信息社會下的企業文化溝通機制創新與平台搭建

一）
● 溝通機制的有效構築，為企業文化的傳播、發揚、豐滿提供了現實的制度保障；企業文化的內涵則為溝通的價值進行了定位。企業的精神哲學在溝通中提煉，在溝通中辯駁，在溝通中統一，在溝通中執行。

企業文化以企業哲學（Corporate Philosophy）為核心，並通過各種有效的途徑形成統一的價值鏈，使企業的使命（Mission）、願景（Vision）及其理念（Motto）不致於停留於口號（Slogan）上，而是形成足以影響企業人員之價值觀（Value），更加要落實為具體的趨同的思維模式及行為規範（ Behavior），最後昇華為一起奮發的信仰（Religion）。這樣的過程是一個從強制灌輸到主動接納的良性循環的過程，並且本質上是一個信息流運動。溝通機制的創新就意味着不斷地尋求信息流的最佳運動方式，以便形成圍繞企業哲學的信息網絡，以此影響接收者的行動模式。同時，溝通渠道的拓展使得企業文化軟性管理“硬着陸”，可以更為深入地滲透，這是塑造強勢企業文化的必須工具。

案例A：
湘財證券有限責任公司是中國首家增資擴股的綜合類證券公司，其註冊資本達到25.1億人民幣。這家自稱以文化創業、以文化立業、以文化拓業的公司，在自己的歷史發展中形成了獨特的企業文化及其豐富的溝通渠道。其創辦了名為《曼陀林》的司刊、《立正報》的司報，也擁有自己出版的系列書庫，還建立了湘財藝廊，甚至其最高領導人還親自採寫了司割的歌詞。當然，作為專業證券服務商，其內部局域網及對外網站的建設毫無例外地成為宣揚其文化特點的陣地。我們可以看到，在其內部溝通渠道上所記載的，是其員工寫作的高質量的古典色彩的文章，頗有中國古代文人以文會友的風格。這對一個民族知識產業的代表來説，難能可貴。我們在這裏可以看到溝通渠道的多樣化、高雅化及統一的格調，甚至我們沒有絲毫地懷疑其員工是否造作地撰寫作品，因為內部員工高漲的趨同的價值理念洋溢於字裏行間。

有的人質疑企業文化的存在意義，認為其討論是無關宏旨的，這往往體現在那些日夜奔忙於具體經營事務的小型企業主身上；當然，大部分企業經營者承認企業文化的概念，不管其從哪個方面來理解這一問題，但他們的出發點仍然建基於文化的抽象論或無形論。也即是説，在多數人看來，文化是無形存在的，並非具象的，而且是自發的，不可控的。這樣的觀點普遍地表明着許多人對文化現象的膚淺理解及被動心理。專業的態度應然認為文化是具象的，式微的，可主動整合操作的，甚至可以通過組織設計，通過制度創新來體現獨特的企業文化。溝通機制的構築、創新，有力地回擊着任何質疑企業文化無法落實的觀點。

（二）
● 互聯網的時代，信息技術的高速發展為企業文化的傳播網絡提供了無盡的空間與繁多的手段。企業人員通過網絡的新型溝通渠道營造了公司文化的新天地，並以此詮釋着效率、民主、平等、暢通、愉悦等等價值。本文的重點無疑將着重闡述信息技術對於溝通機制創新的推波助瀾。

有效溝通方式因為網絡的出現而增加了很多的可選擇空間。公司內部的人員既可以選擇在局域網的BBS上發佈信息、討論專業問題；也可以越級向上司發送電子郵件以徵詢意見；更可以通過企業OICQ、MSN的聊天途徑與同事進行隨時隨地的交流（只要有足夠的自覺性，我們認為這樣的交流對於維護同事之間的合作友誼是無與倫比的工具）；甚至文件的傳送也無需離開座位，音頻及視頻的多媒體支持也使得不同地點的同僚們可以成功了創設學習型組織的議事模式……
也許正處於體制轉型的國有企業或者年齡結構老化的其他類型企業中，這樣的溝通方式並不很為高層管理者所接受，他們仍然習慣於通過製造不平等的單向溝通模式來得到權力執掌者的滿足感。然而，對於七十年代及其之後的年輕的中層管理人員來説，信息時代、知識經濟的閲歷背景使他們更趨向於資源共享的思考模式。網絡文化的平等、民主的特性影響着他們的領導方式；同時也正因為虛擬溝通平台的延伸，使互聯網時代的組織文化更具備了真實性和有效性，更體現了文化的價值所在。這樣的説法，完全可以選舉權利的變革來做類比。在人人舉手表決的舊時代，顯然很多人大代表被廣泛地批評，而其本身的權利也無法體現出價值；但當電子錶決引入選舉制度之後，情況就有所不同了，權利因為技術的緣故而突然間變得親近，可觸摸，並且真實。企業文化由於信息技術而更為務實的觀點同樣基於這樣的道理。

案例B：
對於新型創業的公司，以下的溝通渠道應該是企業文化的獨特風景線。公司的所有者同時經營着兩家公司，並且其中一家只能以兼職的形式進行控制指揮。按照常理，這家數人的公司當然無力去支付構建規範企業網絡的資金。所以電腦員的聰明和領導人的開明使他們利用一種免費的名為Tencent的聊天工具進行聯絡，於是公司所有員工整天都泡在網上，他們的經理則在另外的辦公地點中上網，如果運用信息論的觀點的話，正是通過這樣的聊天工具，使信息網絡呈現星狀，各個個體之間的溝通雙向互動，並圍繞經理為信息源的核心。創業的艱辛並沒有磨滅員工的鬥志，反而因為網絡的聯繫而使公司的凝聚力空間緊密。

上述的案例既生動地説明着網絡時代溝通模式的變革對於企業文化系統管理的作用是如此之有震撼力，也為中小型企業塑造其企業文化提供了一條可供借鑑成功範例。筆者並不認為很多中小型企業主缺乏信息技術的知識或者沒有應用的經驗，而是説下意識地系統地將網絡技術化為制度性事實運用於文化交流，與可有可無、僅依興趣行事或任憑員工自發行為着實是兩回事。

● 對很多企業來説，在拼湊網絡的當初，也許並未想清楚它在溝通領域的強大的作用。而只是將其作為自己網絡化生存的一個重要步驟而不得不提上議事日程。但是很快，人們就發現了它的巨大魅力，這種魅力在於它為企業提供了前所未有的強大的交流能力。良好的溝通和交流一直是企業所刻意追求的，企業中人也一直在探索企業內部溝通渠道的種種可能，但溝通不暢這一長期困擾經營者的問題，直到企業網絡的到來才真正出現轉機。

案例C：
　在惠普（中國）公司有這樣一種現象，企業辦公桌的數量永遠比員工的數量要低，企業鼓勵員工帶着便攜電腦在辦公室以外的其他地方比如家中辦公。而且，由於辦公桌總是比員工人數少，所以辦公桌總是處於被公用的狀態，並非歸個人獨自專用。所以，實際上員工的辦公地點並非固定，員工總是處於流動性的辦公狀態之中。即便企業的管理者也是遵循這一規則，在公司並沒有專用的辦公區間。
　惠普的這種做法顯然是基於其強大的內部網絡基礎，或者説，正是內部網的支撐，惠普才真正實現了其夢寐以求的無紙化辦公。
　我們發現，這種規則的實行，除了對惠普直接產生高效、節能的功用之外，對惠普的公司文化建設也產生了新的推動。比如，惠普提倡成員與成員之間的坦誠相見，提倡“溝通”。那麼，由於員工的辦公地點並非固定，因此他辦公桌的鄰居也是不固定的，今天他的鄰居是A部門的，明天也許就是B部門的。這種狀態使得成員之間的溝通變得十分有意義，換言之，成員之間面對面的溝通不再侷限於本部門，即便是與公司管理層的溝通也不再是困難的事情。
再如，惠普提倡企業內部成員的平等性，要求成員之間平等相處，杜絕明顯的等級概念，同時惠普還要求成員與社會其他成員之間也能夠做到平等相處。總之，惠普希望“平等”的觀念能夠深入人心。也許惠普曾為此考慮設計很複雜很詳盡的制度體系，但是當“辦公桌的規則”出現以後，“平等”這一企業文化理念的推廣就不成其為問題了。當企業的一名普通成員坐在辦公桌前，想到就在昨天坐在這裏辦公的還是公司的一名高層管理人員的時候，他對“平等”的領悟就已經是相當深刻的了。

前面談到惠普的“溝通文化”，應該説是企業網絡化生存所引起的企業溝通體系的一種較高體現。一方面企業成員可以在任何地方通過網絡進行非現場交流，另一方面企業成員之間也因為鄰座的隨機組合而大大提高了面對面交流的範圍。這種溝通體系也許一般企業還難以做到，但是對於遵循網絡化生存規則的企業來説，通過網絡進行非現場交流卻是十分自然的事情。幾乎就在一瞬間，很多企業的成員都喜歡上了內部網絡。先前通過紙質進行信息溝通和交流的方式開始變得令人難以忍受。大家開始習慣於在網絡上進行任何信息的交流，包括企業的，生活的，甚至是絕對個人的。

（三）
● 計算機複雜的信息系統已經極大地改變了經理人員監督和控制組織活動的能力。但這種正式的系統只是對管理控制信息資源的一種增加而不是取代。網絡文化固然給現代企業帶來溝通渠道的創新，但新型企業文化應然是多元的。在高歌猛進地倡導以信息技術創新溝通機制的同時，筆者仍然肯定其他傳統溝通機制的有效性。

會議、短暫的會面、單獨談話、四處巡視、社交活動、電話交談等諸如此類的活動，仍然是經理人獲取信息的重要渠道。在何種情況下采取何種溝通技巧或途徑最為有效，才是關鍵所在。並且職業人士在溝通技巧方面的訓練及拓展，尤為重要。諸如當主管經理正在氣頭上，如何與之溝通的問題，可能一張紙條的作用更大於任何其它方法。

案例D：
素以創意聞名的公司善於激發職工的創新精神，該公司允許職工發展自己的興趣並且及時與他們溝通，從而獲得職工的創新成果。著名的美國迪斯尼公司年年舉辦的三次"員工獻寶"大賽，允許不同級別的職工向總裁推銷創意成果。迪斯尼公司也從中獲得豐厚的收益。這也是溝通機制創新的方式。與此相似的還有户外拓展訓練及團隊建設的培訓項目。

無論企業大小，無論何種處境，搭建務實的、制度化的企業文化平台都需要溝通機制的不斷創新，並且制度的制定者和執行者均是人的主體，有效溝通制度的實現需要志同道合的一羣精英在趨同的價值理念協調下主動地有計劃有組織地進行，而且得到充分的監控。
這裏，我們並不是否定非正式輿論的存在及作用。而且上述的表述而將溝通機制的含義融合於正式制度及非正式制度之中。但顯然，溝通渠道的創設不是用於員工娛樂的工具，而是圍繞企業精神哲學的制度。如何靈活運用，使之溝通渠道既不成為窒息創意的官僚形式，又不能過於開放的消遣流俗，還能與非正式輿論有機結合？這便不是統一模塊就能解決的，至少，溝通機制要與組織設計結合，與人力資源結合，有相關的崗位設置，賦予職能，專人操作；也需要企業強制力的實施。大家會問戴爾：“你怎麼讓你的員工願意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？
同時，價值觀念的歸一併非要使一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，那是非常危險的現象。溝通機制創新的意義在於鼓勵創新的企業文化。你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創新注入公司文化中。
讓我們分享戴爾的一句話：能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。