“因人設崗”險中取勝

在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”的今天，“因人設崗”幾乎成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究，還是事務操作，幾乎很少有人觸及。

其實“因人設崗”並非“洪水猛獸”，如果運用得當，將對集聚、保持和發展優勢人力資源，增強企業核心能力發揮巨大作用。本版組織了三個“因人設崗”的成功案例，供大家參考。運用“因人設崗”降低成本

在大多數情況下，組織機構臃腫、人員宂餘，並不是因為“因人設崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計氾濫，並且限制了人才的充分發展。

東湖集團是湖北境內的一家較有影響的啤酒生產企業，到2001年為止，已在全省先後設有五個生產廠。2001年，東湖集團又買下了湖北某市的一條啤酒生產線，實施改建併成立了分公司。收購後，所有人事安排都由東湖集團自主安排，這對集團的人力資源管理層來説，壓力似乎要小了許多。很快，由集團人力資源總監牽頭擬出了新廠的人力資源規劃，從組織架購來説，此次基本上是套用了其它五個分公司以往的作法，部門設置、崗位設計、人員規模等都沒有太多變化。但這一規劃卻遭到了以董事長為代表的董事會的質疑：一是本次收購成本已隱含了對原廠職工的安置費用，如何從人力資源規劃中將這部分成本節省下來，這是基本前提；二是要顯示分公司今後贏利及發展的特點，人力資源規劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開始就保持最低。雖然只有兩點，但成了HR部門的一項艱鉅而持久的課題。因此，結構精簡，人員精幹，成了分公司人力資源配置的基本要求。

在如何精簡組織結構和人員方面，具有代表性的是現分公司管理部唐經理的職位設計與任命過程，分公司的高層管理者仍實行優先從集團成員中委派的方式，唐經理原是東湖集團的人力資源高級主管，在委派中，通過集團管理層和唐的溝通得知，他很願意去嘗試分公司人力資源部經理這一職位，但他還是有些顧慮：一是分公司的人力資源部經理的職級和報酬比他現在職位超出不了多少；二是分公司無論是從個人能力提升還是發展機會等方面來説，可能還比不上在集團總部。管理層在綜合考慮唐的這些顧慮後，也對他的資質和能力作了全面分析，唐經理在集團工作近十二年，並且已取得MBA學位。對他在集團近十二年來的工作成績及表現，管理層也作了詳細回顧，集中各層員工的反映，唐經理被普遍看好。他在集團的工作經歷、能力層次、發展潛力也給了管理層一個啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財務部合併為一，由唐負責。經過充分論證、對他的能力綜合測評，最後確定設為管理部，任命唐為管理部經理。通過綜合平衡其職位權責及報酬體系，他也十分滿意。

用同樣的方式，東湖集團針對分公司的“目標員工”“量身定作”了多個職位，並且大部分是高層管理和核心技術崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低於同層次的其它分公司，並且，這樣相對集中地管理各個崗位，工作流程更顯得簡捷高效。因此，東湖集團計劃在兩年之內在集團上下及其它分公司全部推行分公司這一機構、崗位設置模式。

在組織變革過程中，HR可以進一步結合企業的人力資源狀況，對職位進行全面分析，基於“能者多勞”的觀點，打破“概念”限制，精簡地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利於員工充分發揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴大化”的激勵效應，同時也將有利於企業人力資源的保持和發展。

重組中的“因人設崗”

在組織變革中，採用“因人設崗”的積極策略，給關鍵人才創造平台，集中優勢人力資本來增強企業核心競爭力的組織變革也不乏成功之作。

前鋒公司的前身是一家國有製藥企業(前鋒製藥廠)，2000年成功收購了另一家生物製劑廠，通過近兩年的改制改組已逐步形成了以生物醫藥、保健品為主導產品的大型企業集團(簡稱前鋒集團)。前鋒集團的發展基本上可以從兩位關鍵人物王某和何某身上找到蹤跡，王某和何某都是原前鋒製藥廠的核心技術人員，兩人合作開發生產的降壓藥品曾經是前鋒製藥廠，以及前鋒公司的核心產品。1999年下半年，王某的又一項新的研究成果在保健品領域取得突破，此時，前鋒公司原有的降壓藥品也正好因為同行後繼者的快速進入而受到強烈衝擊，處於低迷階段。在這種情況下，前鋒公司要發展，面臨的路有兩條，一是集中科研力量，繼續對降壓藥品進行深度開發，保持業內領先；另一種就是要慢慢放手降壓藥品這塊蛋糕，快速轉向開發王某的新成果，研製並生產銷售保健保健品。兩條路的特點很明顯，前者將很“費力”，後者需要“冒險”。此時，股東、經營者、特別是技術研發層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。

王某和何某的對立開始日漸突出：何某因擔心公司轉向保健品而失去重視，工作激情萎縮，甚至出現“退出”念頭；王某因急於爭取公司投資保健品，而逐漸淡化了在降壓藥品方面的研發，並且從某些渠道得知，如果公司不盡快扶持開發保健品，王某將“另起爐灶”。前鋒公司很快意識到了問題的嚴重性，如果不趕快協調好王某和何某的關係，並作出決策，後果將不言而喻。

1999年末，前鋒公司通過充分考慮和論證，在兼顧市場機會和風險的前提下，將公司正式拆分成兩個事業部，分別以王某和何某為核心成立藥品事業部(主導降壓藥品)和保健品事業部(主導保健品)。這樣，降壓藥品繼續穩住了市場，保健品也很快上市。

通過前鋒集團近兩年藥品和保健品的均衡發展，優勢人力資源的穩定，以及公司的經營業績的持續攀升和良好的發展態勢，再次説明當時“因人設崗”拆分組織架構的及時性與正確性。

前鋒集團根據兩位關鍵人才的發展，積極主動地進行組織架構的拆分，不僅保持和發展了優勢人力資源，也使得企業核心能力再現新的增長點並持續增強。這也從某一側面説明，在“人崗相適”的過程中，如果忽視人對於組織的反作用，組織的僵化和內耗是不可避免的。

併購整合中的“因人設崗”

自19世紀以來，全球已發生了五次大規模的企業併購浪潮，其中，不爭的實事是：併購給員工特別是被併購的企業的員工帶來巨大的心理衝擊和心理壓力，這些衝擊和壓力導致員工工作積極性嚴重受挫，自發地採取自我保護的行為，並使關鍵人員大量流失，直接損害了企業的經營和發展能力。有研究發現，被併購企業中的核心人才在併購後的一年內有近50%的會自願離開，另外有25%的會在三年內離開。

很顯然，在組織變革的過程中，如何吸引和保持公司優秀人才，儘量減少人力資本浪費，促進優勢人力資源對接，激發員工貢獻熱情，調動他們工作的積極性、主動性和創造性，是企業人力資源管理的重要組成部分。

虹橋公司是由武漢某高校專業實驗室的部分科研力量和專業技術，通過兩家創業投資公司出資孵化而成。到2001年，公司的首批產品MT服務器上市銷售。由於公司產品的專業性很強，加上對銷售成本的考慮，虹橋公司認識到：如果能和一家業界有着較為成熟的銷售網絡的公司聯姻，將是產品迅速打開局面，並使整個公司獲得長足發展的最佳出路。與此同時，當地業界頗具實力的尼森公司也十分看好該產品，並且認定：如果能擁有該產品，不僅能使公司配套研發和核心產品外購的成本都大大降低，而且會使整個產品系統具有完全知識產權。從兩家企業合作意向的不謀而合、綜合實力的對比，雙方談判的結果是，尼森公司通過股權重新劃分來“吃掉”虹橋公司。

兩家公司技術和銷售的優勢互補、資本結構的合理劃分，這場看來“皆大歡喜”的併購，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由於虹橋公司原有的技術和研發的核心力量集中在“某專業實驗室”，實際上就是三位教授，併購中，三位教授根據評估對各自將要持有股份沒有任何異議，但是按照預定的職位劃分，李教授表示不滿，甚至執意“退出”因為根據他的研發領域，他將被併入尼森公司原的一個系統部，喪失原在虹橋公司的技術總監的職位，除了一種併購中的自然的心理及行為上抵制外，更讓李教授感到不平的是，原和自己同在“一條線”的張教授(原在虹橋公司為技術總監)現在明顯受到重視，擔任另一系統部技術總監。

李教授的“叫板”引起了重組後所有股東及高管層的高度重視：李教授的所掌握的技術雖然在併購後的公司中不足以成立一個新系統部，但是關鍵性沒有絲毫減弱；如果以他為核心成立系統部，則原尼森公司的這一系統部的王某可能會產生同樣的不滿；如果追求平衡，拿掉張教授系統部技術總監，又實在找不到其他合適的人選，張教授也同樣有可能產生不滿情緒。

從上述案例可以看出，企業變革的目的就是要集中優勢資源，依人力資源視角來看，就是要集中對公司發展有利的一切優勢人力資源，包括現有的核心技術人員和潛在人力資源，所以HR戰略必須要前瞻性地去保持、發展這部分資源。為了保持和發展併購中的核心人力資源，“因人設崗”並不是一項短兵之計，也不單純是為了挽留核心人才的一種無賴的讓步，而是一項極具現實意義的人力資源整合的戰略。