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中國想成為全球頂尖製造業強國，必須充分根據自己的文化特徵改進精益生產，將“低成本、高效率”的道路義無反顧、持續不斷地堅持下去，最終形成超越豐田生產模式的中國生產模式
“只有退潮時，你才知道誰在光着屁股游泳。”
美國股神巴菲特的這句名言，每一次在經濟狂潮消退的時候，就會嘲諷中國製造業因大規模生產留在沙灘上的惶恐、尷尬身影，它一無遮羞地展覽着中國企業的致命傷——低效和浪費。
2005年12月4日，在全國發展和改革工作會議上，國家發改委主任馬凱憂心忡忡地指出：“中國汽車市場需求不到600萬輛，全行業產能卻達到800萬輛，過剩200萬輛。目前仍有在建能力220萬輛，未來5年中還有800萬輛新上能力正在醖釀和籌劃之中……”國家商務部的最新統計也顯示，2005年前10個月，汽車行業累計產量雖然同比增長了9.18％，達到461.89萬輛，但全行業實現利潤同比卻下降36.7％，虧損企業虧損額更增長了86.2％。
國家統計局工交司處長江源告訴《商務週刊》：“2005年四季度汽車業利潤降幅勢必繼續減緩，一批中小轎車企業面臨淘汰威脅。”他沒有透露大規模生產積累的庫存，但據市場人士保守估計，截至2005年9月，中國汽車製造業創造的庫存不低於75萬輛。保管一輛庫存積壓車，包括人員、零部件損耗、管理等費用，每個月的費用在2000－3000元，75萬輛意味着一個月就要花費掉汽車企業15億－22.5億元，這還不算庫存車所佔用的現金流部分。
同病相憐的還有家電行業，手機制造業是其中的“傑出代表”。據國家信息產業部經濟體制改革與經濟運行司的一份分析報告顯示，2005年中國可能有2000萬部左右的新手機滯銷，以每部500元成本計算，佔用資金高達100億元。
事實上，自1990年代以來，低效生產方式造成的浪費就持續損害着中國製造業的競爭力和國家GDP的質量。據前外匯管理局局長郭樹清在一次內部學術報告上的統計研究，中國的存貨在資本形成中約佔10％，相當於GDP的3％；近10多年來，累計存貨高達2萬億元以上，由此增加的銀行不良貸款至少在一半以上。
在中國憑藉廉價勞動力充當“世界工廠”後，低效生產還在巨量耗費資源。2004年中國製造業GDP產值佔全世界1/30，大約5萬億－6萬億人民幣，卻耗費了全世界水泥的50％、鋼鐵的38％、石油的8％和原煤的35％，成為全球最大的煤炭、鋼材消費國和第二大石油消費國。
“經濟高漲時，中國企業開足馬力大規模高耗生產；經濟衰退時，守着龐大庫存艱難過冬。熬不過去的死掉，熬過去的下一輪繼續玩這個遊戲。”天津大學管理學院院長齊二石告訴《商務週刊》，中國製造模式粗放低效而導致的“忽熱忽冷”，像流感病毒一樣，一次又一次在冷熱之間折磨着中國整體經濟。
2005年11月3日，里昂證券（亞洲）發佈的指數顯示，當前中國製造業活動已降至50.1（100為基數），為19個月來最低，“這顯示中國製造業未來可能因產能過剩及投入價格上揚又一次面臨困境”。
當中國企業光屁股站着的時候，沙灘上卻上演着另一幅令我們汗顏的景象。
2005年12月20日，豐田集團公佈説，2005年該公司汽車全球銷售增長8%，達到809萬輛的規模。2006年，豐田將透過集團全球各地的製造廠，包括大發汽車海外增產躍升38%等計劃，全面增產達到906萬輛的龐大規模，從而壓倒通用，一舉坐上世界汽車業的頭把交椅。而同日，身處破產邊緣的通用，股價重挫至18年最低。
作為國內工業工程和生產模式最權威的研究專家之一，齊二石認為：“這將是73年來汽車工業最重大的勢力變更，也是美國製造業進一步衰退的標誌。”自1931年擊敗福特汽車後，美國通用汽車73年來穩居全球汽車老大。豐田曾宣佈過一個15/15計劃，即到2015年要佔據15%的全球市場份額。而15%恰恰是通用汽車現在的市場佔有率，豐田宣佈的902萬輛正好壓過這個百分比。
最令人恐怖的還是豐田創造的利潤。2004年豐田淨利潤達到102億美元，超過美國三大車商通用、福特、戴克的總和。2005年10月17日通用汽車宣佈，繼上半年虧損21億美元后，其第三季度淨虧損再次衝上16億美元的季度新高。而10月31日的另一份報告則表明，豐田這個財政年度的淨利潤將達到創紀錄的104億美元。
同樣在經濟低迷環境下卻一直能實現持續增長，並提前10年打敗美國通用，齊二石把這歸功於豐田在企業管理、精益生產、產品高質量和精明銷售技巧上形成的TPS（Toyota’s Production System豐田生產模式，也稱精益生產模式）。“豐田生產模式是奠定豐田乃至日本製造之所以強大的核心基礎。”齊二石説。
這樣的現實和經濟寒流的再次到來，正在驚醒中國企業“繼續低效浪費的心”。在市場的成本效益約束越來越強烈的影響下，中國企業對現有製造模式的無能，開始產生了切膚之痛。
《商務週刊》在調研中遇到了一位國內汽車製造公司負責生產和質量的副總經理，面對市場的慘淡，他告訴記者：“高速增長的‘中國製造’過分依賴於廉價勞動力和過分高的資源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠奪式發展，將勞動力當作可以隨意替換的工具而不是企業發展的資產，這是關係中國製造今後有沒有資源可用和有沒有滿足技術發展需要勞動力的大事，是中國能否持續發展的要害。”
他表情悲壯地告訴記者，儘管中國企業比美國企業更早學習TPS 等精益生產方式，但20多年的“描紅”換來的仍然是全行業的衰敗。
“現在寧可跳樓自殺，也不願意在我的生產線上繼續生產賣不出去的庫存。”在他看來，中國企業現在只有一條道路可以選擇，“像大野耐一創造TPS（豐田生產模式）那樣，創造適合中國製造業成功的CPS（中國生產模式）。”
被問倒的徐春
2005年初冬，在瀋陽大東區山嘴子路14號華晨金盃汽車有限公司，冒着一場淅淅瀝瀝的細雨，《商務週刊》記者見到了華晨金盃總裁劉志剛推薦的愛將——32歲的工業工程處負責人徐春。
這位遼寧錦州工學院鍛壓專業出身的東北小夥子，1996年畢業進入華晨已經9年有餘。他現在主持的工業工程處是2003年4月海獅和中華兩個分廠的工業工程室整合而來，目前直屬於公司總裁。這個只有11個人、平均年齡不超過28歲的團隊，是整個華晨金盃學習和應用精益生產的主要“推動機”。
在一棟灰舊但整潔的辦公樓裏，夾雜着遠處生產車間機器的轟鳴聲，作為公司精益生產模式“佈道團”首席“傳教士”的徐春，為《商務週刊》講述了華晨金盃17年曲折坎坷學習豐田的故事。
1988年，瀋陽金盃汽車公司與日本豐田簽訂技術援助合同，生產日本技術的海獅輕型客車，成為最早接觸豐田生產模式的中國企業之一。1992年9月1日雙方簽訂的技術合作合同“附件B-1”中，也明確規定了豐田公司“在豐田生產方式、生產管理、物流管理等方面”對金盃公司人員進行培訓，由此正式拉開了瀋陽金盃學習豐田生產模式的序幕。
但是，一開始，不論是生產線的佈置、設備的使用管理以及生產規章制度，都是日本技術人員安排和規定，中國員工只是照章操作。“至於為什麼這麼做，從公司領導到生產員工並不清楚。”徐春認為，這種學習至多是抄襲或者描紅，“屬於學習豐田精益生產模式的第一個階段，初步認識階段，只有一些方面膚淺的概念”。
但就是這個過程，華晨金盃“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回憶，工業工程處成立後，劉志剛兩個問題把他問倒了，“第一個問題，從1993年開始實行精益生產，我們到現在為止到底得到了什麼？第二個問題，你怎麼保證你所推出的一些項目能有力度地實行？”
“我們回頭發現，華晨金盃精益生產8年，走過很多彎路，也取得了一些成績，但離真正的精益生產還有很大的差距。”於是，徐春帶領他的團隊在2004年年底，停下來系統地整理和總結8年來這條路是不是正確，“我們轉變了整體思路，從過程和結果全面反省對豐田模式的學習和應用。”
徐春以精益生產模式裏面非常重要的庫存問題為例：“比如要求降低庫存50％。在整個勞動生產率很低的前提下，如果只是追求一兩個這樣的硬指標而不是整體實效，最後不但提高不了生產效率，而且造成的浪費甚至超過那些指標的效果。”
再比如精益生產模式提出的“一個流”，原來金盃的技術人員一直把其當作是生產線上輸送帶的搬用。但日本專家指出這徹底誤解了“一個流”的本質。“一個流”是將原本未聯結在一起的作業聯結起來，建立無間斷的操作流程，唯此才能維持生產最低的庫存量，也唯此才能將問題和瑕疵暴露在生產線上，實現問題的即時解決，對品質做出快速反應，激勵員工去思考、去解決問題。“只有這樣，才能實現‘質量是生產出來的，而不是檢驗出來的’的質量控制。”徐春説。
另外，還有許多問題是中國具體環境決定的。日本人工費用很高，可能佔整個成本的20％，而中國企業的人工成本僅佔整個成本的2.6％。如果一個機器人能替換下來5個人，在日本使用機器人實現的是精益生產的省人化，在中國使用就是浪費。
徐春感慨地説：“通過對這些問題的全面反思，我們清醒認識到精益生產是一種思想。要實現精益生產，不是説照搬精益生產模式裏面的一些條條框框就能學到的。”
這一點，被豐田中國一位內部高層指認為中國企業20多年難以取得豐田生產模式“真經”的通病，她告訴《商務週刊》，精益生產的目的是杜絕一切浪費，認為質量高於一切，顧客高於一切，同時注重人才的培養。這些目標是由“自化”、“準時生產（Just In Time）”、“標準作業”、“一個流”等多個技術層面支撐。而“看板”、“安燈（Andon）”、“生產管理板”只是其實現管理的具體辦法。.
她説：“令人遺憾的是，許多企業不是從精益生產的思想本質去學，而是把掛‘看板’、設置‘安燈’當作了學習精益生產的全部，最後‘南轅北轍’也就不難理解了。”
危機下的求生之道
精益生產的發明者大野耐一在其《豐田生產方式》一書中的第一句話講的是“1973年秋天的能源危機”。徐春相信，這是理解精益生產最關鍵的背景。
“精益生產模式誕生在日本戰後最困難時期，也是豐田公司資金緊張、勞資衝突使其幾乎破產的時候，大野在回憶中稱自己是‘抱着萬一有誤就得剖腹自殺的心情來乾的’。而精益生產的威力最終引起全球強烈關注，也是在上世紀70年代能源危機之時。”徐春認為，中國企業也同樣如此，只有在強大的危機壓迫下，才能有毅力學習和理解這種“痛苦得令人絕望”的生產模式。
2004年，經過兩年短暫的“井噴式”繁榮，中國汽車製造業結束了“只要能做得出，就能銷得出”的時代，“少種大量”的大規模生產模式讓中國汽車企業深陷在“質量問題頻出”、“庫存劇增”和“價格戰”的泥沼中。在市場低成長的壓迫下，中國企業紛紛重新撿起了學了一半或者鎖在資料櫃裏的精益生產，“向豐田學習”成了汽車企業求生的“救生圈”。
在這個背景下，華晨金盃也面臨巨大的危機壓迫。在車身車間裏，記者看到，海獅線呈“魚骨型”佈置，各種部件生產按照車身成形順序分別從兩側向主線流動。每一個部件生產或部件與部件之間，通過“U型”儘量形成無間斷的操作流程。這種短而清晰的佈置，使得任何質量問題都能直接解決在生產線上，完全可以使各個作業之間實現精益生產模式中強烈要求的“目視管理”和“拉動生產”。
反觀其他一些車身車間，一條長龍蜿蜒扭曲而去，所有部件的生產都承載在這條單薄的生產線上。甚至在一個工段上，最後一個操作者也看不到第一個操作者在幹什麼。為了不致讓這種脆弱的生產線發生中斷，又不得不在許多工序設置一些緩存庫存。一些企業規劃設計，喜歡用固定式的旋轉機械來聯結生產線，記者看到機械裝置來回旋轉，在外行看來盡顯技術的先進，但在內行看來，這種花哨的機械完全是對生產空間的浪費和破壞生產穩定性的根源。徐春介紹，“精益生產在聯結點上一般會使用吊裝機械，這樣不但能充分利用車間立體空間，而且不會發生地面固定式機械發生故障使生產中斷。”
徐春不勝感慨地回憶，“這樣一個巨大差異的對比，使得從高層領導到一線員工，華晨金盃第一次對精益生產開始全面覺醒。”在華晨金盃內部，掀起了學習精益生產的熱潮。
尤其是，高層領導深刻理解到了精益生產是華晨金盃在惡劣環境下生存的重要因素，開始全力支持徐春的工業工程處全面負責精益生產在華晨金盃的推行。
華晨第一次動“刀”，揮向的是中華生產線的衝壓車間。
此前，徐春向領導要了兩把“尚方寶劍”：“第一，你得給我停產的權力。實行拉動生產和精益生產不是一蹴而就，肯定要付出代價，有很多生產的問題在預想的過程中發現不了，只有在生產實踐中才能出現。所以我必須有停產的權力；第二，准許我建立一個模擬停產的概念，把庫存在實行精益生產的初期增大一部分，在拉動生產過程中逐漸逼近零庫存。”
按照豐田精益生產模式“流動中作業”的思想，徐春和他的團隊把各個衝壓作業無間斷地聯結了起來，一刀砍掉了原來“孤島式”作業中工序之間的毛坯庫。
“這一刀真的痛死了。”徐春回憶説，“剛開始實行時，很多環節一下子在實踐過程中不會玩了。物流不知道怎麼送貨了，他不知道幹出來的這個東西應該送到哪個工段上去，應該給誰，應該跟誰交接。”
“原來有調度掌握和告訴這些信息，現在是成品庫直接給原材庫下定單，一步步往後推，相當於把中間環節串連在一起，拉動生產。”徐春説，這種不適應產生了混亂，混亂產生了怨言，甚至連財務部門也提出了反對意見，指出毛坯庫是入賬項目，砍了毛坯庫，就沒法做賬了。現在回頭想，他説自己最感謝的是公司高層在這最困難情況下對他團隊義無反顧地支持。
整整半年多時間，中華衝壓車間和徐春的團隊終於挺了過來，實現了初步的精益生產。中華衝壓車間更因此嚐到了甜頭，成了華晨金盃和瀋陽市學習精益生產的榜樣。
“現在，中華衝壓車間是全廠搞精益生產提合理化建議最多的車間。”徐春對之頗多自豪。
“從上至下”最終要實現的是“從下至上”
大野耐一多次特別強調：“實行豐田生產方式是一次思想革命。”在他看來，既然是思想革命，在精益生產推行過程中，第一步肯定需要自上而下的強制性措施，而這種自上而下的強制性推行，無論在學習精益生產的美國企業，甚至是創建精益生產的豐田公司，一開始都是無法繞過去的階段。
大野耐一回憶，豐田公司在“看板”上至少花了10年以上的時間才得以推行成功。他曾寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵生產現場督導者，有些人則寫信向我的上司告狀，説大野這傢伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風聲屢有所聞”。
徐春認為，這種強制推行，對製造水平落後、缺乏標準化生產的中國企業來説還有更深層的意義。“事實上，這也是精益生產在實踐中標準化的過程。”據他介紹，華晨金盃在推行精益生產過程中，實行兩套體系來讓精益生產的標準化在公司“生根”：“一套是評估體系，針對過程；一套是評價體系，針對結果。評估體系考查生產過程是不是符合精益生產思想，而評價體系是考核生產結果是不是達到精益生產追求的目標。”
按照徐春在日本考察和具體實踐上的總結，他把精益生產的學習分為4個階段：初步認識階段、強制推行階段、主動學習階段和自化的形成階段。目前通過兩套體系相互促動的標準化工作，徐春認為華晨金盃對精益生產的學習已經進入到第二和第三階段之間。
“這也是最複雜、最關鍵的階段，不但需要繼續加強自上而下的推行，更要加緊培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神。”在他看來，如果在這個過程中，不能及時實現員工精益觀念的自主意識，華晨金盃的學習就有可能夭折。而這也是中國企業學習豐田精益生產最容易倒下去的“坎”。
為突破這一點，華晨金盃從1995年開始每年拿出100萬元，獎勵對改善生產提出合理化建議的員工，迄今為止產生了4萬多條改善提案，落實率達到了40%。徐春抱來了一大摞改善提案，記者隨便抽出一份，是海獅衝壓車間修模工段張建提出的“加裝彈性初始定位的建議”。提案顯示，從建議提出到最後完成，一共花了10天時間，獎勵金額50元。
2005年11月29日上午，是身為華晨金盃總裁的劉志剛每週例行的車間現場點檢。無論劉再忙，這項工作都雷打不動。在該次點檢記錄上記者看到，劉在總裝車間現場又一次發現了問題：總裝線上放置某部件的空間超過吊裝機械最大延伸距離，也就是超出位置擺置的部件，必須通過人力搬回到吊裝機械下。劉當即要求重新畫該部件的放置區域，退回到吊裝機械範圍內。徐春説，“從現場工人眼睛裏，你就能看到對這次改善的佩服。”持續不斷的改善，現在正在一點一滴浸透進華晨金盃。
隨着華晨金盃學習精益生產進入新階段，徐春主持的工業工程處的角色也逐漸發生了變化。一開始的強制推行時期，在華晨金盃，工業工程處被稱作“糾察大隊”，到處得罪人。現在，在精益生產的標準化逐步確立的同時，華晨金盃的工業工程處正在向“參謀部”轉變。
徐春説，目前工業工程處主要給公司和各個車間制定一些精益生產的方向，具體實踐則由車間和班組做。“上海大眾也在推行精益生產，他們實行的是以工業工程為主、相關車間為輔的形式。我們跟他們不太一樣，採用的是車間為主、工業工程為輔。”他戲稱自己的團隊現在是華晨金盃“保健醫生”。
但這並不意味着徐春和他的團隊工作和責任輕了。徐春認為，自己到現在仍然還不能令人滿意地回答總裁劉志剛當年給他提出的那兩個問題。
徐春説：“對於中國製造業來講，競爭最後就是品質的競爭，而精益生產也不能追求一時的效果，它是一個企業長期要做的工作。”
尷尬的“照貓畫虎”
華晨金盃學習精益生產過程中遇到的最大“滑鐵盧”，就是中華轎車總裝車間搞的拉動式生產。
拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一“準時生產（Just In Time）”得以實現的技術承載。這也是大野耐一憑藉超羣的想象力，從美國超市售貨方式中借鑑到的生產方法。相對於過去的推動生產中，前一作業將零件生產出來“推給”後一作業加工，在拉式生產中，是後一作業根據需要加工多少產品，要求前一作業製造正好需要的零件。“看板”就是在各個作業之間傳遞這種信息、運營這種系統的工具。
2002年10月，中華轎車總裝車間決定實施拉動式生產後，總裝線上的拉動最後“卡”在了配料上。徐春説，“拉動式生產，本質上就是把最末一個工序的需求體現到所有工序上來，説實話這個東西做起來挺難。我們實行拉動的時候，規定要按照看板反映的需要從物流庫補充物料，但出現了許多意想不到的問題。”
他舉例説，按照計算某個件發5個看板就足夠了，但作為配料廠，可能覺得裝半車效率不高，裝個滿車就過來了，但滿車過來只能進來5個，“配料廠家提出強烈抗議：你拉動了，卻把庫存放我這裏了”。
徐春又講了座椅廠發生的故事：該廠配套5種類型的座椅，華晨的計劃是提前一天下，座椅廠的生產週期是3天，這就產生了矛盾。配套商説，還不如給他下計劃，幹出1個月的量都送過來。但這顯然完全違背了“拉動”的初衷。他認為，這是中國企業學習精益生產最典型的特色和無奈。
這其中還有許多哭笑不得的例子。華晨要求車橋廠分別在9點、11點和13點三批送貨。瀋陽市規定二環路行駛的車必須帶廂，可車橋廠的車沒有廂，安車廂要花錢，只願意在晚上7點以後發貨。再或者是，發動機按看板走，但變速箱和發動機是合在一起過來的，訂單下的是發動機，但變速箱也過來了。
最後的結果是，總裝車間34個件實行拉動生產，最後18個件無法實行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存實亡，看板變成一種庫存的信息。徐春評價説：“這幾乎是一場完敗。”
事後，華晨金盃請來了麥肯錫公司做諮詢，結論是，中國企業學習拉動式生產過程中，與供應商之間的矛盾太大。“這種方式最終的結果是一種‘假大空’，是一種庫存的轉移，不是精益生產意義上的拉動生產。”麥肯錫開出的藥方是通過第三方物流來實現庫存整體的降低，相當於華晨金盃付管理費，讓別人實現庫存的管理。
這樣的結果是令人沮喪的，尤其是對深諳精益生產之道的日本專家來説。日本米其林輪胎公司生產總監Kenji Hara通過E-mail告訴《商務週刊》，他為豐田公司整整服務了16年，在開始目前工作之前，他一直在中國、印度和泰國的製造業中努力進行指導和培訓，介紹豐田生產方式，為此渡過了“艱難的”4年時間。
“我比任何人都知道推廣精益生產有多難。”Kenji Hara説自己在中國遭遇了太多華晨金盃這樣的經歷，“我總是告訴中國公司的高層主管，推廣精益生產是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準備好的話，最好不要玩火”。
在他眼中，中國公司和員工對精益生產有太多的誤解，認為精益生產就是運用看板、安燈、自化系統、“一個流”或者U型作業小組。他們投入大量資金改造生產線、安裝看板，但結果以失敗告終。而且企業甚至沒有考慮為什麼會失敗，就開始嘗試着去尋求其他顧問或者運用其他生產方式了。
Kenji Hara指出，豐田管理形態的一個實際例子是看板，它只是各種精益生產途徑中的一種工具。“你必須明白的是，精益生產是豐田公司自身的本質。它就是一種基礎，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎。”在他看來，“這樣的公司不管運用什麼樣的生產方式，都能取得成功。”
最後，Kenji Hara小心翼翼地告訴記者：“以我些許的經驗為依據，是否可以假設中國人在引進精益生產方面比其他國家更困難？豐田本身在中國就曾有過一段艱難歷程，中國的員工在接受豐田的價值觀方面感到不太容易，中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。”
因為這些差異，Kenji Hara在中國經歷了一段艱難的時期。“有時候會莫名地想，豐田有一種無私奉獻的意識，但同時有一種將團隊利益轉化為個人利益的意識。而中國人在某種程度上與美國人具有相同的理性主義。”Kenji Hara 對《商務週刊》説，“我有時感覺，精益生產的內容不太容易被中國公司和人員接受，因為精益生產的精神不太容易複製到中國的公司。”
超越“豐田模式”
Kenji Hara的判斷，肯定會強烈刺激像徐春這樣在中國不畏艱辛搞精益生產的工程師。但徐春在接受採訪中，卻完整接受了這位日本專家的一個觀念：“精益生產是一種不斷追求進步的求索精神，其他都是實現這個目標的工具。”
“豐田生產方式是一種精神、一種思想，至於如何實現，有很多種方法。實際上，有很多土辦法或者説中國人的辦法，能實現精益生產的具體要求，並不是非要按照豐田的樣子才能實現。”徐春敢説出這樣的話，是有十足底氣的。
因為，在華晨金盃，徐春最初是在不知道精益生產為何物的情況下搞出來了精益生產。徐春1997年畢業分配進入金盃生產線衝壓車間，被分配管理原料庫。天生愛琢磨的他第一眼就對原料庫的混亂產生了不滿，“經常是有些物料堆積如山，有些卻到處找不到”。
徐春按照他在學校裏初步掌握的運籌學知識，根據衝壓車間物料需求的生產週期，設計了一個階梯庫存法，按照每天生產需求的多少，來動態控制倉庫各種物料進料和儲料，在保證生產需要的同時，真正實現了“零庫存”。等他後來接觸了精益生產，徐春才知道自己的階梯庫存法就是精益生產理念的實現。因此，徐春得到了公司高層的刮目相看，2002年9月，讓他正式負責中華廠的工業工程室。
搞階梯庫存法的經歷，使徐春少了一般人學習豐田生產模式時的盲目崇拜和被條條框框侷限的困惑，他從內心深處認識到，精益生產並不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生產本身是科學管理的一種方式，精益生產決不能凌駕於科學管理之上。”在他看來，精益生產方式在國內始終推廣不太好的一個主要原因就是，“很多企業把它凌駕於科學管理之上，生搬硬套，而忽略了企業自身的科學管理手段”。
2005年11月4日，帶着Kenji Hara對中國人學習精益生產的懷疑，《商務週刊》記者見到了齊二石。這位天津大學管理學院院長、中國機械工程學會工業工程分會主任委員，曾三次親赴日本豐田公司現場考察，並在1996年至1998年連續受日本豐田公司邀請，作為中方主講教授參加了在日本豐田公司舉行的“豐田生產模式講座”。
齊二石直言不諱地告訴記者，Kenji Hara的判斷是有道理的。他指出：“企業管理實際是兩大塊：一大塊是管理模式，一大塊是管理技術。”管理模式深受環境和文化的影響，最大的特點是創新性。
“什麼叫創新性，創新性就是一個企業和另一個企業的管理模式不具有可複製性。”齊二石説，管理模式絕不是某些學者所説的引進來學着做就行了，“管理模式難就難在你學不會，或者你學不徹底，因為你這個企業的生產系統和別人不一樣，本質就不一樣，差就差在這裏”。
他強調，日本人的企業管理理論在日本企業中做得非常成功，在別的企業就難以成功；美國的理念在美國企業做得成功，在別的地方同樣很難成功。齊二石説：“美國的管理、日本的管理、德國的管理或者法國的管理，原理是一樣的，但企業管理模式的表現形式絕對不一樣。”
“當代美國著名的管理學家德魯克曾經對中國企業説過一句非常重要的話，‘希望中國的學者和企業家明白一個道理，管理者是不能進口的’。”齊二石告訴記者，“我對德魯克這個話還得修正一下，管理模式也是不能進口的。”
而管理技術，就是肇始於科學管理鼻祖泰勒的美國工業工程（Industrial Engineering，IE），係指力求在省人、省力、省錢、省時、省料、省能等的條件下，挖掘企業內在潛力，高效地生產高質量、低成本的產品和提供優質服務。齊二石指出，管理技術是面對具體操作和現場管理的應用技術，特點是可以學習和複製。
“那麼，什麼是豐田生產模式？”齊二石認為，“就是工業工程技術和日本豐田管理模式的結合。”他回憶説，在第一次被邀請到豐田時，結識了豐田公司第一任生產調查部部長中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世後，他就是精益生產的權威。中山一句話就解釋清楚了精益生產，就是美國的工業工程在日本企業管理中的應用”。
這對當時的齊二石來説，是一句“石破天驚式”的豁然開通。“二戰後，美國的工業工程理論與技術傳入日本，通過日本的本土化改造，確立了適合日本文化特色的精益生產管理哲學、模式和管理技術體系。”因而在齊二石看來，“學習豐田精益生產既要從工業工程的理論和技術體系根源入手，又要緊緊抓住豐田人的實踐與創新的過程。”
如此一來，精益生產就非常容易理解：一大基礎，兩大支柱，一大目標。齊二石説，“就是在‘不斷改善’的理念下，通過‘準時化’和‘自化’相互的依賴和作用，達到持續追求‘降低成本、提高效率’的目標。這其中，目標和理念都是工業工程的核心內容，只有“準時化”和“自化”是豐田公司根據日本文化創新出來的實現模式。
因此，早年曾在一汽當過技術革新隊長的齊二石告訴記者，要想成功學習精益生產，必需三個條件：“第一，學習好工業工程的理論和技術；第二，像德國人那樣，根據自己的文化改進精益生產，做成自己的模式；第三，必須有一批人，從領導層到技術層到員工，聚集一批搞工業工程的專家隊伍，才能完成”。
齊二石的導師是1946年從美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院碩士畢業的崔克訥，是中國工業工程學的奠基人之一。在天津大學管理學院，20多年來師生二人一直做的工作就是促進美國工業工程在中國企業管理中運用。
齊二石介紹，他參加美國工業工程學會會議時發現，目前全球工業工程最熱的地區就是亞洲，東亞工業發展速度快的原因，靠的就是工業工程。
“中國是從1990年代開始學習和研究工業工程，儘管沒有受到充分的重視，但發展極其快，所有的外資企業都在運用。”齊二石認為特別值得注意的是，最早實行工業工程的中國企業是廣東、浙江、江蘇這些經濟發達地區的民營企業，像科龍、美的、華為和康佳等，現在，這股工業工程熱潮已經越過山東、京津地區，進入了包括一汽、華晨在內的東北。
當越來越多的中國企業在企業管理中大規模運用工業工程時，工業工程在量上的積累正在激烈地醖釀着向創新中國生產模式的質變突破。最近《商務週刊》在一汽調研時發現，一汽解放已經開始形成了一種初現輪廓的生產模式——JPS（解放生產模式，Jiefang’s Production System），儘管粗糙，但卻一點一滴積累起了中國製造業的希望。
“只要中國企業充分運用工業工程理論，根據自己的文化特徵改進精益生產，將‘低成本、高效率’的道路義無反顧、持續不斷地堅持下去，遲早有一天，我們不但能實現中國製造的抱負，還將最終形成超越豐田生產模式的CPS（中國生產模式）。”齊二石説，“就像今天豐田花費73年的時間超越美國通用汽車一樣。”
來源：商務週刊
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