遏止酒店低人力成本的“向下螺旋”：培訓與行業整合支招

2003年6月19日，李志平專程從無錫趕回上海錦江國際集團旗下“錦江之星”虹口店，參加“錦江之星旅館經營管理人員培訓班”。李是經濟型連鎖酒店錦江之星江蘇地區總經理，負責江蘇地區3家酒店營運及籌備另外3家酒店的開業，後SARS的酒店業務復甦讓他每天都工作到很晚，6月18日，錦江之星無錫店當天客房出租率達到了113%。
這是由知名酒店管理專家、上海財經大學何建民教授主持的系列培訓中的第4次，錦江之星各單店副總經理、人力資源總監及部門高管近百名學員悉數到場。
“旅館價值鏈分析與競爭優勢的謀取方法”是當天的主題之一，從現場反映來看，很多經理對這個主題顯得有些陌生，也正切合本次培訓的初衷——因管理人員匱乏對酒店連鎖擴張帶來的制約，以及對提高服務水平的影響，這也是中國酒店行業積重難返的問題。

低人力成本造成怪圈
2002年9月，北京一家超豪華酒店——龍城皇冠假日酒店開業前的一個月內，從香港特聘的酒店市場總監、銷售總監雙雙辭職。原因是酒店為前期建設投入了大量資金，後期為了降低人力資源成本，聘用了大量沒有從業經驗的外地職員。
這是當前中國酒店業“重硬輕軟”策略的一個縮影：很多酒店偏向投資硬件，為了保證利潤額，反向壓縮人員成本，員工培訓便是最容易“開刀”的項目。
“人員素質直接影響服務水平和管理水平，這是目前很多新酒店的通病。”一位酒店人士指出。
通病蔓延在業內形成一個怪圈。酒店行業的人力資源總監聚在一起，都在感慨：人是越招越差，投訴越來越多，效益越來越壞，投資者越來越不滿，人力成本越壓越低，然後就又是人越招越差，一個怪圈套住幾乎所有的人，於是中國酒店業走進了一個輪迴。
據國家旅遊局公佈的“中國星級飯店統計公報”顯示，2001年的全國星級飯店的全員勞動生產率水平為7．26萬元/人，比2000年還減少0．41萬元/人。按照我國飯店的平均硬件水平和投資標準，全員勞動生產率水平不該如此低下。
在這樣的行業背景下，正急劇擴張的錦江之星遭遇到的人力資源瓶頸具有典型性。錦江之星1997年成立以來發展迅速，目前在國內擁有15家酒店，成為國內最大的經濟型酒店。根據其擴張計劃，到2005年錦江之星將達到80－100家單店規模。
“招不到合適的人，現有人員臨時提拔也不現實！”上海錦江旅館投資管理有限公司總經理徐祖榮説。管理人才短缺成為焦點問題。
而目前酒店業務培訓多以短期、簡單、分散為主，人力資源部門無法根據酒店發展目標，制訂培養那些有潛質的經理人的計劃。因此現有崗位的安排，往往因人設崗、以人劃線、酒店人員很難做到人事相宜，無效管理現象普遍。

個體解決之道：掏錢培養人

現有人員不夠支撐發展戰略，在市場上又很難找到合適的人才，錦江之星當務之急就是先制訂詳細的培訓計劃，爭取從內部提升人員。
徐祖榮認為，酒店中有60%的問題是由於從業人員缺乏培訓造成的。酒店業不同於其他的行業，人的因素加上好的服務，才能使一個好的酒店建築變成一個好的酒店，這就是人性化因素在服務業中的重要作用的體現。
在培訓的初級階段，首先必須向管理者傳達必要的經營、管理技巧和專業知識。美國旅館和汽車旅館協會2001年度的抽樣調查結果顯示，低星級和經濟型酒店的客户投訴率排行榜中，首要因素就是“不清潔”。為了克服此經濟型酒店的“投訴之首”，錦江之星管理層頗費工夫。錦江之星房間裏鋪設的不是地毯或地磚，而是一種米黃色硬塑地板，耐磨耐燙，也便於清潔。在長寧店，樓道拐角處牆角都釘上了一米高一寸見方的白色塑料護板。這樣，客人在搬運行李時就不會撞壞牆角了，否則，殘破的牆面會影響到客人的觀感和情緒。
何教授説，酒店業品牌價值的創造與維護，離不開所有員工的價值共識與創新精神。以經濟型酒店創新價值曲線的案例分析為例：本行業認為理所當然必備的要素，本酒店是否可以去除？哪些要素可以降低到行業標準以下？哪些要素可以上升？本酒店能否創造行業從未有過的新要素？
“當員工特別是管理層達成共識的時候，這些問題將深入人心，並且體現在他們的工作之中，反饋於客人。”何説人力資源體系和培訓的作用，不僅是讓員工知道服務技術，更重要的是改變服務心態，提高服務技巧。
錦江現在的做法是：客人來到錦江之星後，每個店都對客人進行信息採集和分析，比如身份、年齡段、旅行目的、消費偏好及承受能力等，店內餐廳則對菜式的銷量和每桌消費進行跟蹤分析，並根據跟蹤結果隨時進行調整。“錦江之星”的回頭客比例相當可觀，這種詳細的客人信息系統建立起來後，潛在的商業價值也是比較可觀的。
據瞭解，除定期邀請國內外專家講課以外，錦江集團國際管理公司與洛桑酒店管理學院達成合作協議，每年聘請專家到該公司所屬的培訓中心授課。

行業解決之道：大整合

事實上，酒店作為個體的人力資源瓶頸，反映到行業整體就是破壞性的高流動率。
一些酒店不惜重金誘使其他酒店管理者和員工“跳槽”，而忽略自身現有人才的開發、培養和使用；另一方面，被空降兵堵住上升通道的本店員工則認為酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨立人格，也紛紛“跳槽”而去。據有關調查顯示，酒店業人才流動一直高居各行業之最，創下了年流動率30%多的平均水平，甚至個別酒店在半年內，員工因各種原因離開的佔酒店總人數的50%。
於是酒店行業性的人力資源“怪圈”就形成循環了。在這種無奈的現實中，已成驚弓之鳥的酒店管理層，更不願意花錢、花時間、花精力來培養自己的人才，“挖”人才、“跳槽”就成為了酒店人力資源管理中一項頻繁發生的活動。著名的經濟學家範恆山博士曾向企業界呼籲：“用好、留好你現有的人才，比什麼都重要。”
從酒店業的行業特點考慮，其人力資源管理宜採取投資型與參與型相結合的戰略。對於主管以上管理人員、業務骨幹、熟練技工等應視為組織的一項戰略資產，採取累積型和投資型戰略，以終身僱傭為原則，注重人才的培訓，為其提供充分的發展空間，培養員工對酒店的忠誠感，形成企業與員工的“命運共同體”。對於一線基層員工則採取協助型和參與型戰略，正確地認識人、使用人、培訓人、愛護人、激勵人、凝聚人，鼓勵員工參與管理，增強員工的歸屬感，在組織內建立起一種以顧客為導向的企業文化。
就整個行業來説，很多酒店管理人員認為：一方面，飯店要大膽改革傳統的飯店人力資源管理體系和觀念，藉助市場，引進競爭機制和科學評估機制，保持適度、良性的流動和正常的淘汰，以此不斷優化人員結構，提高員工整體素質。另一方面，以動態管理制訂應對人員頻繁流動的措施和辦法，不至於因人員過度流動而影響正常經營。
錦江之星江蘇地區總經理李志平認為，中國酒店業的現狀將導致單體酒店因為不注重人力資源管理而出現經營困境，最終加速行業重組。
何建民教授分析，中國的酒店之所以不能形成一套行之有效的管理模式，首先在於酒店目標的多元性，即不以盈利為主要目標。很多內資酒店隸屬於某一國家部委或國有單位，大量非商業性目標限制了酒店的自我更新能力。
“必須將大量非市場化操作的酒店淘汰出局，進行行業內的規模整合是當務之急！”何建民建議説。對於內地眾多打着“大廈、廣場、中心”等稱謂，實際進行酒店經營業務、裝修水平達到星級賓館標準的項目，專家建議應儘快集合到大集團旗下，進行統一的品牌管理。
外資對自主知識產權和人力資源的培育和重視是形成一套優秀管理模式的核心因素，何建民特別強調，“我們應該充分認識到人力資本和無形資產的價值。”他指出，目前內資酒店在強調製約發展的因素時，總是在強調缺乏資金，強調酒店業高投入、回收慢的特性。事實表明，高薪聘請國外專業人員進行管理、巨資引進國外先進管理經驗的中方進行的都是資金大投入的行為，而外資通常是依靠管理在中國市場上大玩“四兩撥千斤”的遊戲。
“我們真正的問題不是缺乏資金，而是缺乏對培育人力資本和無形資產的應有重視。”何建民指出。