執行：一道企業成敗的“鬼門關”

執行就像橫亙在目標、戰略與結果之間的一道“鬼門關”，跨得過去就成功，跨不過去就失敗。

世界頂級公司之間的競爭，如柯達與富士、可口可樂與百事可樂、肯德基與麥當勞、摩托羅拉與諾基亞等等，可以説最後的結果都是以執行力取勝。

在商業競爭中，任何組織和個人都會遇到許許多多的競爭對手。一旦你不幸輸給了競爭對手，毫無疑問那就是你的執行力出了問題。

在與企業經營者接觸過程中，記者時常會聽到他們抱怨自己的決策在向下級傳達時似乎患上了“肌無力”，制定的目標總是達不到。戰略為何會失敗？任務為何完不成？帶着困惑，本報記者採訪了對企業執行力有深入研究和獨到見解的深圳市中大企業管理顧問有限公司總裁嚴書翔先生。

1.組織層級為決策“打折”

“企業為什麼會執行不力？我從事的研究正是從自我檢討中開始的。”嚴書翔毫不掩飾自己曾在決策執行上栽過跟頭。有着公務員、國企管理者以及研究學者三重背景的嚴書翔將自己和其他企業多年來的成敗得失歸結到了“執行”二字。

説起執行的意義，首先可以看看企業運營的完整流程：選擇行業（項目）→制定計劃→明確目標→制定戰略→組織實施→具體運營→產生結果。“在這一系列流程中，執行貫穿於每一個環節和整個流程的始終”，嚴書翔堅信抓住了“執行”就找到了解決企業管理諸多問題的核心。

根據國內外一些管理學專家的研究發現，企業層級越多，管理層決策被貫徹的力度就越弱。研究者們還統計出，每經過一個層級的執行，決策本身的效能會減少20%.如此算來，如果企業決策經過三級以上的“科層”才能傳達到基層執行者，決策最終達到的結果可能就剩下原有預期的一半了。企業家們因而開始通過尋求減少層級來增加決策完成的有效性，這也是近年來“扁平化組織”在企業界大行其道的原因所在。

2.誰對業績做了手腳？

執行就像橫亙在目標、戰略與結果之間的一道“鬼門關”，跨得過去就成功，跨不過去就失敗，嚴書翔如是説。在他眼中，扁平化組織只能解決管理架構上的問題，而如何讓這些架構發揮作用，則要考究其“執行力”。

前不久還有一家零售企業老總向記者抱怨，同樣的行業，面對同樣的消費者，策略和資源也大致相同，為什麼自己企業的業績卻與外資企業有天壤之別，甚至在國內民營企業之間也有很大差別？同一個部門的員工，面對同樣的市場，去完成同樣的任務，業績也各不相同甚至差別很大，原因何在？“在大多數情況下，一家公司和競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力”，嚴書翔表示，如果你的競爭對手在執行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先於你。嚴書翔試圖給經營者們“減負”，他解釋道：當公司沒有實現計劃和目標的時候，人們通常會把責任都歸咎於領導者的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因。戰略之所以失敗，其原因在於它們沒有得到很好的執行，“不論是作為一名領導者還是作為一名普通員工，如果不知道如何去執行，那麼所有的工作都將無法取得預期的結果”。

3.執行是一門藝術

對於組織來講，失敗的原因要麼是目標不切合實際，要麼是對外部環境缺乏瞭解，要麼是關鍵崗位用錯了人，要麼是沒能跟執行人員及時進行有效的溝通，要麼是各級流程都滯後於預定的規劃日期等等。而在競爭中獲勝的一方，一定是由於在各個方面都做得更為合適、正確，依靠其執行力而將另一方打敗。嚴書翔表示，對於一個欲求基業長青的企業，應該不遺餘力、鍥而不捨地從各個方面着手，力求在企業內建立起執行文化，從而增加企業的執行力。

嚴書翔指出，執行是一門如何完成任務的學問，但執行更是一門藝術，對於執行本身來講，行比知更難，行比知更重要，對執行本身就需要執行。因此，如何運用有效的、藝術化的方法去執行才真正是執行的關鍵。

因此，執行是上至CEO，下至看門員都必須進行的工作，是團隊建設必修的功課。缺乏執行力就會缺乏競爭力，沒有執行力的團隊將是一支不合格的團隊。

鍛造“執行力”路途坎坷

企業熱談“執行”

目前，企業管理“執行”之風日盛，彷彿不談執行的人就不懂管理，報紙、雜誌、電視和網絡等媒體在當中起到了某種程度的推波助瀾的作用。

對此，我們應該從正反兩方面來分析。其好處是“執行”讓企業高層管理者看到了執行的威力，發現了當前企業運營中存在的問題，而強化執行正好可以在短時間內改變這種局面，併產生現實效益；不利的方面則可能會在某種程度上誤導企業管理者，只專心去抓一線工作，反而忽視企業戰略和全局性工作，可能會只見樹而不見森林。如果高層熱衷執行，但因系統虛弱又不得其法，並沒有帶來積極結果，同樣會對“執行”失望，這樣就會看不到管理理論給管理實踐者帶來方向性和革命性的變化。沒有學會運用系統觀點看待和分析問題，單純講“執行”是沒有什麼意義的。試想如果要老總都來監督一線員工的日常工作，那麼中層和基層管理者能發揮什麼作用呢？

從上至下鍛造“執行力”

鍛造企業強有力的執行必然是一條鋪滿荊棘的路，對此筆者有如下幾點思考：

第一，企業高層領導必須要有對執行的深刻理解和決心，經常審視企業運行流程的合理性，推動流程管理的改革朝簡單化方向發展。

執行是“一把手”工程，推動企業執行改革當然要有高層領導的首肯和全力支持。設計合理的流程是贏得執行的關鍵，流程不合理不僅會導致人力、物力和財力的巨大浪費，而且會因為增加了不必要的工作，極大降低執行層和操作層員工的積極性。強化執行力絕非只要抓住現場就可以解決問題，但離開現場是絕對無法解決問題的。合理的流程意味着減少不必要的程序，簡化操作手續。流程的變革甚至會涉及到公司戰略層面，這樣從組織和體制上根除執行乏力的源頭，簡單快捷便有可能成為最具活力的公司文化。

第二，優秀的管理者必然是卓越的執行者，而且還要有指導下屬執行的能力，讓下屬也有同樣的執行速度。

有的管理者本人行事雷厲風行，但是其下屬怎麼也跟不上公司的節拍，很容易喪失稍縱即逝的市場機會。這樣的公司平時往往沒有什麼相關培訓，各層級領導之間也缺乏有效溝通，部門之間甚至各自為政。由此可以看出，管理者以身作則成為卓越的執行者固然重要，但強化系統執行力，管理者必須加強對下屬的指導，同時與其它部門加強橫向溝通和聯繫，為下屬的執行掃除障礙，確保系統步調一致。

第三，眾所周知，任何一種管理理論都不能包治百病，同樣也不能要求“執行”解決所有問題。

企業作為經濟組織，必須合理分工，各司其職和各盡其責，管理藝術的關鍵在於平衡和協調。做秀式的“執行”不能解決什麼問題，我們需要冷靜的心態，去除輕浮，放出智慧眼光並持之不懈付出努力。許多企業不重視或者忽視執行，管理方針和政策從上到下容易失真，從而導致執行走樣或者無法執行，其結果自然是反應速度極其緩慢，效率異常低下。此癥結不僅存在於以前體制僵化的國有企業，現在一部分民營企業同樣也有類似的問題，沿襲了國有企業那種執行乏力的風氣。因此，我們的企業管理者和專家們都把強化執行作為工作重點方向來抓，有的甚至把它提到戰略的高度，由高層領導來推行和實施。在一個時期可以重點強調和突出執行，但必須把執行逐步落實和細化到整個管理體系，並且成為日常管理特色和企業風格。在激烈的市場競爭中，大家都已經清醒地認識到：沒有執行力的企業就絕對沒有競爭力！雖然我們不能要求執行解決所有問題，但是我們可以從這裏找到突破口，實現自我超越。“執行力”鍛造需有特色

從“執行”這個熱點問題，相信不少人都看到了我們與國外管理理論的差距和薄弱所在。國內大多數企業的管理都沒有自己的特色，或者説有限的管理經驗無法在較大範圍內普適，我們民族傳統文化融入到管理文化尚需時日，談本土管理理論體系的構建和創新似乎早了一點。其實早在十九世紀末期，中國學者已經提出了“中學為體，西學為用”的思想。雖然這是從政治角度提出來的，但仍然值得中國企業理論研究者們借鑑和思考，並可以此為基礎來構築中國企業未來管理理論的框架。我們再來看看日本和韓國現代經濟發展及由此形成的企業理論，就可以領會“民族的才是世界的”這句話的深刻含義，它同樣適用於我們企業管理理論領域。

來源：《世界商業評論》