激發潛能式考核目標的設置

戰略實施體系的搭建必須緊緊圍繞指標體系以及資源配置兩條主線設置相應的配套制度。

其核心是根據企業願景以及戰略規劃階段性任務進行年度目標分解。

關於指標如何設置以及如何層層分解是一個不斷討價還價的過程。因為其最終將落實崗位落實到人，涉及個人的考核指標如何設置，又進一步涉及到個人的績效薪酬等具體的利益問題。

反覆的思想工作是在所難免的，並且考核指標設置以及溝通的方式方法同樣重要。但無論是企業高層還是具體負責績效考核的人力資源部門必須牢牢抓住不放的核心就是：

所有目標的設置都必須有站在未來看現在的態度，而不是站在現在甚至站在過去看現在的態度，並且必須體現激發潛能的原則，輕易能夠達到的目標就不是目標。

願景法則

考核目標來源於戰略願景，這是所有目標得以分解的大前提。在幫助客户建立戰略願景的時候，我們一再強調願景必須定位在目前看來是高不可攀的位置，才能充分體現願景領導的價值，同時在時間段安排以及速度控制上必須以趕超主要競爭對手為參照，這樣才能激發企業從上到下的最大斗志。這一點得到了我們所有客户的一致認同，甚至有的企業家還在與我們討論的基點上根據市場變化的情況繼續提高指標。在這裏企業家的志在高遠以及把握風險的魄力需要淋漓盡致地表現出來，為什麼？因為企業家站在企業的最高點來看待問題，並以追求遠大的理想為己任，而中高層也好，普通員工也好，總是無法象企業家一般超脱地看待為自身設置的指標問題。誰都想輕輕鬆鬆達到目標，完成考核，以最小的付出獲得應得的利益。企業家也是人，他何嘗不是這樣想。但，是市場，是競爭對手，是企業的整體利益在鞭策着企業的前進。我們常常講，在中國快步發展的時代，慢進就是退步。

華立集團的領導人汪力成也是認為在保持一個企業持續穩定發展和它的核心競爭能力過程中，很重要的一條就是採用目標激勵，傳遞永不滿足的信號。1995年整個集團的銷售收入和規模只有4個多億，可他們制定了到2000年要達到30億的目標，許多人認為不可能，但他們最後基本達到了。他認為，分階段的目標激勵是保持一個企業的源動力和不斷地創新以及提高自身競爭能力的一個非常重要的手段。在此基礎上，華立又提出了新的長期目標，正在通過實施技術創新、資本運作和國際化這三大戰略，努力使華立到2010年成為具有國際競爭力的跨國公司。他認為作為企業的決策者和經營者要不斷地提出宏偉的目標和分階段的目標激勵方法，同時在經營方式上和經營模式上要不斷地進行創新，在不同時期都要培育不同特徵的核心競爭能力，才能使企業在不斷變化了的條件和環境下保持健康的發展。

指標分解

從企業文化的角度來看，將願景分解到指標體系的過程就是一個不斷澄清、達成共識、形成共同的核心價值觀的過程。

首先是要讓員工看到企業領導人準備將企業帶到哪裏去，怎麼去，讓他們看到未來發展的希望，激發其蓬勃向上的野心。

其次是要引導員工敢於進行自我否定、自我超越，並且激發勇於挑戰自己極限的精神。

再次之是領導人必須牢牢堅持自己的底線，必須要達到的指標，毫不存在商量的餘地。

士光敏夫在擔任日本東芝株式會社社長時認為：要尊重人就要應委以重任，論證擔得起100公斤，就交給誰120公斤，從而激發人的創造力。他推行的“重擔子主義”的用人路線，使企業經久不衰。

在與各部門討論考核指標體系的時候，提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。

同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的，關鍵是怎麼做的問題，誰來做的問題。論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

在協助我們的客户指定指標體系的時候，我們提出了三個指導思想：伸一伸手踮一踮腳就拿得到的，不是目標；使勁往上跳才能拿得到，是確保目標；踩着凳子搬來梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奮鬥目標。並基於這樣的思想，在分解關鍵業績指標的時候，都設置了確保目標以及奮鬥目標。這樣，既讓員工看到差距，同時也讓其基於自身能力有一個確保的安全基數。

強生(中國)醫療器材有限公司對銷售人員設立了兩個銷售指標——基本指標和更高一點的指標，對達到更高指標的員工，有機會去巴黎、夏威夷等地旅遊，除基本費用全包外，還給予1萬元的旅遊零花錢。

沒有壓力就沒有動力。設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。但是當老闆預期員工在接受挑戰性的工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定是最恰當不過的。對數量一定的目標任務，衡量其完成的效果通常有3個指標，即任務完成的質量、時間和成本。從老闆的角度看，必然要求任務完成的質量最高，時間最短，成本最低；但從員工的內心期望來看，則要求任務完成的質量不要太苛刻，時間還要足夠寬裕，耗費的成本也不能太受限制。這就造成了老闆與員工一定程度上的分歧。合理的目標設定要求，在任務完成的質量、時間和成本3個要素中，老闆最多決定其中的兩個因素，剩餘一個因素條件要由員工説了算。（葉生）

來源：經盛國際