本土化與國際化平衡之道 就要以駱駝為榜樣

2004年聯想收購IBM全球個人電腦，華為獲得歐洲WCDMA大單，加上此前TCL收購湯姆遜，好像告訴全世界，中國企業已經擁有一批國際化的商業領袖，柳傳志、任正菲、李東生以及張瑞敏……。在人們一片讚美聲中，我們彷彿忘記不久前我們曾經對中國企業國際化中企業家能力的一系列疑問。其實本土化與國際化依然是中國許多企業家未來的重要挑戰，這包括了出師告捷的聯想柳傳志與華為任正菲。

在聯想收購IBM個人電腦的興奮中，我們仍然要理性看到聯想國際化道路上的風險，現在擺在柳傳志面前的就是如何讓美國人接受聯想品牌，如何讓IBM員工與聯想員工可以分享聯想“家”的親情文化，如何將聯想國際化戰略執行下去，這正如他本人所説的一樣：“風險在於就是未來的市場承認不承認我們，人家買IBM的東西，將來是要買你們公司的東西人家承認嗎，員工呢，那些員工本來是為IBM工作感到自豪的，現在到了這個公司他們還願意效勞嗎？第三就是業務上能對接嗎，能磨合嗎，文化能磨合嗎？深層次和淺層次的風險都存在。”

眾多中國商業領袖與柳傳志所面臨的問題是一樣，在本土企業家積極國際化路途上，戰略的國際化讓他們面臨各大的挑戰，他們很快就會發現原來他們對中國商業環境的熟悉並不能在國際化給予太多的幫忙，相反思維的慣性可能導致他們決策的侷限性，畢竟中國商業環境和美國、歐洲的相關太大，從楊元慶改任聯想集團董事局主席，在而史蒂芬·沃德出任聯想集團新CEO這點可以看出柳傳志的擔心。

這實際就是：“中國企業是用管理免子的方法好，還是用管理駱駝的方法合適”的問題。在我們看來，其實這兩種方式各有利弊，單一分析那一種好壞是沒有意義的。

用管理兔子的方法求生存，用管理駱駝的方法求發展！這就是中國企業魚與熊掌兼得的平衡之道。

對多數中國企業來説，目前可能擺在他們面前的現實問題是怎麼生存的問題，而不是如何與跨國企業競爭的問題，所以一味強調跨國企業與中國企業之間的差距是沒有什麼實際意義的，那隻能是少數中國真正稱得上大型企業的事情。

因此兔子的靈活與生存的哲理更具有普遍性。

但任何事物都不是絕對的。如果駱駝要跑起來，相信兔子也未必是贏家！

所以一味強調靈活，為生存而生存的策略必竟是短期之計。為了今天能生存而放棄明天機會，相信未必是中國企業家真正所需要的。但沒有今天的生存就肯定不會有明天的機會，這是現實的存在。

而駱駝也不是傻子，它知道始終有一天它的乾糧儲備也會用光。所以如何適合環境採取靈活的措施也是它必然要考慮的因素之一。

駱駝學習兔子的例子很多，如跨國家電巨頭伊萊克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海爾學習”的口號，本土化已經成為跨國公司重點強調的一項投資策略，也是中國這個未來全球最大市場的召喚。

兔子不能永遠只是求生存，而駱駝也不會長期靠儲備。

因此今天的兔子是今天中國企業的需要，而駱駝才是中國企業長期發展的榜樣。

這個道理大多數中國企業家都懂得其中的奧祕。

聯想在1987年中關村5000多家企業都在倒賣光碟的時候，他們也是什麼好賣就賣什麼，不然他們生存不下去啊。但是後來國家抓倒賣光碟之後，許多企業就跨了，而聯想卻能生存到現在，併成為中國著名的企業。這就要歸功於當初他們在企業求生存的時候，並沒有為求生存而生存，而是提前做戰略的規劃，提出了聯想的戰略思想。

第一，聯想要辦成一個長期的公司。第二，聯想的規模要大得能夠跟世界500強相比。第三，聯想不在發展領域中發展，要在高新技術領域中開拓。

同時還提出了聯想的中遠期目標是2000年要做到30億美元。

這就是成功企業的特點，這才有了現在聯想收購IBM全球個人電腦的壯舉。

不在生存中求生存，而在生存中求發展！

生存下來要靠兔子的靈活，發展就要以駱駝為榜樣。

這就是中國企業未來在本土化與國際化挑戰中的應然之義。（葉生）

來源：慧聰網