如何“完美”解僱員工

這絕不是叫員工走人的方式

27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解僱了。剛從大學畢業，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。蘇德蘭斯開着那輛現代“奏鳴曲”汽車整日奔波於74號州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每週工作35個小時，領着約4萬美元的年薪。但不管工作多麼拼命，他從未完成過定額。終於，在1月的一個寒風刺骨的夜晚，上司把他叫到了後台辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責備他妨害了經營利潤，還對蘇德蘭斯的職業道德心存懷疑，並滿腹狐疑地問他對於竟然能夠保持這份銷售工作有何想法。然後説：“你被開除了！”

另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚説完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，説了幾句鼓勵的話，然後就叫他走人。根本沒有解僱金或是離職面談。

現年33歲的蘇德蘭斯説：“我永遠不會忘記那天的感受。不到五分鐘，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式。”

蘇德蘭斯説，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實而不失尊嚴地解僱自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的it經理，因為業績問題他不得不解僱一名技術員。在解僱的同時，他還為這人提供了新職介紹諮詢服務、一筆豐厚的解僱金及介紹未來職業的推薦信。去年，作為的it主管，蘇德蘭斯花一週的時間為不得不被解僱的三名員工尋找新工作。今天，作為inet金融服務公司的cto，蘇德蘭斯沒必要解僱員工，但他理解這種不可避免的事情，並鄭重宣告隨時準備接手這項任務。

在過去幾年裏供不應求的就業市場，如何正確解僱員工是一項沒有多少it領導人具備或願意煞費苦心去培育的一項技能。可對那些留下來的人及走掉的人來説這很重要。由於經濟衰退，每天都會有更多的人離職。如果解僱方式得當，員工只會傷心而不是憤然離開。如果弄得一團糟，就會自斷退路、使留下來的人感到驚恐並對將來招聘員工十分不利。

人們似乎通常認為，解僱表明組織與管理出現問題，因為過於敏感，所以不願討論。但正如gartner的it業務管理部副總裁黛安·突尼克·莫雷羅解釋的那樣，作為管理的一部分，解僱員工與招聘、僱傭與留住員工同樣重要，是高層主管一定要學會的行為準則。

她説：“這是個敏感的問題，但並不意味着it領導人可以不理不睬。不失尊嚴地解僱員工需要慎重、犧牲與技能。這並不總是很容易，但可以做好。”

進步訓練

現在不缺少專家對解僱策略的意見。然而，對於解僱者來説，討論解僱酷似討論痔瘡：過於涉及隱私、過於敏感而且過於接近要害。十多位cio級別的高層主管不願接受這篇文章的採訪，解釋説自己不善於討論這類頗有爭議的話題。

但有少數幾位it經理同意貢獻出時間與意見談談解僱，他們都介紹了一種合理、明確的方案具有的類似特性。這些高層主管發現一些行之有效的方法與對解僱員工的最佳方法的大量研究相吻合。

這種方案的第一步是找出有問題的僱員，然後通告他們沒有盡職。你應該親自與該員工面對面地交流，不要交給人力資源辦公室處理。贊同這種方法的cio説，他們給處境不佳的僱員60到120天的時間改善業績。許多公司制訂有特殊計劃，旨在讓員工瞭解成敗攸關時期的重要性。最近擔任公司cio的普尼特·巴辛開展了一項他稱之為“業績改善計劃”的方案，希望把邊緣僱員從邊緣拉回來。而在政府特許設立的住房補助公司freddie mac，信息系統高級副總裁比爾·萊德曼採用了具有類似用途的“差距彌補計劃”。

諸如此類的計劃通常被稱為進步訓練或糾正訓練。它們的中心內容是設置一段察看期以觀察表現不佳的僱員，此間的所有工作活動都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過制定一個不太高的目標讓員工爭取完成，表明公司並非一心想把他們逼上絕路。在freddie mac，萊德曼與被察看的僱員一同制定目標，並每週開一次會，以觀察工作進展。在，僱員在承擔一項新任務前，必須獲得主管與hr代表的簽名。

巴辛説雖然這要求有點蠻橫，但也使他更加密切地關心特殊僱員的情況。反過來，這些員工或許會看到恢復好名聲的一條康莊大道。然而，倘若他們在截止期之前沒有改善業績，這份文件就為解僱提供了理由。他説：“一旦你經歷了把問題記錄在案的過程，一切就變得非常簡單。如果某傢伙仍不好好幹，你所收集的事實就使解僱會談變得容易。”

不過，cio一致認為如果僱員對進步訓練無動於衷，解僱會談就是叫員工走人的最難點。愛達荷電力公司的cio兼副總裁布賴恩·卡尼勸告經理要認真安排最後的一次會議。雖然卡尼在愛達荷電力公司沒必要參與解僱員工，但在擔任前幾份工作時，每天一開始他就要安排解僱會議——在自己而不是僱員的辦公室開會，並且邀請hr代表旁聽，以確保自己取得了所有法律依據，並備好了必要的文書，如解僱函和一筆解僱金等。

專家們説卡尼做得對，因為解決好了所有基本問題，經理可以把精力集中在會談本身上。新職介紹公司的ceo約翰·錢林傑説，這種做法類似大家在幼兒園學到的一條原則：以你希望別人(僱員)對待自己的方式對待他們。他説，在開會期間，經理應該盡力保持平靜、支持的語調，陳述事實要簡明、清晰，確保最多15分鐘就解僱員工。開會時間一長表明經理快要陷入談判而不是宣佈。雖然經理應該提及記錄該僱員糟糕的工作表現的那份文件，但切忌喋喋不休地詳細敍述它，而是應該把注意力放在解僱工作的下一步上。

錢林杰特別指出：“你的態度要堅決，但不要對要點作過多説明。親切點，但不要過於親切。記住你的職責就是做有利於公司的事。”他建議經理不妨在會前記下要説的內容，然後反覆排練，以便能夠使會談不離題。gartner的莫雷羅建議，在解僱會議期間，經理不要把時間浪費在概述解僱金的組成部分上，而應該告訴僱員所有問題都由hr部門處理。

暗示·詢問·解僱

不是每項案例都得這樣結束，一些it經理還摸索出了自己的一套解僱方法。在caregroup醫療系統公司，cio約翰·哈拉姆卡就採取了進步訓練與他稱之為“詢問——告訴——詢問”相結合的方法。

這種交互策略旨在使僱員比較坦然地面對自己的命運。被解僱從來不是件舒服的事，但哈拉姆卡發現這方法能保護僱員的尊嚴。詢問——告訴——詢問的方法依據這種觀念：如果某人已經料到會聽到壞消息，那麼告訴他就比較容易。作為急診醫生、同時擔任哈佛醫療學院教育技術副院長的哈拉姆卡認為，這種策略尊重了人的天性。

在caregroup，解僱通常以這一問題開始：“從對你進行察看以來你覺得你的業績如何？”哈拉姆卡説，大多數時候，員工都知道自己的表現不盡如人意，回答時就知道自己即將被解僱。這時，哈拉姆卡再證實這種懷疑：“是的，你想的沒錯，你將失去工作。”話一説完，他立刻提出另一個問題：“對此你怎麼看？”

他説，接着僱員通常會表示悲傷，但不會表示憤怒，一旦他們害怕解僱，他們就更容易接受這種不可避免的事情。哈拉姆卡説: “如果加以恰當提示，大多數人都能認識到將發生可怕的事情。出於某種原因，承認這種現實能夠消除最初的痛楚。”

心理大全

雖然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把員工請出門外，但錢林傑卻抨擊這是逃避行為。錢林傑説，詢問——告訴——詢問的方法不合理地將責任從經理轉移給了僱員，讓後者宣佈自己的糟糕業績。高科技諮詢公司sei採取了另一種手法，力求減輕解僱造成的心理打擊。開除工作表現差的員工前，sei的高層主管會竭力説服他們辭職。人力資源主管羅德·鮑斯韋爾説，這種方法使僱員能夠不失尊嚴地離職，因為決定命運的正是他們自己。鮑斯韋爾稱為“心理大全”的這種辦法沒有痛苦地獲得了所需結果。舉例説，去年，由於一位年輕的程序設計員一再拒絕佩戴公司服裝編號，鮑斯韋爾告訴這年輕人：如果不首先辭職，他將被公司開除。結果，那人當天就跳了槽。

一些公司則儘量設法避免解僱員工。conoco的cio托馬斯·奈斯沃納與其hr部門的代表一道制定了一項僱員再培訓與再指派計劃，以便留住那些處境如同走鋼絲般岌岌可危的員工。20世紀90年代初，公司啟動了這項名為hireconoco的計劃，這項全公司範圍內的活動目的是為了指派面臨解僱危險的員工到公司其他部門擔任新職位。

幾年下來，conoco已重新調派了數百名僱員。奈斯沃納估計，其中至少有100人來自it部門。一旦被列入hireconoco，僱員就會得到熟悉他技能的一名經理的擔保。在該保證人的幫助下，這位僱員與公司內部的教育行政官員和心理醫生一起確定新的工作職責與行動計劃。hr主管琳達·米勒説，這種努力挽留員工的手把手指導雖然耗費時間，但是很重要。hireconoco體現了一種高度重視善待僱員的企業文化。米勒説：“我們對待解僱員工的態度非常慎重，為了避免解僱，我們會不惜一切代價，竭盡全力。即便在被有些人稱為最黑暗的時刻，我們也會以體面和尊重對待我們的員工。”

小心自己的名聲

雖然憤世嫉俗者可能會把conoco的方法比作埋掉爛蘋果而不是扔掉，但gartner的莫雷羅説，解僱員工的時候態度温和極其重要。在解僱時看似無情或高興的it經理會有招致臭名聲的危險。it人喜歡高談闊論，壞消息會不脛而走。愛達荷電力公司的cio卡尼強調，他與從事不同職業的同一批人工作過。他説，如果解僱時不顧對方的尊嚴，任何一名僱員都可能在背後議論僱主的過去，從而暗中破壞其目前的工作。

卡尼指出，解僱時毫不留情留下的惡名不僅會疏遠現有的僱員，還會把未來的求職者嚇跑。關鍵在於一開始要處理好。“我所做的一切都可能會影響我的名聲，”卡尼説，“但如果善待員工、憐憫而不失尊嚴地對待他們，你就沒必要擔心自己的名聲。”

得失攸關的不僅僅是經理的名聲。律師告誡: 如果解僱方法不當，高層主管還會有招惹官司的危險。位於紐約市的某僱用法集團主管肯·科斯納説，雖然大多數州未在法律上規定僱主要為解僱給出理由，但被解僱的僱員往往會竭力要求控告，如果他們覺得在解僱過程中被人難堪、受到迫害或不公正對待的話。律師帕梅拉·吉安諾託表示贊同，她説，大多數提起訴訟指稱解僱不公正的委託人都會竭力“進行報復”或“出氣發牢騷”。彼得·潘肯是總部設在紐約市的epstein,becker&green的勞資部門的合夥人，他強調僱主在解僱時給予的原因一定要特別小心，尤其是僱員恰好屬於婦女、少數民族、同性戀者及40歲以上的成年人這些受保障階層。

潘肯説：“某人的種族與性別很可能與你解僱他或她的原因毫不相干，但這是些敏感的問題，如果僱員認為未得到正當的理由，他們就會使出這一招。這些問題極可能會成為陪審團關注的問題，不管事實如何，陪審團往往同情僱員。”

關注留下來的員工

僱員把辦公桌清理完畢並不説明解僱就此結束。雖然一些優秀的公司注意到了讓被解僱的員工比較愉快地離開，但經理們常常忽略自己的感受及仍留在公司的僱員的感受。解僱會給工作小組內每個成員的感情造成危害。統計數字表明，解僱員工對解僱者來説特別難——1998年對美國45家醫院進行的這項著名的調查表明，經理在開除員工後的一週內心臟病發作的危險增加一倍。

那麼如何不失尊嚴地解僱員工、同時關注你自己的健康與留下來的僱員的需求呢？“五點鐘俱樂部”是總部設在紐約市的一家就業諮詢服務公司，首席營運官理查德·拜耳的回答就是兩個字：交流。拜耳估計與自己討論解僱的it領導人超過500人，並且發現那些不怕麻煩地鼓勵僱員與其他經理相互討論和交流的人往往比不這麼做的人處理得更好。

他説：“由於解僱會帶來精神的創傷，所以要讓留下來的員工知道一切都正常。這一步很容易被忽略，可如果忽略了這步，確實會破壞你的組織結構。”對巴辛來説，解僱結束後的一個時期正是傷口開始癒合的時期。每次他解僱員工的時候——無論在擔任cio的還是在擔任副總裁的ryder trs，巴辛都會為留下來的員工組織“閒談會”，鼓勵他們交流想法，並懇請他們提問，探討同事非走不可的原因。這種會議不僅幫助了僱員，還幫助了巴辛自己。他説，通過傾聽人們公開談論各自的感情，他能夠正視自己的悲傷及不喜歡解僱的心情，並最終加以克服。

其他經理也有不同的方法。sei的hr主管鮑斯韋爾會安排與被解僱的員工進行離職面談，以便更清楚地瞭解他們如何看待解僱過程。雖然有些人認為離職面談毫無必要，但鮑斯韋爾説這種會議具有一些重要用途。首先，它能幫助hr代表認清人事體制的運作情況。鮑斯韋爾説，也許更為重要的是，通過傾聽這些僱員談論被解僱的感受，自己成了一名更出色的上司。

他説：“我們從離職面談蒐集到的信息使解僱過程更有尊嚴。如果你與人打交道，不管你怎樣達到目的，這種改進絕不是件壞事。”

對inet金融服務公司的蘇德蘭斯來説，被最初幾位上司解僱不堪回首，但這也教會了他許多道理。蘇德蘭斯建議：為了理解大多數人一被解僱就會產生的被人拋棄、狂怒與懷疑的心情並有所準備，經理們不妨旁聽新職介紹諮詢服務會議。

當然，直接體驗被解僱的機會總是存在，雖然這對大多數cio來説是最不希望看到的結局。蘇德蘭斯指出，被解僱往往會迫使一個人重新考慮職業選擇以及人生計劃。這未必是壞事。他説：“這不可思議，但我説的都是實話，我是從親身體會學到的。此外，如果當初沒有被開除而不幹無聊的銷售工作，説不定我永遠不會從事it行業。”（沈建苗）

來源：中國金融網