合夥人考核制度（精選3篇）

合夥人考核制度 篇1

萬科合夥人制度相關資料

一、事業合夥人制度概念

萬科的合夥人制度採用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。

萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對於今後所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峯值的5%。二是股票機制，將建立一個合夥人持股計劃，也就是200多人的ep(經濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合夥人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化為股票。

二、事業合夥人制度特點

1、掌握自己的命運;

2、形成背靠背的信任;

3、做大事業;

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

三、事業合夥人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度，從員工轉變為合夥人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業合夥人機制，能夠在未來十年裏把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合夥人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合夥人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰鬥力的團隊。

四、事業合夥人制度意義—防止公司控制權的旁落。

萬科2020__年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、鬱亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未乾涉過。

但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業合夥人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出於這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司並無生死共存亡的關係，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

合夥人考核制度 篇2

律師事務所合夥人制度

如果老合夥人死了，誰來坐他的職位成為新合夥人呢?是他的財產繼承人還是沒有親屬關係和繼承關係的但有業務能力的新人成為合夥人呢?

那此時老合夥人的財產繼承人便成為股東，股東和合夥人的性質和權利範圍異同是什麼呢?

(提問者：應屆畢業生網友，提問時間:20__年05月05日)

答:

律師事務所的管理，簡而言之可分為人、財、業務三大部分，而不同性質、不同規模的事務所對這三方面的管理也不盡一致。

一家規模比較大的律師事務所，除了有其完整的內部機構設置和各種制度，再聘請專業管理人員進行專門管理是可行的。

但對一家規模比較小的事務所來講，這種模式卻未必合適。有的管理採用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務所管理嚴格具體，有些事務所比較原則和寬鬆，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能説一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業，不同的人材，可以兼得，但並不一致。

本文擬從律師事務所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業務質量等方面對目前律師事務所管理中存在的問題進行一番理性的思考，並設想了一些對策。

【組織形式方面】。

我國目前主要有合作制律師事務所和合夥制律師事務所兩種形式。筆者認為合作制律師事務所的存在只是權宜之計，應該向合夥制轉變，理由是合作所的主人是全體合作人(所有

的專職律師均為合作人)，其資產一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經濟時期的產物，在發達國家是沒有的)。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創收者。由於權利人多(而且一般不存在級差)，不僅產生決策成本大的弊端(目前一些合作所採取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題)，而且極易產生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重製約律師事務所的發展。

即使是合夥所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合夥人制度，打破合夥人終身制和合夥人權利絕對平等論。

規模較大的合夥制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產權關係。

【決策管理方面】。

律師事務所的權力機構是合夥人(合作人)會議。

目前存在的問題是：

一、有的律師事務所存在高級合夥人自封、獨斷的家長制遺風(這種家長往往依靠個人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實發揮了一定的積極作用)，使決策失去民主;

二、有的律師事務所的所有合夥人，均等地享有“一人一票”(國際大所梅森律師行稱之為“決策統一模式”)，使意見難以集中，無法高效決策。

解決的辦法是採取“比重投票制”(根據資歷、創收等貢獻因素，確定不同合夥人所投票的比例)，以建立科學的民主集中的決策機制。創新的目的：既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長)在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規模較大的事務所應設立高級合夥人或者管理(所務)委員會，作為決策機構或權力機

構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。 行政運作管理方面。過去是主任負責制，主任直接指揮祕書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來實施管理。

現在多數律師事務所，是合夥人既負責決策又負責日常管理，將“平等的介入管理”作為合夥人的一項不爭的重要權力。

新的理念是權力機構授權給部分合夥人組成管理委員會。

有一個管理合夥人(一般是主任)來負責，而主任如果不是管理合夥人，則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規模的律師事務所可以建立行政部(辦公室)，聘請一名執行(行政)經理(主任)(一般非執業律師和合夥人)，上對管理合夥人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合夥人的管理成本，同時避免了合夥人之間因日常管理而產生的矛盾，又減少了管理層次和環節，提高了管理效率。

創新的目的是淡化主任和合夥人在具體執行中的作用，強化管理合夥人、行政經理在執行中的地位和作用，以提高執行效率。

【人才資源管理方面】。

人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業型、複合型、開拓型、經營型、操作(工蜂)型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認定、引進、培養、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者(合夥人)間的內耗，專業型、複合型、管理型人才奇缺，不願引進和培養年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。

德國某銀行家指出：成功並非通過網羅眾多明星級人物加盟，而是通過強者之間的有效合作、出色的協調與組織、和諧的氛圍和企業文化來實現的。律師事務所必須加強對人才機制的研究和實踐，優化組合和科學配置不同學歷、年齡、性別、專業、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別於其他行業和其他律師所的事務所文化，才能保證律師事務所的發展

長久不衰。

創新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才(當前尤其是年輕、專業、複合型人才)的引進、培養、使用和考評、激勵等制度建設，儘快建立科學的人才管理和運行機制。

【業務管理方面】。

目前多數律師事務所的業務(客户)開發多為律師個人所為，案源理所當然自己據有。這樣就出現了律師個人開發的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協作差，又難以確保辦案質量。

解決的辦法是律師事務所既要統一市場(客户)開發，整合客户資源;又要按照律師的專業、能力和特長統一調配，整合人才資源。

具體細化就是要制定市場開發規劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統一受理、統一分配製度，建立主辦律師和律師助理制度。

創新的目的是淡化律師事務所業務開拓和執業的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協作和專業化分工，促進律師事務所的規模化、專業化、品牌化發展。

【分配機制方面】。

目前多數律師事務所採取的“提成制”，並不等於真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應該包括社會效益、經濟效益、管理效益三大項。

細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發、辦案數量、社會公益和經營管理的投入及產出等因素。

目前的提成制負面效應較大：比例太高積累少，發展無後勁;注重收費而忽視服務質量和社會效益;以收費多寡為人才評價標準，不利於人才引進和培養，難以成規模;自由單幹，

不利於相互協作和團隊精神的形成。當前，一些發達國家的律師行採取的“配額方式”分配製度、“貢獻總和”分配製度和“台階式”分配製度，對我們都有借鑑作用。

我們有些律師事務所已經試行了“年薪制”(合夥人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成)，實際操作中已考慮並吸收了以上多種分配製度的優點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規模大或專業化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益(貢獻)和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配製度。 質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。

如果説客户是上帝，那麼質量的最高境界就是滿足客户的要求。據統計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯後，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案(服務)質量的監督控制顯得尤為重要。

英國律師公會的《客户維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的瞭解;客户能瞭解律師可以為他們做些什麼，需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。

為此，我認為職業道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。

律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須儘快建立起完整的質量監控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環節，實行執業公示和統一收案、統一委託(合同)、統一收費、統一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客户反饋(表)、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。

創新的目的：淡化重數量輕質量、重辦案輕監控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和

質量管理。 協調機制方面。一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協調各種複雜的社會關係。律師事務所是“人合”或以人合為最要特徵的執業機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。

但是由於客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經歷、資歷、能力和身份、等級、財產上的差異，使律師事務所的人合時常出現問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。

對此，外部的力量(如司法行政和律師協會)又很難介入和成功協調，這就更需要內部有一種機制來加以協調。

我認為首先要有預案，在《章程》和規則中加以規定;其次是要有組織，如黨支部、合夥(合作)人會議、管理委員會、監事會等;最後是辦法和程序，如怎樣發揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監督機構的監督作用。要強調自我協調，即在同組織、同等級機構內部的協調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助(更易導致對立和分裂)。

創新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協調機制，保證律師事務所在人員穩定的基礎上不斷求得發展。 管理出品牌，管理出效益。作為自律特徵非常明顯的律師業，在其成長髮展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優化管理機制，律師事務所才能規範運作，更好地為社會提供優質高效的法律服務。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設社會主義法治國家的重要保障。

合夥人考核制度 篇3

鬱亮掌舵萬科轉型：合夥人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產行業，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業傢俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產企業轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁鬱亮現身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。鬱亮表示，當前互聯網行業對傳統行業有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客户做好服務;第二是推出“事業合夥人制”。

萬科首推項目合夥制

鬱亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業合夥人制度”，這是我國房地產企業首次推合夥人制。

據悉，該合夥人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峯值的5%。也就是説，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發出後，外界對於此舉的目的有種.種猜測。對此，鬱亮昨日迴應稱，“事業合夥人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執業經理提升為事業合夥人，我們並不只是給老闆打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業，我們給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯。”

專家表示，“合夥人制”以往多用於專業性、獨立性高的行業，如律師行、會計師事務所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領國內房企的變革。走訪多家企業學習互聯網

此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業。對此，鬱亮昨日表示，“以前有很多傳説，説萬科不想做房地產，改行做別的，做互聯網，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統業務做好，把原來的業務做好，而不是改行做別的東西。”

不過鬱亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯網的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統企業，包括小米、海爾這樣的，我們要接上雲端，要上天，用互聯網新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”

鬱亮在現場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什麼是合適的距離;第二點，比變化更重要的是，你要找到背後的不變，這些不變的東西是什麼，否則只

是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的夥伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。