向馬歇爾將軍學管理

馬歇爾是美國現代史上的一位傳奇人物，丘吉爾稱其是“當代美國最後一位偉人”，杜魯門評論他是“我們這一時代偉人中的偉人”。哈佛大學在授予其名譽學位時，讚揚他為“一個軍人和政治家，他的能力和品格在我們這個國家的歷史上只有一個人（即華盛頓）能和他並列。”

馬歇爾年輕時參加了第一次世界大戰，二戰期間擔任美國陸軍參謀長，領導組織軍隊，訓練新兵、研製武器，主持制定了歷次重大戰役行動，指揮八百萬美軍協同盟軍同德、意、日軍隊作戰，並最終贏得了戰爭的勝利。戰後，馬歇爾又極力推行著名的“復興歐洲計劃”，積極幫助歐洲國家的重建，並因此獲得了1953年度諾貝爾和平獎。

除開馬歇爾軍事政治方面的這些偉大貢獻，當我們轉換一種閲讀方式，以管理學的眼光審視他時，不難發現這位名將的管理業績也是十分了得，堪稱職業經理人的典範。

一、善於識人用人

艾森豪威爾當選美國總統後，馬歇爾在給他的賀信中特別叮囑自己曾經的部下，“我特別為你祈禱，慎重選用你周圍的人員。選用人員，比任何其它事情都能決定今後幾年的問題和歷史的記錄。要選用合格的人。”

馬歇爾之所以這麼説，乃是因為他自己就是一個知人善任、慧眼識人的伯樂，他一生髮現和選拔了許多英才，包括艾森豪威爾總統。

當年馬歇爾在出任本寧堡軍校副校長時，曾將學校中優秀教官和學員的名字以及評語記在一個小黑皮本上，也許連馬歇爾自己也沒有想到，他的這個舉動竟然成了他出任美國陸軍參謀長後，提拔優秀軍官，建立自己班底的最佳人員參考。

當時受馬歇爾賞識的共有160 人，這些人後來都在二戰中成為了將軍。許多名將都是因為“榜上有名”才得以被馬歇爾重用，例如佈雷德利，他早就是馬歇爾“未來陸軍領導人”名單上的重點對象，是馬歇爾心目中戰地指揮官的典範，馬歇爾對他的評價是“穩健，不裝腔作勢，有耐性，能不聲不響地做出困難的決定，平易近人，擅長治軍。”

在選用將領時，馬歇爾一切從崗位的要求出發，而不管該人是否符合自己的個人口味。因此他手下既有諸如艾森豪威爾、佈雷德利這些符合他本人“注重實效，不炫耀，不聲不響與人無爭地工作”模式的人，也有像巴頓、史迪威這類有聲有色、好罵孃的人，因為他覺得對一個軍官來説，鬥志昂揚是主要的，言語粗暴和行為乖張則是次要的。

當人員一旦選定，馬歇爾通常的做法就是放手讓他們幹，並在人前人後予以大力的支持。例如當艾森豪威爾在阿登戰役時期受到德軍重大壓力時，馬歇爾告訴他，已下令五角大樓人員不得干擾他指揮作戰；而當有人想讓蒙哥馬利取代艾森豪威爾負責地面作戰時，馬歇爾給艾森豪威爾發去了新年賀電：“你乾得很好，繼續幹下去，狠狠打擊敵人。”

還舉一例。美國在製造原子彈的過程中，為了協調各原子工廠的工作，設立了一個名為“曼哈頓工程區”的總部，為了完成陸軍方面所承擔的工程，需要一名有幹勁的軍官去督率，馬歇爾推薦了萊斯利·格羅夫斯准將。

格羅夫斯是個非常能幹的人，通常依靠自己就能把事情辦好，一旦真的需要馬歇爾幫助，會見的時間也很簡短：馬歇爾一邊請格羅夫斯坐下，一邊讀着後者呈上的簡短報告，中途會停下來提問一兩個問題，然後往往是手寫一張給某人的便條：“你沒有得到應有的支持，我甚感失望。”這也就足以消除一個障礙了。

二、及時變革組織機構

馬歇爾的特點是處事有輕重緩急，他總是願意把主要精力和時間用在主要問題上，為此他要求計劃簡明和機構輕便，嚴格堅持指揮系統暢通，堅信必須上下各自負責互相信賴。

1947年1月，馬歇爾受命擔任美國國務卿。上任伊始，他就對國務院進行了迅速有效的管理改革，他在任的那幾年也被後人稱為“創造和革新的黃金時代”。關於這一點，副國務卿艾奇遜是這樣回憶的：

“他對我説我是參謀長，要由我來管理國務院，院內一切事務均須通過我上達國務卿，並需附有我對各項行動的處理意見。我們就是這樣做的，我想這是國務院有史以來第一次有了管理準則。以往在馬歇爾將軍的前任期間，院內每一個官員都可以直接請示國務卿，個個都有權，副國務卿則被甩在一邊，不知道他有什麼權，該做什麼。現在終於有了從上到下的職權準則。”

馬歇爾讓艾奇遜當參謀長並指令一切建議都要通過艾奇遜，這一做法其實是重複了1942年他在陸軍部所做的改革。他還要求設立一個國務院祕書處主管文電來往，其體系類似他在陸軍部時所成立的機構，這種安排使國務卿和副國務卿更牢固地控制國務院。

也許是過於軍事化了，這些新的工作方法在國務院並不總是受到歡迎。儘管如此，馬歇爾離開國務院之後，他的繼任者都沒有再恢復舊的管理制度。1970年，國務院自己進行了一次內部管理調查，得出的結論説，馬歇爾在加強國務院的行政機構方面，比戰後任何一位國務卿都做得更多：

“馬歇爾是一個很有條理的人，行政能力很強的人，由於他在二戰中所負的巨大責任，又是人才的有效管理者。他不單善於使用人才，更重要的是他能執行下屬人員的建議。他喜歡培養一班人馬能懂得他所要的是什麼，他只要稍加指點，他們就能拿出他所要的東西。當負責日常工作的年輕下屬需要有人撐腰時，他能隨時提供意見和給予支持。他要求文件簡短，彙報精確，工作人員須勤勤懇懇。凡送上計劃供他考慮者，必須自己理解這些計劃，而且要準備拿出具體辦法來。”

儘管剛開始有些不適應，馬歇爾的風格最終還是得到國務院內部員工的認可，因為“馬歇爾讓全體工作人員暢所欲言，他聽取不同意見；貝爾納斯（前任國務卿）則在作出決定之前，寧願同幾位專家進行專題討論。”

三、及時溝通、充分激發下屬的創造性

在當參謀長期間，馬歇爾差不多經常到各處走動，視察戰地部隊，瞭解訓練情況，物色新的領導人才，檢查不滿因素，鼓舞各方面的士氣。他避免參加列隊行進儀式、檢閲部隊，而寧願悄悄溜入部隊營房，同普通士兵談話，然後離去。

他認為應讓士兵懂得為什麼而打仗，堅持各部隊都要就這個題目進行經常講課。在馬歇爾看來，“他們不需要問為什麼，他們只要照命令去做或死”的做法是不合適的，紀律應建立在尊敬之上，而不是建立在恐懼之上，應該“建立在軍官的好榜樣的效果之上，建立在全體官兵都對為什麼要有這樣一道命令以及為什麼一定要執行這道命令有一個明確的認識之上，建立在一種榮譽感、一種集體精神之上。”他還強調警覺性和創造性是各級軍官必須具有的品質，“沒有得到做這樣或做那樣的命令就束手不動，這是嚴重的缺點。”

也許從下面馬歇爾挑選助手戴維斯上校的例子中，我們可以更清楚地感受到創造性在其心目中的崇高地位：

在馬歇爾作為中國特使準備出發之前，他要求艾奇遜副國務卿負責同他的使團聯繫，他還需要在陸軍部安排一位聯絡官，掌管自己和五角大樓之間的文電來往，艾奇遜推選了詹姆斯·戴維斯上校。

戴維斯問馬歇爾：“將軍，你能告訴我究竟你要我在調節政府各部門間的工作上做什麼呢？”馬歇爾答道：“上校，假如你不知道，那我算找錯人了。”為了澄清戴維斯心中的疑惑，極為了解的馬歇爾工作方法的赫爾將軍向戴維斯解釋道：

“他的一套辦法是 …… 任何時候出現難辦的事，他就把某個小夥子放上去，督促他幹好，這就是他辦事的方法，就是他腦子裏所想的。…… 在不同時候，陸軍部的各個部門總會有些難題冒出來，他指定某人去處理他，他常常利用此人越過指揮渠道或任何清規戒律。當然他也常常跟機構合作，他利用現有的機構，但是他督促機構運轉。就你來説，我想他腦子裏所想的就是要你也這樣幹。你的工作就類似一位調節者的工作，要把所有難題都處理好，你自己在陸軍部的經驗也告訴你，我們是要使機構服從我們的工作需要。”

這是現實中的《致加西亞的信》，這其實也是馬歇爾一貫的思想，他常説“行動來自信念，信念又來自理解。人是生來就行動的，行動是為了證實某一目的之價值，而證實某一目的之價值就是為了要創造一種理想。戰鬥和戰役不過是一連串必須克服的困難，缺乏軍備、缺乏食物、缺此缺彼，都是藉口，真正的領導者是在戰勝困難（不管它有多大）中展示其品質的。”（陳江淮）

來源：中國管理傳播網