平衡計分卡--財務預算與戰略目標的橋樑

一、傳統的績效評估體系和測評指標所存在的問題：

職業經理人尤其是總裁或CEO，不管是市值上百億美元的跨國公司還是僅有區區數人在打拼的尚處於"嬰兒期"的公司，無一例外地感覺到，企業的經營與管理實際上是一門藝術，其中一個很重要的方面就是績效評估體系和測評指標。他們發現，他們很難把不同的新舉措組織在一起，從而實現戰略目標。這種狀況常常導致對各個方案實施結果的失望。

卡普蘭認為，傳統的績效評估體系和測評指標，經常不能提供管理所需要的信息。公司過去測評績效的方式存在兩個基本問題：

首先，財務體系無法精確地識別驅動公司利潤和成本的內在因素，例如產品、市場和主要客户等。其次，當前的財務結果幾乎不能預期未來的績效。例如，財務指標本身並不能顯示管理層是否正在通過開發新產品以提高顧客滿意度和產品質量，為公司創造未來的價值。

大多數公司的經營和管理控制系統都是在財務指標和目標的基礎上建立起來的，這些指標與公司在實現長期戰略目標中取得的進展毫無聯繫。因此，大多數公司只重視短期財務指標。這種局面使戰略開發與實施之間產生了差距。　
　
二、平衡計分卡的獨特之處：

平衡計分卡能夠讓公司把財務預算同戰略目標聯繫起來。這種全新的組織績效管理方法認為，在信息社會裏，注重財務指標的傳統業績管理方法侷限很大，平衡計分卡使經理們能夠從四個重要方面來觀察企業，它為四個基本問題提供了答案。顧客如何看我們？(顧客角度)我們必須擅長什麼？(內部業務角度)我們是否繼續改進並創造價值？(創新和學習角度)我們怎樣滿足股東？(財務角度)將財務指標與業務指標完美結合起來。平衡計分卡包含着財務指標，同時以顧客滿意度、內部流程及組織創新和改善活動等業務指標作為財務指標的補充。

平衡計分卡中，以顧客為基礎的測評指標和內部業務流程的測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數。在業務規劃程序結束時，經理應該已經為他們希望從平衡計分卡的四個方面實現的長期目標設定了具體目標；應該已經找出了需要採取的戰略新舉措，併為這些舉措分配了必要的資源；而且，他們應該已為測評指標建立了標尺，用以標誌在實現戰略目標過程中取得的成績。

在建立標尺的過程中，經理們擴展了傳統的預算程序，把戰略目標和財務目標結合在內。詳細的財務計劃仍然很重要，但若只有財務目標，就會忽視平衡計分卡的其他三個方面。在一項一體化的規劃和預算程序中，經理人員繼續為短期財務績效擬定預算，但他們也把顧客、內部業務程序以及學習與發展的測評指標引入短期目標。有了這些標尺，經理就可以不斷地對作為戰略基礎的理論以及戰略的實施狀況進行檢驗。

三、平衡計分卡如何把財務預算與戰略目標聯繫起來：

使用平衡計分卡的經理們不必只把短期財務指標視為公司績效的惟一指標。平衡計分卡使他們引入了四個新的管理程序，這四個程序既可單獨、也可共同為把長期戰略目標與短期行動聯繫起來發揮作用。

平衡計分卡既能起激勵作用，也能起強制作用。建立平衡計分卡能使公司把財務預算與戰略目標聯繫起來。平衡計分卡提供了對戰略學習極為必要的三個要素。

首先，它明確闡述了公司的共同願景，用清晰明瞭的語言説明了公司作為一個團隊力圖達到的結果。平衡計分卡傳遞的是一個整體的模型，這個模型能夠把個人的努力和才能與業務單位的目標聯繫起來。

其次，平衡計分卡提供了根本的戰略反饋系統。經營戰略可以視為一套關於因果關係的假設。戰略反饋系統應該能夠對包含在業務單位戰略之中的各種假設進行檢驗、確認和修正。通過在業務規劃程序中建立短期目標或標尺，經理可以預測業績推動因素的變化與一個或多個既定目標的變化之間的關係。

第三，平衡計分卡方便了對戰略學習極為重要的戰略考察。在傳統上，公司大多通過公司總部經理和分部經理之間的月度或季度會議，分析最近一期的財務結果。討論集中於過去的績效以及對未能實現財務目標原因的解釋。平衡計分卡則具體説明了業績推動因素與目標之間的因果關係，使公司總部經理和經營分部經理可以通過定期考察會議，評價業務單位戰略的有效性及其實施質量。

公司利用平衡計分卡可望實現：明確和更新戰略；在公司內溝通戰略；使單位和個人目標與戰略使命保持一致；把戰略目標與長期目標和年度預算聯繫起來；確認戰略性新舉措，並使其保持一致；實行定期績效考察以瞭解和改進戰略。

如果沒有平衡計分卡，當公司試圖改變方向並引入新戰略和程序時，大多都不能在願景和行動之間達到一致。平衡計分卡為管理戰略的實施提供了一個框架，同時還使戰略本身能根據公司的競爭環境、市場環境和技術環境所發生的變化而不斷演變。

四、建立平衡計分卡的程序：

建立平衡計分卡的程序(明確戰略目標並找出關鍵的幾個推動因素)為管理組織的各種改革方案提供了一個框架。這些新措施(重新設計、員工授權、以時間為基礎的管理以及全面質量管理等等)有可能產生良好效果，但也會相互爭奪稀缺資源，包括一種最稀缺的資源：高級經理的時間和注意力。

一旦確定了戰略，找出了推動因素，平衡計分卡就可施加影響，使經理們集中力量去改善或重新設計那些對公司的戰略成功最關鍵的程序。平衡計分卡就是這樣明確地使行動和戰略聯繫起來，並使二者一致。

把戰略與行動聯繫起來的最後一步，是為平衡計分測評指標建立具體的短期目標或標尺。標尺明確地表達了經理的想法，即他們目前的方案會在何時和在何種程度上影響那些測評指標。

然而，僅僅瞭解公司目標，還不足以改變眾人的行為。組織的高層戰略目標和測評指標，必須以某種方式轉化為業務單位和個人的目標和測評指標。

一家大石油公司的探索小組開發出一種技術，能夠激勵個人為自己設定與組織目標一致的個人目標。它設計了一個很小的、可摺疊的個人平衡計分卡，可以放在口袋或錢包中。這種計分卡包括三層信息：第一層描述了公司目標、測評指標和具體目標；第二層留出了空地，可以把公司目標轉化為各個業務單位的目標；公司在第三層中要求個人和團隊明確表達，他們自己的目標中哪些與業務單位及公司的目標是一致的，他們將主動採取什麼行動來實現自己的目標。公司還要求他們為自己的目標確定測評指標(最多5個)，併為每一個指標確定一個具體目標。個人平衡計分卡有助於把公司和業務單位的目標傳達給執行這些工作的個人及團隊，使他們能把這些目標轉化為對自己有意義的任務和具體目標。它還使他們能把這些信息放在身邊--就放在口袋裏。