公司合夥人制度方案（精選10篇）

公司合夥人制度方案 篇1

我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這裏，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務於企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。

10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20__ 年集團重組上市、20__年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合夥人制度強化員工內部激勵的做法。

他説：“美的的轉型升級始於20__年，20__年重組上市之後，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃(針對骨幹員工)、全球合夥人和事業合夥人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票激勵計劃(針對部門負責人等管理人員)三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但淨利潤卻從20__年的50億倍增到200億。收購KUKA之後，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇。”

合夥人制度的創新實施，對企業留住骨幹人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。

無獨有偶，我國某全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也由來已久，隨着企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為TUP(Time Unit Plan)激勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮鬥文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家儘早引入合夥人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。

作為現代企業制度的重要組成部分，合夥人制度是解決僱傭制下僱員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨着現代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷湧現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合夥制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。

人才是第一資源，創新是第一動力。於企業如此，於城市亦如此。

青島有着優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長髮展，推動其價值實現。

王清憲書記曾説：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這裏的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這裏的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合夥人”。

公司合夥人制度方案 篇2

合夥人的提名和選舉

阿里巴巴合夥人每年都會選出新合夥人，由現有合夥人通過提名程序向合夥人委員會推選候選人。合夥人委員會審查進行並決定是否將被提名候選人提交全體合夥人進行選舉。新合夥人的加入需要得到不低於75%的合夥人同意。

候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：

品格優秀、誠信正直;

在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;

曾對阿里巴巴集團的發展有積極貢獻;

是高度認可我們的使命、願景和價值觀並願意為之努力的“企業文化傳承者”。

我們相信，阿里巴巴合夥人選舉標準與程序不僅可以讓合夥人對彼此負責，也可以提升合夥人對客户、員工和股東的責任感。同時，為使合夥人與股東利益保持一致，我們要求每位合夥人在其擔任合夥人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由於候選合夥人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合夥人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。

合夥人責任

合夥人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、願景和價值觀。我們期待合夥人將我們的使命、願景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播於客户、合作伙伴和其他相關方。

合夥人委員會

合夥人委員會由至少五名合夥人組成，目前委員會成員為馬雲、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合夥人委員會負責合夥人的選舉工作。合夥人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合夥人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合夥人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，並額外提名三名候選人。每位合夥人投票選出與合夥人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合夥人委員會成員。

董事提名和任命的權利

依照公司章程的規定，阿里巴巴合夥人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。

阿里巴巴合夥人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合夥人提名的董事未獲選或者獲選之後退出董事會，阿里巴巴合夥人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩餘期限中進行選舉。

如阿里巴巴合夥人所提名和任命的董事人數低於半數以上，例如阿里巴巴合夥人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合夥人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合夥人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。

阿里巴巴合夥人提名董事，由合夥人委員會推選候選人，經全體合夥人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合夥人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合夥人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合夥成員人選。

阿里巴巴合夥人需遵循《合夥人協議》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合夥人協議》於20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合夥人協議》中有關合夥人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合夥人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合夥人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。

目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合夥人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合夥人所提名和任命的董事人數少於過半數，例如阿里巴巴合夥人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合夥人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合夥人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合夥人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低於我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合夥人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合夥人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。

現有合夥人

下表為現有32名阿里巴巴合夥人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。

合夥人退出與免職

合夥人可以隨時退出。除了永久合夥人之外的合夥人應於年滿60歲時或僱傭合同終止時退休。永久合夥人可以一直擁有合夥人資格直至本人自願退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合夥人的人數為兩到三名，馬雲和蔡崇信為初始永久合夥人。永久合夥人的人選由將要退出的合夥人或在任的合夥人指定。永久合夥人在內的所有合夥人，均可因違反《合夥協議》中約定的合夥人標準而被正式召集的合夥人會議過半數合夥人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、願景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合夥人亦應按照下述規定持有公司股權：合夥人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合夥人委員會指定為榮譽合夥人。榮譽合夥人不得行使合夥人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合夥人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合夥人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合夥人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。

限制性規定

根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合併或出售等情形，合夥人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合夥人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委託代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合夥人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合夥人協議》中有關合夥人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。

阿里巴巴合夥人協議的修訂

根據《合夥人協議》的規定，除普通合夥人對特定管理性規定的修訂，《合夥人協議》的修訂，需全體合夥人三分之二以上參會並獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合夥人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

阿里巴巴合夥人持股規定

阿里巴巴合夥人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合夥人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合夥人自成為合夥人起三年內持股數量不得低於其成為合夥人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合夥人自20__年1月1日起算，3名合夥人自20__年8月26日起算，4名合夥人自20__年12月8日起算。三年期限結束後，合夥人在任職合夥人期間的持股數量不得低於其前三年作為合夥人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。

公司合夥人制度方案 篇3

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那麼幾個需求：

1、學習的機會

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老闆都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業幹了幾年還是一個基層員工，是你?你願意幹?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪裏，那他就只有自己尋找出路了!

4、未來願景

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪裏，你企業的願景、使命、價值觀!

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化;

2、老闆錢給少了;

3、員工工作沒希望，沒動力;

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。

三、不同企業對同一件事情有着不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準不明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

2、中企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準比較明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

3、大企業：

(1)把每個崗位的工作幹好的標準非常明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準非常明確;

四、改進方式

真正高明的老闆是能夠讓企業自動運轉，輕鬆經營。這樣，老闆才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確;

2、把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準明確;

公司合夥人制度方案 篇4

合夥人制度的起源

合夥人制度是指由兩個或以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合夥人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由於海上貿易而流行。資本家不願意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合夥人制度的雛形。普遍認為，合夥人制度更適用於以人力資本為核心的知識密集型行業，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建築師事務所和諮詢公司等，都採用了長達百年的合夥人制度。今天，合夥人制度已經被運用到各行各業，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業都採用了合夥人制度，為企業發展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合夥企業法》，描述的更多是企業控制權和“資合”的做法，對於“智合”的合夥人制度如何操作，則需要進一步探討。

合夥人制度的類型

目前來看，合夥人制度主要有四種類型。

類型一為合夥人分級模式。即在企業內部，根據業務領域或者根據市場區域或者根據分管部門規模，可以將合夥人分為不同的等級，例如合夥人、高級合夥人等。合夥人主要分管業務領域或者部門，對其分管業績負責;高級合夥人則對公司整體的業務發展和企業經營管理負責。合夥人分級模式更適用於傳統知識密集型行業。

類型二為合夥人分類模式。合夥人分類模式更適用於對資本和人力資本都依賴的行業，或者對風險承擔有更高要求的行業，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業裏，合夥人往往分為普通合夥人和有限合夥人兩種類型。普通合夥人對公司承擔無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合夥人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。

類型三為合夥人高管模式。合夥人高管模式更多見於互聯網公司這樣的行業。互聯網企業組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統知識密集型企業有相似程度，需要通過合夥人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯網企業又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯網企業如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合夥人對公司的運營有足夠的控制權。

類型四為事業合夥人模式。事業合夥模式的特點是將共同經營目標從公司層面下移到事業層面，不涉及法人主體和工商註冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業可以是一個新業務也可以是一個新開發的市場區域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見於房地產行業，較為典型的是萬科的合夥人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。

綜上所述，國內勘察設計行業需要考慮更多的是合夥人分級模式。當然，對於有些勘察設計企業，也可以採用混合類型，例如可以將事業合夥人模式作為合夥人制度的補充。

合夥人制度的設計

合夥人制度的內涵是建立“共創、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創”，即需要通過合夥人制度激發優秀人才的工作熱情，將幾個企業高管的奮鬥轉變為合夥人團隊的奮鬥。所謂“共擔”，即合夥人團隊需要共同承擔企業經營的挑戰，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業經營形勢出現問題時，合夥人收益的兑現應該在員工工資、獎金兑現之後。所謂“共享”，即企業成長的收益應該在合夥人團隊之間進行分享。在共享時還應該採取增量分配原則，即通過合夥人制度的實施獲得了企業的業績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。

合夥人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。

一是合夥人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業更適合於合夥人分級模式，即根據企業的人才激勵和發展需要，對於優秀人才採取不同級別的合夥人管理模式，需要考慮是否將合夥人劃分為不同層級，不同級別合夥人的責權利如何考慮?合夥人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合夥人的數量方面，沒有明確的標準，傳統知識密集型企業可以在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對於規模較大的勘察設計企業，合夥人級別可以劃分為準合夥人、合夥人、高級合夥人、管理合夥人等級別。不同級別的合夥人定位和激勵方式應該有所區別。準合夥人為優秀骨幹員工，是企業未來的接班人，主要以業績獎金激勵為主，並有公司超額利潤的分享權。合夥人和高級合夥人包括公司業務領域負責人、部門負責人和核心專業技術骨幹，可以採用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合夥人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，並享有股東的收益。合夥人分級如下圖所示。

不同級別合夥人在公司經營管理方面的責權利也應有所區別。在責任方面，主要基於企業組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合夥人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合夥人責權利如下圖所示。

在合夥人決策機制方面，不同於典型的公司治理結構決策機制，在合夥人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合夥人制度更傾向於採取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基於股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合夥人制度可以規定將涉及大部分公司經營管理的決策授權給管理合夥人進行。

二是合夥人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合夥人如何確定，入選標準和入選流程是什麼，如何和員工職業發展體系相結合?合夥人內部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什麼?何種條件需要合夥人退出?退出的流程是什麼?

在合夥人進入時，結合合夥人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合夥人：定人(誰能成為新合夥人?基本要求是什麼?)、定工具(採用何種激勵工具激勵新合夥人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。

在合夥人的准入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客户影響力等)、硬指標(財務業績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執業資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合夥人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業績的合夥人團隊不能充分發揮“1+1>2”的效果，這樣的合夥人團隊很難持久。

在合夥人的進入程序方面，可以建立合夥人提名委員會負責合夥人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。

相應的，也需要建立合夥人晉升評估標準、程序和合夥人退出標準及相關程序。

三是合夥人的激勵和考核機制設計。合夥人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合夥人團隊保持“共創、共擔、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根據不同的合夥人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對於合夥人和高級合夥人，可以由合夥人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合夥人、合夥人進行評價。如認為某合夥人不符合合夥人要求，有權要求其退出，或從高級合夥人降級為合夥人。公司合夥人被退出的，往後年度不再享有分紅權。對於管理合夥人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合夥人進行評價。如認為某管理合夥人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合夥人降級為高級合夥人或合夥人。管理合夥人退出合夥或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往後年度股份分紅不再享受。

在激勵方面，合夥人的激勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對於不同發展階段的企業以及不同級別的合夥人三者的比例結構應該有所不同。例如，對於成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以激勵合夥人快速做大規模;而對於處於成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對於較低級別的合夥人，業績獎金比重應該較高，引導合夥人做大做強所負責的業務;而對於處於公司領導層的管理合夥人，分紅的比重應該較高，以引導管理合夥人關注企業整體業績。

當前，很多管理學家都提出“企業僱傭時代正在瓦解，合夥人時代已經到來”。面臨着人力資本時代對企業人力資源管理模式改革的要求，對於知識密集型的勘察設計企業而言，合夥人制度或許是個選擇。

公司合夥人制度方案 篇5

第一章 總則

第一條 四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合夥人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

第二條 為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。

第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合夥員工的個人收益直接掛鈎，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇於擔當，共同分享”的核心發展理念。

第二章 管理機構

第四條 公司股東大會負責本辦法的批准和變更。

第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則並報董事長批准後組織實施。

第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。

第三章 跟投合夥項目

第七條 跟投合夥項目為20__年2月27日後首次開盤銷售的項目。

第八條 如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合夥項目公司範圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核並報公司董事長批准後，可不實施本辦法。

第四章 跟投合夥人

第九條 跟投合夥員工分為強制合夥人和自願合夥人。

第十條 強制合夥人範圍

(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;

(二)區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員(包括但不限於營 銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);

(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合夥的員工。

第十一條 自願合夥人範圍

(一)總部正式員工可自願參與項目跟投合夥;

(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自願參與 項目跟投合夥。

第十二條 區域合夥平台持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合 夥人的投資;滿足強制合夥人的跟投後如有剩餘股權比例的，方可由自願合夥人 進行跟投。

第十三條 “共享”領導小組會議批准各項目的具體投資方案(包括強制合 夥人及自願合夥人、跟投合夥額度等)。

第十四條 公司董事長不參與項目跟投合夥。

第十五條 跟投合夥資金由項目合夥人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。

第五章 投資架構與額度

第十六條 跟投合夥員工通過有限合夥企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;其他總部員工通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;區域公司跟投合夥員工通過區域設立的一個有限合夥企業投資其區域範圍內的全部跟投合夥項目。

第十七條 計算合夥平台在跟投項目公司的股權佔比時，以項目現金流(含融 資)歸正週期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 佔比。

第十八條 總部合夥平台和區域合夥平台合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合夥項目中的單個跟投合夥員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批准。

第十九條 總部合夥平台和區域合夥平台按照本辦法投入資金後，不再承擔追加投資的責任。合夥平台以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。

第二十條 總部及區域合夥平台按照股權比例投資合夥項目。項目公司的股本金以及合夥平台對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。

第二十一條 總部及區域的合夥平台資金閒置時，可將閒置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

第二十二條 總部及區域的合夥平台公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。

第六章 出資管理及資金安排

第二十三條 強制合夥人和自願合夥人資金的到位時間原則上在項目確權後3個月內完成。

第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由於土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合夥平台投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。

第二十五條 項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商註冊持股比例提供擔保。

第二十六條 項目公司若有閒置資金，在保證項目後續開發中現金流持續為正，並充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意後，並經藍光地產集團財務管理中心批准，各股東可根據股權比例調用部分閒置資金。

第七章 分配管理

第二十七條 項目公司在累計淨現金流量為正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批准，項目公司向各股東(含合夥平台)歸還債權資金。

第二十八條 項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計淨現金流量為正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後，如項目公司產生利潤並符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合夥平台)分配利潤。項目清算時，合夥平台按照 第十七條規定的股權佔比享受分紅或承擔虧損。

第八章 退出管理

第二十九條 有限合夥企業退出啟動時點：跟投合夥項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合夥企業退出啟動時點。

第三十條 退出啟動時點發生後，總部合夥投資平台或區域合夥投資平台可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。

第三十一條 合夥平台退出跟投合夥項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。

第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。

第三十三條 有限合夥企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批准確定。

第九章 離職及調動

第三十四條 員工與公司終止勞動關係，必須退出其參與的合夥投資平台投資，退出時按照其投入資金佔項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批准確定。

第三十五條 調動人員參與到崗後所在合夥平台投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合夥投資平台的份額。

第十章 附則

第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過後生效，並由公司董事會負責 解釋。

公司合夥人制度方案 篇6

1.萬科“事業合夥人”制度主要內容

萬科“事業合夥人”制度主要包括三個部分：合夥人持股計劃、事業跟投計劃和事件合夥人管理。

“合夥人持股計劃”是經濟利潤獎金的全體獎勵對象自願將該項獎金存留並委託給管理層控制的第三方財務顧問企業購買萬科A股股票，存留獎金的全體獎勵對象即作為事業合夥人，並通過上述方式以集體形式共同持有萬科股份。

“事業跟投計劃”指在公司項目層面上，項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資該項目，其他員工可自願選擇跟投，該計劃使項目的經營成果直接與經營者的投資收益聯繫起來。

“事件合夥人管理”主要針對公司部門之間各司其政、缺乏協調機制等問題。公司可以針對某一項事件，打破傳統的管理結構，臨時組成事件合夥人羣組參與到事件的解決過程中。該羣組可以超越傳統職責劃分，通過跨部門協調，尋找最優方案。待事件解決後，事件合夥人又回到各自的部門。

2.阿里巴巴“湖畔合夥人”制度主要內容

阿里巴巴“湖畔合夥人(Lakeside Partners)”名稱源自馬雲等創始人創建阿里巴巴的地點——湖畔花園。根據阿里巴巴向美國證券交易委員會(SEC)提交的招股説明書，其主要內容有：

(1)合夥人身份的獲得。合夥人最初由18位阿里巴巴創始人身份轉變而來，新的合夥人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團隊。新合夥人由現任合夥人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當選。

其中還分為永久合夥人和普通合夥人：馬雲和蔡崇信兩人為永久合夥人;普通合夥人雖沒有明確任期限制，但會因退休、離職和除名等方式喪失合夥人資格。

(2)合夥人的董事提名權。合夥人擁有提名簡單多數(50%以上)董事會成員候選人的專有權。雖然合夥人擁有的是提名權而非決定權(最終決定需獲得年度股東大會半數以上的贊成票)，但如果合夥人提名的候選人未獲得股東大會通過，合夥人有權指定臨時董事暫行董事職權(無需經股東大會同意)，直到下屆年度股東大會召開，合夥人再提名新的董事候選人。

二、萬科與阿里巴巴合夥人制度相同點

萬科與阿里巴巴的合夥人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點——均在一定程度上借鑑了法律上傳統“合夥”的概念，但又不完全等同於傳統“合夥”。

我國商法明確規定的“合夥”包括個人合夥和合夥企業，無論是個人合夥還是合夥企業，最大的特點就是合夥人共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險;除了有限合夥人，都對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

具體而言，萬科、阿里巴巴合夥人制度的共同點主要表現在以下幾個方面：

1.均為企業發展到一定規模時對傳統“合夥”特點的吸納。傳統“合夥”最大的特點是共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險的人合性，合夥人之間緊密團結，每個合夥人都具有足夠的主觀能動性，以保證合夥利益。

而企業發展到一定規模時，其所有權和經營權必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業不斷獲得外來資本、擴大商業版圖的必經途徑，但卻容易導致企業經營者的懈怠，最終影響企業利益。

萬科和阿里巴巴的合夥人制度既保證企業擁有資合性特徵帶來的商業利益，又能夠使核心管理層像“合夥”一樣緊密團結。

2.均依附於公司而存在，不具有獨立民事主體資格。商法所規定的合夥企業雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關係，享有民事權利、承擔民事義務並參與訴訟，具有獨立的民事主體資格。

而萬科、阿里巴巴的“合夥”只是公司內部的一個制度，既不具有民事主體資格，也不屬於公司的分支機構，僅依附於公司而存在，屬於公司治理結構創新而產生的一種新制度，因此只服務於公司並只在公司內部產生作用，合夥人並不能以合夥名義對外參與任何民事法律關係。

3.均不需要對外承擔無限連帶責任。無論是在傳統的個人合夥還是合夥企業中，合夥人區別於其他商事主體出資人的最大特徵就是對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

萬科的“事業合夥人”因為持股計劃和項目跟投兩項措施，使合夥人的個人資產變化與公司經營所產生的損益聯繫起來，但合夥人並不需要為公司的債務對外承擔無限連帶責任;而阿里巴巴合夥人的董事提名權涉及更多的是身份上的權利，合夥人並不需要為公司額外承擔財產上的責任。

4.均不注重合夥人股東地位，而強調其經營者身份。傳統的合夥人無論是金錢、勞務或技術出資，都以出資為結合的起點，並以按出資額分享收益為結合的目的，合夥人的股東地位在合夥組織中具有重要作用。

而萬科、阿里巴巴雖然也要求合夥人必須擁有公司一定股份，但其目的並不在於分享股權收益，而在於通過分享收益加強合夥人對公司的經營管理，減少經營者的代理成本，提高公司經濟效益，維護公司及股東利益。

三、萬科與阿里巴巴合夥人制度不同點

從前文對萬科和阿里巴巴合夥人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實現措施、合夥人進入機制、合夥人管理結構、對董事的控制力度等方面也存在一些差別。

1.對商法傳統“合夥”制度借鑑的側重點不同

萬科主要借鑑共享收益、共擔風險的特點。萬科的合夥人持股計劃和事業跟投計劃具有一項共同功能，即通過這兩項計劃將合夥人的損益直接與股東損益聯繫起來，從而達到管理層與股東共享收益、共擔風險的效果。 阿里巴巴側重借鑑傳統“合夥”的人合性特徵。

▼首先體現在創始人建立合夥的初衷及新合夥人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過管理層對經營權的控制，使創始人所建立的企業文化能夠得以傳承，因此合夥人的選任要求更多的是“具有正直品質、認同並傳承企業文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合夥人也僅限於18位創始人;

▼其次，新合夥人加入前的投票制度、加入後無任期限制的規定都體現了阿里巴巴對合夥人選擇之慎重。與萬科的強制跟投、獎金獲得者集體入股的合夥人加入方式相比，阿里巴巴合夥人制度的人合性特徵凸顯。

雖然阿里巴巴也規定新加入的合夥人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合夥人的來源限制在通過公司股權激勵獲得股權的高管中，本質是增強制度人合性的一種措施。

2.是否突破“同股同權”原則

“同股同權”指同一類型的股份應當享有同樣權利，該制度規定於現行《公司法》第一百二十六條，作為一項基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬科的合夥人制度規定在該原則範圍之內，合夥人與其他股東所持的股份具有同等表決權。

而阿里巴巴的合夥人制度卻突破了該原則的限制。據阿里巴巴向SEC提交的20__年財務報表顯示，截至20__年6月9日，馬雲持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合夥人成員的總持股比例僅佔公司總股本的10.6%。

相對於最新持股比例為29.2%並多年佔據第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%並多年為第二大股東的雅虎，阿里巴巴合夥人團隊通過半數以上董事提名權所享有的權利，已遠遠超過在“同股同權”原則下其股權所應當享有的權利。

3.對控制權保護的實現方式不同

由於萬科的合夥人制度以“同股同權”原則為前提，因此管理層只能利用合夥人持股計劃購買公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過蜕變為大股東的方式來掌握公司的控制權。

而阿里巴巴的合夥人制度對創始人控制權的保護很直接，其賦予合夥人半數以上董事提名權的規定，使合夥人對公司的控制無需考慮股權比例因素及大股東對公司管理層的影響。

雖然從字面上看，提名權並非決定權，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合夥人可以在董事候選人未獲通過的情況下指定臨時董事，直至下一屆股東大會繼續提名新董事——這一規定實質上保證了合夥人對半數以上董事的控制力不僅僅是提名權，而是決定權。

此外，該制度還規定若要“取消或變更合夥人的董事提名權，須經過股東大會95%以上表決通過”，這在股權相對分散的上市公司中幾乎不可能實現，且合夥人的持股比例一直超過5%，因此該規定表面上是維護股東利益，實際上保證了合夥人控制權的長期性和穩定性。

4.對控制權保護的實際效果不同

萬科事業合夥人制度設立之初，就開始向成為大股東的方向努力。據為事業合夥人購買股票的深圳盈安財務顧問企業向萬科出具的告知函顯示，合夥人持股計劃自20__年5月28日首次增持萬科A股、佔公司總股本0.33%開始，至20__年1月，公司累計披露了11次合夥人購買股票的信息。

截至20__年1月27日，合夥人累計持股已達到公司總股本的4.48%，成為當時萬科A股中僅次於華潤的第二大股東。萬科2020__年報顯示，萬科股權結構原本高度分散，其中第一股東佔總股本比例14.9%左右，第二股東佔總股本比例長期低於2%，高度分散的股權結構使得管理層能夠通過合夥人持股計劃增強對公司的控制力。

然而，20__年寶能系開始持續購買萬科A股，中國A股市場歷史上規模最大的一場公司收購與反收購攻防戰拉開了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結創始人王石的“萬科時代”。面對寶能系強大的資本力量，萬科的事業合夥人制度完全無法自行抵禦，最終王石通過引入深圳地鐵才勉強獲得此次控制權之爭的勝利。

而經歷“寶萬之爭”後的萬科股權結構已經發生了根本性改變：萬科集團已從之前股權高度分散轉變為現在股權高度集中的公司。據萬科20__年第一季度報告公示，深圳市地鐵集團有限公司作為萬科新晉的第一股東，佔總股本比例已達29.38%;第二股東為境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例為11.91%;合夥人持股計劃在“寶萬之爭”前使用了槓桿才達到4.48%，在“寶萬之爭”後欲繼續通過增持股票的途徑獲得控制權也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創始人控制權的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創始人馬雲及其管理團隊的持股比例遠低於公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時，仍能夠通過控制提名董事的方式維持對公司的控制權。

5.兩個制度的核心功能不同

萬科管理層在設立合夥人制度時雖然具有增強控制權的初衷，但客觀上並沒有對公司股東的權限進行任何制度性約束，因此在增強創始人團隊控制權方面的作用並不突出。有學者指出萬科合夥人制度的本質是一種激勵和約束制度，其核心功能是將職業經理人與股東和公司利益捆綁，通過共享收益、共擔風險的方式激勵和約束管理層。

而阿里巴巴合夥人制度雖然在某種程度上也能實現激勵管理層和凝聚企業文化的目的，但核心功能在於維持創始人團隊對公司的控制權。為此，其不惜突破傳統公司法理論中的“同股同權”原則，通過公司章程賦予少數合夥人股東以高於其他普通股東的權限，而不考慮其持股比例的多少。

四、啟示

1. 萬科：增持股票方式無法有力保障創始人的企業控制權 在股權集中的公司，通過增持股票保持企業控制權需要鉅額資金，實際操作上難度較大。在股權分散的公司，通過增持股票保持企業控制權所需資金相對較少，尚有一定的可取之處，但股權分散的公司也是惡意收購者入侵的重災區。惡意收購者有備而來，並通常會使用槓桿使資金更加強大，目的直指企業第一股東身份。

所以，即使合夥人的持股比例在股權分散的公司中已經具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業規模越大，所需資金就越多。

並且，創始人團隊不斷增持股票的行為本身就與企業上市為吸收外來資本的目的相左。因此，通過增持股票的方式無法有力保障創始人的企業控制權。

然而，萬科合夥人制度並非毫無價值，其在企業經營者的管理方面極具借鑑意義。合夥人持股計劃和項目跟投計劃使經營者與公司股東、項目共擔風險，甚至因使用槓桿而承擔更敏感的損益，有效地增強了包括董事、監事和高級管理人員在內的經營者責任心和能力。

2. 阿里巴巴：突破“同股同權”原則是創始人保持控制權的有效途徑

阿里巴巴合夥人制度通過突破“同股同權”原則，使創始人即使在所佔股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業的控制權。這種制度設計能夠有效地避免惡意收購，保證新入場的資本均支持創始人及其團隊的經營權，維持公司運營方針的連續性。

然而，違背了“同股同權”原則的合夥人制度並不能見容於我國現行法律，因此阿里巴巴只能於20__年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內大部分有意向投資者的投資途徑。

儘管如此，在公司控制權掌控和獲得國內融資機會之間的取捨上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實上，對於阿里巴巴等大部分上市公司的創始人來説，上市融資僅是使公司獲得長遠發展的一種途徑，而掌握控制權則是公司長盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。

值得慶幸的是，我國已經開始在“同股同權”的例外規則上進行嘗試。20__年6月13日，科創板在上海證券交易所正式開板，在我國首創性地建立了特別表決權股份制度。

相對於普通股份，特別表決權股份擁有至多十倍的表決權，標誌着我國法律第一次突破“同股同權”原則，認可雙重股權結構。但科創板的適用範圍還較小，僅為科技創新型中小企業服務。

相信隨着科創板試點的進一步擴展，“同股同權”例外規則開放擴大至我國所有股份有限公司或將成為現實。

公司合夥人制度方案 篇7

1、讓優秀的員工當家做主，成為合夥人

合夥人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合夥人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老闆幹轉變為自己幹。

2、建立合夥人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

讓為自己乾等於為公司幹，必須建立合夥人的制度，合夥人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。

3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

當導入合夥人的制度後，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合夥人精神。為什麼員工不願意執行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合夥人後，員工就會接受制度管理。

有一家企業的制度管理堪稱典範，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶聖哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這裏有一點不需要你糊塗的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的後腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝幹，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。

在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以説，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。

4、拋棄熟人文化，建立合夥人文化!

合夥人的文化是契約文化，作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。

為什麼?因為你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。他們為什麼要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊裏特殊化，橫着走。

所以，管理者走“羣眾路線”與羣眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。

如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約合同關係，公事公辦，該怎麼來就怎麼來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來，為什麼?因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合夥人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。

公司合夥人制度方案 篇8

合夥人制度的背景

在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

而傳統的由上下級制組成的的僱傭關係既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以僱傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合夥人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種.種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合夥人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合夥人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合夥人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才;

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;

最後，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合夥人帶給他們的。

中小企業更需要合夥人

説案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。

這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。

好的合夥人會比愛人更懂你

任正非在華為內部曾經説過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。

而合夥人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合夥人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)

員工易得，合夥人難求

要找一個合適的合夥人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。

所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合夥人。

而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

合夥人的九大原則

一、誠信原則: 合夥賺錢誠意當先，以誠相待

二、信任原則: 要相信，你的夥伴一直會在你身旁

三、目標原則: 求大同，存小異

四、交往原則: 己所不欲勿施於人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長

六、吃虧原則:沒有絕對的公平，吃點小虧沒什麼

七、溝通原則: 有什麼想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則: 多看別人優點，少看別人缺點

九、堅持原則: 敢於堅持原則，堅定捍衞共同制訂的規則

企業合夥人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、税務、HR

2、合夥人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件

3、內部合夥人繼任與發展問題

4、解決出股不出力現象

5、預防外部合夥人的敵意收購(萬科的問題)

6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

公司合夥人制度方案 篇9

我們經常受大公司委託尋找有經驗的候選人作為公司的合夥人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)對我説，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合夥人，來負責中國區的事業。他期待着這個未來的合夥人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。

很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該僱傭本地人才?

我的答案是，儘管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關係、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，並且長期來看忠誠度也並不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那麼你將最終無法僱傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。

找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是僱傭職業經理人還是尋找合夥人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。

相對於在公司管理和所有權上並不重度參與的職業經理人而言，我認為，合夥人通常具有兩大優勢。首先，合夥人與公司共擔風險，他們對於欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。

其次，合夥人的長期表現更加趨於堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合夥人之間的關係更加可預測、可持續，使得合夥人對公司做出更多的奉獻和投資。

合夥人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿蔔加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，(那些優秀的員工)會離開，開始自己創業。而合夥人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合夥人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目並沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。

我曾經為一家食品公司尋找合夥人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合夥人將是這個國家的第一位員工，他需要在那裏建工廠、僱傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很願意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。

這就是我為什麼認為合夥人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。

我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合夥人，公司掌握在遍佈世界各地的合夥人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合夥人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合夥人，同時有助於最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創始人認為，合夥人制度把他們手中的“派”(期權)分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合夥人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合夥人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來説，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合夥人精神。他們是世界領先的管理諮詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5-6個諮詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多後來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在於他們的這種合夥人制度。

合夥人制度架構的核心在於自我激勵、彼此協作的合夥人精神，這並不完全與制度相關，關鍵在於如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)並沒有合夥人，但他對於傑出人才的選拔有着非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對於人才的考評和晉升都非常嚴格。合夥人精神的核心，是讓那些真正優秀的傑出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合夥人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合夥人。他們最開始是巴西的一家投行，後來開始做啤酒生意，現在他們經營着世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的合夥人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就採用的合夥人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合夥人，或許他也有可能更加成功。

在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合夥人制度也即將成為一種吸引和挽留最傑出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合夥人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合夥人制度在本地獲得非常大的成功。

公司合夥人制度方案 篇10

廣州萬科公司位於南沙區的南方公元項目，是萬科集團的第一個跟投項目，認購率達7倍之多，是迄今為止認購倍數最高的項目。該項目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對於廣州這個跟投制度實施之後操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、採購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注於自己的部分，並採用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在採購上認為成本過高，採購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之後，這些部門更願意以一個團隊向共同的目標努力了。”

▌一、跟投規則——投多少，誰能投?在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峯值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峯值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息(這一點很貼心)。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

▌二、跟投制度帶來巨大變化——團隊被激活1.項目團隊活力——從過去給任務，到積極尋找最優方案在基本每個參與項目的員工都跟投之後，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示範區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論後，覺得完全可以根據項目所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，後來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示範區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這麼大的商業區。”南方公元被評為廣州市南沙區的綠色施工示範項目。楊其祥認為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達到這樣的效果。2.跨部門“協同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯合找最優方案在設計、採購與施工的協調關係上，南方公元項目採用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風情商業街為斜屋頂，原設計是採用水泥瓦，屬於目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工週期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少項目就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之後，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥説，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬於粘貼型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。採購的同事馬上尋找資源，後來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元項目大膽採用這一新工藝，不單降低了費用和後期客户風險，還大大縮短了工期，有利保障了示範區施工。”3.營銷去化加速——“人人都是銷售”到了營銷環節，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的説法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成為項目的股東之後，由於事關切身利益，產品定位、新項目的預期收益情況、資金迴流情況、風險控制等已不止是員工的飯後談資。以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客户談合作的時候，也留意一下該企業是不是項目目標客户。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等彙集南沙剛需客户的企業都接觸洽談過，項目首次開盤時企業客户佔了50%。

▌三、合夥人文化機制——信任文化+協同文化+去金字塔化事業合夥人徹底改變萬科原來的公司文化，鬱亮説：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合夥人制度，他們居然説要分高級合夥人低級合夥人，被我罵了回去。合夥人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。”事業合夥人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，鬱亮説，這幾天一直琢磨與事業合夥人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合夥人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協同性，基於利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”於是，對於萬科這家全球最大的房地產公司來説，保持一種“失控”式的機敏和開放，是鬱亮推動“事業合夥人”重大改革的全部理由，以及熱情。

▌四、合夥人正能量——某些創新讓別人痛了，説明你的改革有效果事業合夥人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，鬱亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。鬱亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客户上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客户在哪裏也不知道。互聯網幫我找到了原來沒有找到的客户，儘管只佔總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客户”的意思。推動“重新找到客户”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的奶酪。鬱亮説：“萬科要保持發現客户的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創新動了某些人的奶酪，説明改革落到了實處。”▌

五、合夥人升級方向——內部事業合夥人到生態鏈上合夥人沿着事業合夥人的思想，鬱亮提出“事業合夥人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成為事業合夥人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合夥人制度，成本也能大大減輕。這相當於將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人，從一家公司出發，作為平台進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。一句話：得合夥人者得天下!