，通過什麼樣的模式在海外發展成了困擾同仁堂的首要問題。自己開店，人生地不熟風險太大；選擇代理，架構太鬆散，管理問題不好解決。
“這時，以前的代理商提出來説要建立合資公司，同仁堂拿品牌入股，對方拿資金實際投資，風險共同承擔。”同仁堂對外經濟工作辦公室副主任閆玉峯迴憶説，這個提議很快引起了同仁堂高層領導的興趣。
而幾乎就在同時，同仁堂取得了進出口權，這對已經看到巨大海外空間的同仁堂來説，掃清了外擴道路上的貿易障礙。
很快，第一家大陸外合資企業——香港同仁堂藥膳有限公司就建立了。同仁堂拿品牌的無形資產價值入了25%股。 此後，同仁堂每年都以“緩慢”的腳步向外發展。
選拔海外團隊在確定合資的模式後，同仁堂啟動了與合資夥伴共同管理企業的程序。同仁堂海外分公司有兩個總經理：一個是同仁堂本部外派出去的，負責業務的拓展和日常經營；另一個是合作伙伴選聘的，負責當地員工的日常管理和營銷。
為了在人員上配合戰略需要，同仁堂專門開闢出一個對外經濟工作辦公室，負責人員的選拔培訓和管理。一般情況下，同仁堂派往海外分店的人員構成是：中方經理、老中醫、技術人員、中層管理人員、一線的銷售人員和財務管理人員。除了老中醫是外聘的外，其餘人員幾乎全部是內部選拔。
同仁堂在公司內部通過業務和理論兩種考核方式選拔外派人員。對外派人員的基本要求是熟悉藥店的經營管理、熟悉中藥的專業知識、工作態度好、對企業忠誠。由於行業的獨特性，同仁堂的外派人員目前不需要太多地考慮其海外工作經驗，因為在國外主要從事的是並沒有參考對象的中藥銷售工作。
同仁堂與外派員工並不簽訂專門的合同。“我們只有一個勞動合同，就是工作人員剛進入同仁堂時簽訂的，外派人員只是改變了工作地點而已，和在國內工作沒有特別的不同。” 閆玉峯介紹説。
同仁堂的海外派遣人員也並沒有享受多少特殊待遇。外派人員的實際工資雖然看起來高一些，但考慮到當地的市場狀況，工資水平和國內的其實差不多。看起來這樣的待遇好像並不是特別能夠吸引外派人員，但同仁堂的員工還是爭着外出的，因為在員工看來，這意味着今後有更大的發展空間。
保持北京特色不管在哪個國家的哪個街頭，同仁堂店內都要求保持北京特色。
“中藥是中國特色文化的一部分，我們在向外發展中，不僅輸出產品，還輸出文化。” 同仁堂對外宣傳部長金永年説。同仁堂藥店一定程度上是中國文化的代表，很多外國人也是懷着對京腔京韻的好奇、對中國文化的憧憬走進同仁堂的。
為了取得上述的效果，同仁堂下足了功夫。首先，必須擁有合資公司51%以上的股份（香港公司除外），因為只有這樣，才能讓遠在千里萬里之外的同仁堂招牌保持本來的風貌。其次，所有人員都必須先通過嚴格的培訓，本地員工也要到總部來接受長達三個多月的企業文化和中國文化的體驗薰陶。不僅要向他們講解中藥文化，還要讓他們參觀各個生產基地，深入到街頭巷尾感受北京文化。
目標控制外派經理與其它公司相似，同仁堂的控制體系裏的關鍵詞也是“目標”。同仁堂與各海外公司的經理簽訂目標責任書，每月都要給總部上報經營報表，不但要及時地反映當月的收入、費用等問題，還要附加上當月工作過程中存在的問題。而每個季度，海外公司還要向其直接投資主體提供會計報表。
不過目標控制不能應對突發問題。為此，同仁堂外派的中方經理在其他工作人員到達之前，就必須進行許多前期準備工作，比如潛在的客户羣調研，工作繁忙程度和自己在國外單獨創業差不多。泰國合資公司中方經理陳飛對此感觸頗深。
為了激勵海外經理，同仁堂進行了“優秀店經理”的評選活動，給予選中者特殊的獎勵。除此之外，在激勵措施上，同仁堂也並沒有給海外員工開多少綠燈，通行的依然是公司原有的激勵體系，在完成目標的基礎上提成。
“優秀店經理也不是終身的，兩年評選一次。被選上的海外經理以發放津貼的方式給予獎勵。” 閆玉峯説，根據需要，同仁堂把發放的津貼分了類：按月隨工資發放的與按季度和年度發放的。這種方式是獲獎經理可以自己選擇的。
阿里巴巴：文化吸引
由於阿里巴巴所在的行業的特殊性，公司在海外分公司的員工基本上是全線本土化。考慮到目前海外員工升職的機會相對較少，阿里巴巴給海外員工實施了配股激勵。當然，在阿里巴巴副總裁鄧康明看來，吸引海外本土員工最重要的是公司的目標和文化。
在阿里巴巴倫敦的分公司，公司英國網站上浮現了一條英國客户用英文表述的求購聲明：欲購杭州生產的牛仔褲一批。很快，有上百條信息湧入到頁面上，都是符合條件的杭州牛仔褲生產企業，買家從容挑選後就可以採用阿里巴巴所提供的支付模式購買了。
而目睹和幫助完成這一交易過程的，是幾位來自英國的員工。
與大多數中國企業在海外拓展時起初利用中國總部員工所不同的是，阿里巴巴在海分公司的員工基本上是全線本土化。
海外分公司全線本地化阿里巴巴副總裁鄧康明介紹説，由於阿里巴巴所在行業的特殊性，公司不需要像製造行業那樣從國內派遣人員開拓市場，阿里巴巴海外分公司的員工都是在當地招聘的。
阿里巴巴網站的出現，成為繼雅虎（門户）、亞馬遜（B2C）、Ebay（C2C）之後的第四種互聯網模式（B2B）。它通過向用户提供諸如建立個性化網頁等增值服務，向全球8.5萬名用户收取250美元到1萬美元的年費。
據鄧康明介紹，阿里巴巴的海外員工主要負責市場推廣和買家服務，這兩種工作要求員工瞭解阿里巴巴的技術和服務支持就可以了，而不像一般公司需要海外員工瞭解組織結構、企業文化等，對於阿里巴巴市場開拓來説後者並不是特別重要。
目前，阿里巴巴在海外有將近40名員工，他們都是土生土長的當地人，有很多人在接觸阿里巴巴之前從來都沒有到過中國，但都知道阿里巴巴是幹什麼的，能為阿里巴巴做什麼。
“當地人是最瞭解當地的文化習慣、商場規則的，由於少了這兩個環節的適應，經過培訓，他們剛開始就有極強的工作能力。”鄧康明説。
現在，海外業務已佔據阿里巴巴收益的相當比重。從1999年開始，阿里巴巴在美國硅谷、英國倫敦、日本東京和拉丁美洲設有分公司。2004年，通過阿里巴巴出口的商品價值已經達100多億美元。
跨國招聘一般情況下，阿里巴巴決定要在海外某個地方發展業務時，最先做的是在該國家建立一個用該國語言表述的網站。這樣的規定對海外員工的招聘有一定幫助作用。網站建好以後，阿里巴巴就在網站上發佈招聘信息，開始選拔人才。凡是熱衷於電子商務事業、熟悉電子商務交易流程、熟知當地市場運行規則、有一定市場推廣經驗和客户服務經驗的當地人員都可以網上應聘。
應聘的人員除了向阿里巴巴總部提交一份完整的英文個人簡歷外，還要同時提供以前就職單位的名稱和直接主管的姓名及聯繫方式，阿里巴巴總部的人力資源部門會據此及時打國際電話對應聘的人員進行背景調查。
在確定符合錄取要求後，阿里巴巴要求應聘者全部飛到杭州總部進行短期的培訓。培訓結束以後，合格者將與阿里巴巴簽訂勞動合同。在薪酬設計上，阿里巴巴儘量能夠比當地的競爭對手水平高一些。經過以上程序，海外應聘的人員就是阿里巴巴的員工了。除了定期進行各種交流以外，在阿里巴巴發佈新產品的時候，海外工作人員都要參加公司統一的產品發佈培訓。
文化吸引
雖然到目前為止，阿里巴巴海外本土員工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在該地區發展業務起就在公司工作了。而這最主要的原因是因為他們認同阿里巴巴的目標和文化。
阿里巴巴沒有很獨特的企業文化，只是堅持做到最大限度地搭建供員工起飛的舞台。每年，公司都要有專門的培訓師到各地對海外員工進行培訓，讓員工最大程度瞭解公司的戰略和本年度取得的成績。
阿里巴巴為自己制定的使命是“讓天下沒有難做的生意”，每個員工都要把這個使命灌輸到自己的日常工作中。阿里巴巴價值觀包括很多方面：強調客户第一，幫助客户成長；強調團隊合作，以小我完成大我；擁抱變化，突破自我，；要誠實正直，信守承諾；要有激情，樂觀向上；要敬業，以專業的態度和平常心做非凡的事情。
“阿里巴巴特別講究創新發展的價值觀，把該價值觀置於一切之上。海外員工一旦工作了一段時間就基本上不考慮離開了，阿里巴巴的目標是做102年的企業。而且只要是商人就一定要用阿里巴巴。” 鄧康明介紹説。
在阿里巴巴看來，102年不只是一個概念，也不是一個畫梅止渴式的激勵，而是體現在具體的工作中。工作的具體要求和細節最能體現一個公司是否能夠真正發展壯大，阿里巴巴對工作的精細要求得到員工的認可。只相信成績，不相信資歷，這種開放的文化無疑讓員工有很大的發揮空間，同時也培養了他們的忠誠度。
績效管理為了便於對海外員工的管理，阿里巴巴設立了一個海外部，為員工提供各種行政支持。但與此同時，公司的各個副總都兼有管理一個海外分公司的任務。在評價一個員工的工作績效時，公司非常注重員工自己的評價，在總部做完預算後，每個海外員工還要每季度上交一份自我評價，公司根據既定目標和員工的自我評價綜合評估。不同於其他公司的是，阿里巴巴不需要派駐專門的財務人員控制收入，因為每一筆交易都可以從網絡上看得清清楚楚。
給海外員工配股是阿里巴巴激勵和留住海外核心員工的重要經濟手段。對於業績好的員工，阿里巴巴決不吝嗇。而且由於目前海外員工升職的機會相對較少，配股也是比較有效的把員工和企業捆綁在一起的辦法。
專家觀點外派人員管理三部曲本刊記者 雪樹“海外團隊的管理主要需要解決三個方面的問題：招聘、培訓、控制和支持。”美世（Mercer）人力資源管理諮詢公司北京分公司高級經理李劦在接受《當代經理人》採訪時總結説。
除此之外，外派之前的組織準備工作也很關鍵。一般情況下，在制定了海外拓展戰略後，企業在外派人員之前都會在總部建立相應的執行機構。比如同仁堂的外經辦、阿里巴巴的海外部等。
這些專門負責海外業務的機構，大都肩負着選拔培養和培訓外派人員、組織外派團隊、協調海外分公司與總部或者公司內其它部門的關係、幫助駐紮在海外的團隊等職責。李劦認為，隨着海外機構的規模越來越大、人員越來越多，特別當地員工到了一定的比例時，母公司可以考慮在海外建立一個人力資源管理機構。
選拔什麼樣的人去海外在海外團隊的管理過程中，選擇人才是關鍵，只有選擇正確了，其他的各項措施才能實施。
李劦認為，一般情況下，在選擇人員時要綜合考慮外派人員的專業技術能力、陌生環境適應能力、與人溝通交流能力、心理素質能各個方面。天獅、阿里巴巴、同仁堂的做法就説明了這一點。
不過目前，由於中國有着國際管理經驗的人很少，所以去海外工作對於將來的發展有利，加上公司給予的待遇和補貼比較好、外派時間一般不會太長，所以中國去海外工作的人員最關注的是能不能完成任務的問題。
培訓什麼樣的內容
培訓想要達到的目的除了勝任工作外，還要讓工作人員能夠承擔起傳承企業文化的重任。
因此，無論是天獅、阿里巴巴、同仁堂、在確定了外派人員的名單後，都會對上述人員進行與客户服務、業務能力、企業文化相關的培訓。尤其是阿里巴巴，在確定符合錄取要求後，要求應聘者全部飛到總部進行短期的培訓。這説明文化的傳承在某種意義上是決定成敗的。
目標管控最有效
對於駐紮在海外員工，由於不能通過面對面的管理，幾乎所有的公司都使用了目標管理。
天獅按照海外分公司的領導人的目標完成情況，分階段進行獎勵；而同仁堂也與各海外分公司的經理簽訂目標責任書；對於外國本土的員工，阿里巴巴也是通過給海外員工制定計劃督促他們的工作。
給天獅的海外人員做過薪酬設計的李劦指出，中國企業在設計外派人員薪酬時應考慮以下因素：國內的員工收入、所在國的生活成本、當地的住房情況和房租、子女的教育、精神補貼、税收等。
但是，由於目前大部分中國企業的人員外派才剛剛開始，所以還沒有顧及到這些外派人員回國後職業如何發展的問題。企業外派某個人只是暫時業務的需要，也沒有成為跨國發展人才戰略的一部分。對於想在國際市場上有所作為的中國企業來説，這一點還是挑戰。
來源：當代經理人
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