企業部門主管的管理職能

儘管企業的類型、規模和擔任的職務可能不同，但所有管理者的工作都包括計劃、組織、領導和控制等四大職能。部門主管也不例外。

一、計劃：設定目標並決定如何去實現目標。

戰略計劃 任何一個企業都必須清楚自己未來的發展方向。戰略計劃就是為企業未來繪製一個藍圖，即對整個企業的使命、願景和長期目標做出描述。 戰略計劃由企業高層管理人員組成的戰略規劃小組負責制定，總經理對戰略計劃的制定和實施負有最終的責任。

運營計劃 運營計劃是將企業戰略目標轉變為短期的、具體的、確定的、更有把握實現的目標。通過運營計劃制定的任何目標都應完全支持企業戰略目標。一般來説，運營目標包括公司總體目標、部門目標和崗位目標，時間跨度通常為一年或更短。

公司目標，通常由公司高層管理人員負責制定。部門目標，由公司總經理與各部門經理共同制定。崗位目標，由部門經理組織內部人員制定。崗位目標完全支持部門目標，部門目標完全支持公司目標。運營目標的制定過程是一個從上至下的分解過程。

個人計劃 對於部門經理、主管、一線員工而言，除了設定崗位目標，為部門以及企業目標的達成做出貢獻，個人計劃還應包括每一個人的職業生涯規劃，即為個人職業發展設定目標。此外，個人計劃的另一個重要應用是有效管理個人時間。

行動計劃 在設定目標之後，就要決定如何去實現目標。如果説目標是你想去的地方，那麼行動計劃就是指引你如何到達那裏的地圖。行動計劃是一個如何去實現目標的計劃。

部門主管在制定行動計劃時，必須回答以下幾個問題（即行動計劃的要點）：

·做什麼：明確需要完成的任務。

·誰去做：確定承擔任務的部門、崗位和人員。

·何時做：任務的開始和結束時間，或時間長度。

·何地做：在什麼地方開展工作。

·如何做：確定計劃實施的步驟。

實際上，“如何做”還應包括每一項任務的操作程序和標準，同時，還要遵循企業的相關政策、制度和流程。這些對於保證計劃成功完成至關重要。誠然，制定一個包含每個細節的書面計劃十分耗時耗力。儘管很少人這麼做，但不等於説，部門經理在制定計劃時不去關注這些細節。在一個規範的企業裏，關於“如何做”的政策、制度、流程、程序和標準應當是健全的，並在企業的發展過程中不斷被改進和完善。對於一個稱職的部門主管，在加入一家企業之後，他/她就應該儘快地瞭解或確定（確定包括繼承、修訂和制定新的）公司、其他部門、所在部門的各項政策、制度、流程、程序和標準，而不是等到每次制定一個具體行動計劃的時候。

權變計劃 我們的經驗告訴我們，事情未必總是按計劃進行的。權變計劃是指，如果未來遇到什麼變化不能按原計劃執行，那麼你現在就要計劃做些什麼來應對可能發生的事情。明智的管理者應當是隨時有準備的人，制定一個權變計劃將增加機動性。權變計劃不一定是書面的，但管理者必須事先對未來計劃實施過程中可能遇到的問題進行評估和預測，提前考慮到如果這些問題出現了，應採取什麼應對措施，而不至於措手不及。

二、組織：設計組織結構、安排資源、分配工作，以實現目標。

設計組織結構 即使在一個只有兩人的企業裏，也需要通過分工和協作才能完成企業的目標。組織結構正是對工作任務進行分工、組合及協作的模式。

由於組織結構是以圖表形式來描述的，它無法清楚説明各個部門的職能、工作流程，不能説明每一個職務的職責和任職條件，通常也未註明每一個職務的人數。因此，為了解決以上問題，還需要在組織結構圖的基礎上，進一步制定相關的書面文件，如部門職能説明書、部門工作流程、職務説明書、人員編制等。

企業的組織結構是動態的。當企業的目標發生變化的時候，企業的組織結構也將隨之改變。

作為一個部門主管，你負有設計所在部門組織結構的責任。你也可能參與設計整個企業的組織結構，與其他部門經理一起討論工作流程、分工與協作。

安排資源 一旦確定了目標和實現目標的途徑，接下來就要合理地安排資源，包括人員、資金、場地、物資等。由於本書的性質，這裏只闡述人員配置。部門主管需要一定數量和合格的人員來完成工作任務，以實現企業的目標。組織結構、人員編制及職務説明書為部門經理進行人員配置提供了依據。人員配置包括從企業內部調配、晉升，也包括從企業外部招聘。

分配工作 分配工作任務不是隨機的，而是要遵循一個合乎邏輯的過程。這個過程包括：確定要分配的任務、確定由誰去完成任務，分配任務、授予員工完成任務的職權、跟蹤。

1、確定要分配的任務 事事親力親為，或是將所有的工作都分配給下屬去做，都不可取。沒人喜歡將大事小事都攬下來自己做，部門經理自己也覺得很委屈。多數情況下，部門經理親力親為是擔心下屬做不好。但是，如果不讓下屬去做，他永遠也不會做。而在另一方面，有些工作是部門經理自己非做不可的，是不能委託他人去做的。

2、確定由誰去完成任務 通常的做法是，部門經理根據崗位職責將工作任務分配給擔任相關崗位的員工。如果分不清將任務分配給哪個崗位，你就需要花點時間編寫職務説明書。當你需要選擇一個或部分員工去完成某項任務的時候，你還要考慮誰更勝任。有時，你也需要安排新手獨立完成或是參與某項工作，是出於培訓的目的。

3、分配任務 分配任務，不僅僅是將任務簡單地傳達給被指派的員工。作為一個部門主管，如果你希望員工達到你所期望的績效，在一開始你還應當確保：員工已清楚地知道如何去做，做到什麼程度才是最好的，可能遇到什麼困難，誰可以提供幫助，他/她的回報是什麼。為了確保員工具有完成工作任務的知識和技能，部門經理還要安排相應的培訓。

4、授予員工完成任務的職權 將工作任務分配給員工去做，同時授予員工完成任務所必需的職權。説的容易，做起來難。一談到授權，很多部門經理顯得左右為難：如果不授權，自己的工作壓力很大，下屬事事要找你請示，他們也不能很好地完成所分配的任務，甚至會動搖員工繼續為企業服務下去的意願。如果將權力下放，又擔心下屬不負責任或負不起責任。然而，作為一個部門經理，你的績效在很大程度上取決於你向下屬授權的能力，或者説，你必須具有讓下屬對工作負起責任的能力。

5、跟蹤 在授權的過程中，管理者的責任是不可下授的，這是授權的絕對性原則。作為一個主管，在你完成了工作任務分配和授權之後，被授權的員工對該項任務能否成功完成負有責任，你也負有同樣的責任，最終是你的責任。因此，儘管應當給予員工獨立完成任務的空間，但這不意味着你可以放手不管。為了促使和保證員工完成任務，你還需要給予適時的指導、支持、激勵和檢查。

三、領導：以一定方式影響員工的行為。

通過溝通影響員工的行為

什麼是溝通 溝通是雙向的，是人們傳遞和接受信息的過程。這句話包含三個關鍵詞：傳遞、接收和理解。沒有傳遞，無論多麼重要的信息都不會被他人知道；如果傳遞的信息沒有被對方收到，或者收到了但沒有被理解，那麼，無論多麼重要的信息也毫無意義，甚至會造成誤解。溝通有三種基本方式：口頭溝通、書面溝通和非言語溝通。

溝通是部門主管的核心工作 作為一個部門主管，在每天的工作中，你幾乎都要與上司、下屬、同事聯繫和交流，有時還需要與客户接觸，以及通過多種渠道掌握外部市場情況，這些溝通可能要佔去你3/4的工作時間。由此可見，溝通是部門主管的核心工作。如果一個部門主管不善於溝通，或者説，不能進行有效的溝通，這個部門的運轉一定不會好到哪去。

溝通的功能 對於部門主管而言，溝通有四種重要的功能：控制、激勵、情緒表達和信息。

1、控制員工的行為 如果你期望員工按照你的要求去做，你就必須將要求及時地、清楚地傳達給員工，並確保這些要求被員工理解。傳達的方式有書面的，如員工手冊、發佈的規章制度、張貼在車間牆上的操作規程、掛在機器上的警告牌、過失單、備忘錄、電子郵件等；也有口頭的，如培訓、例會、一對一的面談、電話交談、勸導與訓誡等。在工作現場，你還會指出員工的錯誤行為，要求其立即改正。

2、激勵員工 激勵員工的過程也是溝通的過程。常識告訴我們，口頭溝通是激勵員工時最常用的方式，如口頭表揚、鼓勵的話、傾聽員工的意見、培訓、指導、讓員工參與討論等；書面溝通有表揚信、先進事蹟通報、倡議書等。

口頭溝通時常伴隨着非言語的溝通，如身體動作、説話的語調、面部表情以及你與員工之間的身體距離。有時，即使你沒有開口説話，你的一個手勢、一個眼神或者面部的表情都會影響員工的情緒，員工可能會因為你的點頭而感受到被認可的滿足。

3、情緒表達 對於大多數員工而言，當他們感到滿足還是失落的時候，快樂還是不快樂的時候，都很想找人説説，將心中的情緒表達出來，釋放情感。工作場所的同事經常是他們傾訴的對象。

當一個人心情好的時候，他的精神狀態就好，對工作充滿熱情。相反，當一個人心情不好的時候，精神就會不振，容易出錯，工作效率不高。甚至，他的低落情緒還會影響周圍的同事。

部門主管應當創造羣體溝通的機會，讓員工將滿足、快樂的情緒釋放出來，如慶功會、員工生日活動等。對於員工的抱怨，企業和部門都應當建立正式的溝通機制。

當員工向你表達情緒的時候，有時可能是私人問題，身為主管應當耐心傾聽，表示關心和幫助之心。在一些問題上，你可能滿足不了員工的願望，但是你能通過溝通讓員工將低落的情緒釋放出來，員工會感覺好多了。面對員工的失落或不滿情緒，不是一味地講安慰的話，當你將事實分析給員工聽的時候，他們會對你更加信服，雖然有些事實令人難以接受，但良藥苦口利於病。對於下屬的情緒表達，你還應當保密，這樣可建立你的可靠形象。

在某種程度上，通過溝通讓員工將滿足感還是失落感、快樂還是不快樂的情緒表達出來，也是激勵。一般來説，員工在充分釋放情感後，心態會得到調整，會積極起來。

和員工一樣，你也需要表達情緒，釋放情感，但是你必須學會如何控制自己的情緒，考慮到自己的消極情緒、甚至是氣急敗壞的情緒給下屬的感受，會帶來什麼影響。你必須這樣做，儘管剋制自己很難受，因為你是領導者。

4、信息功能 通過溝通，部門主管不斷向他人傳遞信息。同樣，部門主管也需要通過溝通，不斷收集來自各方面的信息，為工作決策提供依據。這就是溝通的信息功能。

通過培訓影響員工的行為

什麼是培訓 培訓是通過一定的方法，使員工獲取與工作相關的知識、經驗和技能的過程。這些知識、經驗和技能是保證員工達到績效標準所必須的。培訓也是影響員工態度和行為的過程。

培訓的類型 以下是在大多數企業普遍採用的根據不同目的而設計的培訓類型。

表1-1 企業常見的培訓類型

培訓類型

培訓目的

導入培訓

也稱新員工入職培訓。幫助新員工儘快適應企業環境和勝任工作。不僅人力資源部應為新員工提供入職培訓，用人部門也要同時提供入職培訓。

定向培訓

向員工傳達企業或部門的新情況、創新、變革或未來計劃。

技能培訓

開發員工的崗位技能，確保員工正確、有效地工作，達到績效標準。

管理培訓

幫助部門各層級管理人員提高管理技能，有效履行管理職能。

交叉培訓

通過實習或輪崗，開發員工其他經驗和技能。可幫助員工職業發展、擴大員工知識（如銷售員為了更專業地推銷產品，需瞭解相關生產知識）、應急（平時受過培訓的人可隨時頂崗，彌補臨時空缺）。

發展培訓

讓員工準備承擔新責任，滿足員工職業發展和企業人才梯隊規劃的需求。

安全培訓

為員工安全工作，保護企業財產，提供必需的安全知識和操作技能。

培訓的方式 以下是企業常見的培訓方式。每一種培訓方式都有其優點和缺點，結合起來使用效果更好。

表1-2 企業常見的培訓方式

培訓方式

説明

收益

風險

在崗培訓

在員工的工作場所培訓

直觀，有益於操作技能訓練

可能沒有真正領會原理

離崗培訓

在遠離工作場所的地方進行培訓，如培訓教室

可以滿足更廣泛的培訓目標，包括髮展人際關係

缺乏直觀性，操作技能訓練會受到限制

在崗離崗

操作培訓在工作場所進行，理論部分在教室

將理論與實踐相結合，使員工掌握完整的知識與技能

受時間與精力限制，損失了生產力

內部培訓

為本公司員工安排的培訓，培訓師可是公司內部的，也可從外部聘請

具有針對性，及時，學習“公司自己的方式”做事，成本低

易“內部繁殖”習慣方式，僅學會一種做事方式，不利於打破現狀、變革

外部培訓

送員工到公司外地方培訓有其他公司員工參加

有機會與其他公司員工交流，學習他人的方式，拓展經驗

缺乏針對性，可能學術化，成本高，不能及時安排

親自培訓 在一年中、一個季度內或是一個月內，你親自為下屬做過幾次培訓？我經常向來參加培訓的各企業部門主管提出這樣的問題。部門主管為什麼要親自做培訓呢？

如果你希望員工達到你要求的績效標準，你就必須首先培訓他們。你親自做培訓，可以保證工作要求從一開始就能清晰、完整和準確地傳遞給他們。更重要的是你是這個部門或羣體裏最熟悉工作的人。你認為這項工作可以委託他人做嗎？

你最瞭解部門運作的動態。通過及時的培訓，可以預防問題的發生，或是糾正已發生的問題，從而保證工作標準的連續性。

和下屬一起工作，你最瞭解他們每一個人的個性、能力和工作狀況，沒有人比你更能切中要害地確定培訓需求和培訓方式。

培訓為你與員工之間建立了一個遠離工作場所的面對面溝通的平台，使得員工能從更寬廣的視角來看待工作，有助於他們理解自身在團隊中的作用。有時，這樣的溝通比其他方式更有效果。

當你做培訓的時候，你把熱情、真誠和期望帶給了員工。員工會感激引領他們成長的上司，你將獲得員工更多的尊重。培訓是管理者不可忽略的一種激勵方式。

培訓之後，幫你做事的人多了，讓你操心的人少了。現在，你有更多的時間去思考重要的事了，再也不用將時間和精力花在每日的應付和糾錯上。最重要的是，經過培訓的員工將創造更大的業績，你將從他們的工作中得到回報，因為員工是你創造業績的唯一指望。

毫無疑問，人力資源部門負有培訓的職責。另外，公司還會根據需要，聘請外部培訓師來公司做內訓或者安排員工到公司以外的地方參加培訓。但是，無論是公司人事部門還是外部培訓師都無法代替部門主管的親自培訓。

通過指導影響員工的行為

什麼是指導 指出問題所在，引導員工行為，激勵員工朝着要求的目標努力。

需

思考的問題：

1、 經過培訓的員工，他們的技能就能達到熟練的程度嗎？

2、 已交代的事項，員工都已清楚並在認真執行嗎？

3、 在計劃的執行過程中，員工會遇到問題或有什麼建議嗎？

4、 每一位員工都以積極的態度在工作嗎？

指導的作用

1、有利於增強員工的意識和能力：你無法做到，通過一兩次培訓就能使員工達到你所期望的要求，學習是個過程, 培訓後的指導是不可忽視的。

2、有利於澄清員工不明白的問題：有時，我們以為已經交代清楚了，其實不然。這就需要我們及時發現問題並給予指導，使員工完全領會上司的指令。

3、有利於糾正令人不滿意的表現：一旦發現問題，我們就應當及時指出問題所在，幫助員工改變令人不滿的行為。

4、有利於培養員工自我指導能力：你的職責不僅是完成具體的任務，還要培養員工的能力。當你指導員工的時候，你也在教授他們解決問題的方法。

5、有利於激勵員工的士氣：當你通過指導來幫助員工提高能力、解決問題、改進績效的時候，你也激勵了他們的士氣，因為員工知道你很關心他們，並願意與他們溝通和幫助他們。

通過激勵影響員工的行為

什麼是激勵 通俗地説就是調動員工的工作積極性，提高員工的工作意願。

激勵的責任 員工有能力卻工作意願低，或者意願強但能力弱，都不能取得良好的工作績效。只有當員工產生很強的工作意願，並具備了工作能力，他們才能夠創造出你所期望的甚至是超出期望的工作績效。因此，部門主管必須兩手抓，既要通過系統培訓、在工作過程中隨時隨地的指導來改進員工的工作技能，又要採取多種有效的激勵方法來維護和提高員工的工作意願。

儘管影響員工工作意願的因素很多，有些影響因素可能超出了部門主管的控制範圍，但是無論如何，作為一線管理者的部門主管，你的態度、領導風格、方式方法對下屬的積極影響還是消極影響都是直接的，影響力是巨大的。你所發揮的激勵作用也是無人替代的。

通過勸導、訓導與處罰影響員工的行為

問題員工 使用“問題員工”這個詞，顯得很刺眼。但不幸的是，並非所有員工都會對你的努力做出積極的迴應，這些努力包括培訓、指導、溝通、激勵。在一個部門裏，你難免會遭遇一兩個問題員工的挑戰。

表1-3 問題員工的特徵

類型

舉例

特徵

處理方式

自身問題的員工

如：心情差、消極態度、心理不平衡、抱怨、發牢騷、過分計較

不違反公司規定，但可能影響本人或他人工作

勸導

造成問題的員工

如：遲到、上班睡覺、偷盜、暴力

行為、不合作、違反操作規程

違反公司規定，造成或大或小不良影響或損失

訓導、處罰

當一個員工發生以上表內所列舉的某個問題的時候（員工手冊中所列出的問題不止這些），部門主管應當立即採取恰當的方式加以處理。如果不理不睬，將會導致問題繼續發展、蔓延，形成壞風氣，再想糾正難度加大。事實上，不少中小型企業已出現類似的狀況。再者，當一個員工違規的時候，你不處理，那麼對於那些遵章守紀的員工來説就是不公平。

這裏需要特別指出的是，在你對造成問題的員工採取任何處理行動之前，你必須熟知公司的紀律處分制度，如有模糊的地方，應當向人力資源部門諮詢。這樣做是為了體現公平公正的原則，對當事人、其他員工、你自己，還有公司都是非常重要的。

什麼是勸導、訓導、處罰

勸導是指了解一個員工的個人問題並幫助他解決問題的過程。

員工通常能夠自行解決個人問題。需要部門主管提供幫助的一定是相對比較複雜、已造成員工心結的問題。而對於某個經常抱怨的員工，如你對他的每一次抱怨都能做出應對，坐下來幫助他分析問題，講清事實的本來面目，不僅會減少他的抱怨，還能激發他的工作熱情。

正如在前面溝通的情緒表達功能一節所説，對於員工棘手的問題，如失戀了，錢被詐騙了，即使你幫不上忙，但你的行動卻體現了上司對下屬的關心，也是給予員工一次情緒表達、釋放鬱悶的機會。他的心情會好起來。

訓導不是處罰，但處罰的過程一定要採用訓導的方式。訓導是批評、教育的過程，指出員工的錯誤所在及其行為後果，要求他立即糾正。處罰是在應對違規行為時所產生的一種令人不愉快的結果，它的作用在於通過打擊員工的錯誤行為，使其不敢重複類似錯誤。在激勵理論上，批評和處罰是負強化的方式。表揚和獎勵是正強化。當行為的結果（如表揚）有利於個人並得到正強化時，行為就會重複出現；當行為的結果（如處罰）不利於個人並得到負強化時，行為就會削弱和消退。

四、控制：通過監控和糾偏行動，使員工的工作表現達到工作標準。

控制的過程

通常，人們將控制的過程分為三個步驟。首先，制定工作標準；然後，對照工作標準，衡量工作表現，發現偏差；最後，分析偏差原因，採取糾偏行動。為了便於説明，我們將三個步驟進一步分解為五個步驟。

1、制定工作標準 在工作計劃實施之前，你就應當制定了工作標準，然後將工作標準清楚地傳達給員工。否則，作為一個部門主管，你將不能保證員工完成任務，員工也無法工作。

工作標準定義

工作標準是管理者和員工雙方接受的關於工作表現的準則。

制定工作標準的目的

1.對管理者而言：

·減少在工作要求上管理者與員工之間的衝突

·賦予管理者採取糾偏行動的權力

·衡量員工的工作表現

·指出員工在哪些方面需要培訓

2.對員工而言：

·讓員工瞭解企業對他們的要求

·時刻提醒員工管理者對他們的期望

·檢查自己在哪些方面需要改善

·為員工提供更大的工作滿足感

好的工作標準是：

·書面的、清楚的、具體的、可衡量的、挑戰性但可實現的

·貫徹不變的，一經定下，如可行，不應隨便改變

2、衡量工作表現 首先要了解員工的實際工作表現，也就是通過一定的方式收集有關員工工作表現的信息，然後將員工的實際工作表現與要求的工作標準進行比較。

3、發現偏差 當員工的實際工作表現低於所要求的標準時，就出現了偏差。如果沒有偏差或者這個偏差在可允許的偏差範圍內，則該控制過程暫告完成。如果是不可接受的偏差，控制過程就必須進入下一個步驟。

4、分析偏差原因 為什麼會出現偏差？問題究竟出在哪？只有找到導致偏差的真正原因，才能找到潛在的問題，才能對症下藥，採取相應的措施解決問題。我們經常説的消除偏差，實際上是指消除導致偏差的原因，即潛在的問題。只有解決了導致偏差的問題，偏差才會自然消失。

5、採取糾偏行動 針對問題，首先要找到相應的解決措施，然後才是採取糾偏行動。在一個企業中，往往存在兩類問題：一是經常發生的急性問題，可迅速、直接地影響企業的日常經營活動；二是長期存在的慢性問題，是制約企業突破瓶頸的根源性問題。針對急性問題，通常採取臨時性的應急措施，而對於慢性問題或根源性問題，應採取永久性的根治措施。然而，在現實中，很多部門主管往往只注意解決急性問題，充當“消防隊員”的角色，而忽視解決長期存在於部門內的慢性問題。尤其是，當部門內的慢性問題牽扯到整個企業理念和管理系統的時候，經過幾次交涉以後，很多部門主管都會“敗下陣來”，最後只能是被動地維持現狀，而隱患依然存在。從這個角度來説，高層管理者是企業打破現狀、突破瓶頸的最大責任者。

解決問題的措施可能包括修訂工作標準或補充制定新的標準。採用新的工作標準將導致控制過程循環，部門主管要為此做好準備。

表1-4 企業常見的兩類問題、糾偏措施、控制目的

兩類問題

問題特徵

糾偏措施

控制目的

急性問題

經常發生的可迅速、直接地影響企業的日常經營活動

臨時應急措施

維持現狀

慢性問題

長期存在的制約企業突破瓶頸的根源性問題

永久根治措施

打破現狀

控制的類型

根據控制發生的時間，控制有三種類型：前饋控制、同期控制、反饋控制。

1、反饋控制，也稱為事後控制、結果控制。在工作結束之後，部門主管對員工的工作結果進行檢查、衡量，如發現偏差，就要找到導致偏差的原因，採取相應的糾偏措施和行動。由於這種控制是在工作結束之後進行的，即使找到了偏差原因和糾偏措施，你也無法改變已經存在的偏差事實，無法彌補偏差造成的損失。因此，反饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制方法，其作用是通過總結過去的經驗和教訓，採取相應的糾偏措施和行動，有時可能就是一個提醒，避免已發生的偏差繼續發展或今後再度發生。

2、同期控制，也稱為過程控制、現場控制。工作的開始即是控制的開始，工作的結束即是控制的結束。同期控制要求部門主管尤其是基層管理人員深入工作現場，通過監督、指導，有時可能還要採取勸導和訓誡的措施，以維持員工在工作過程中的行為符合要求的標準。同期控制的作用在於：通過監督，傳遞壓力，防止員工行為鬆懈；由於隨時跟蹤工作過程，可以使管理者及時發現偏差，立即採取糾偏行動，將問題消滅在萌芽狀態，或者避免已發生的偏差繼續發展；工作中的指導將幫助員工提高工作技能和自我控制能力。同期控制的有效性主要取決於部門主管的個人素質、領導風格、指導方式。很多時候，員工的工作表現不能令人滿意，恰恰是部門主管的原因。

3、前饋控制，也稱為事先控制、預先控制。無論是反饋控制還是同期控制，都是在偏差出現後，才查找原因，採取糾偏行動的，儘管同期控制比反饋控制更及時。事實上，這兩種結果控制都是滯後的，你無法改變已發生的偏差和所造成的或大或小的損失。相反，前饋控制是控制原因，而不是控制結果，這種控制方式符合基於關鍵成功因素的現代績效管理思想。前饋控制就是在工作開始之前，預測那些可能導致工作結果偏差的原因，提前採取糾偏措施和行動，其作用是防止偏差發生而不是等到偏差出現時再來補救。前饋控制是一種“防患於未然”的控制方法。為了達到前饋控制的目的，你需要及時掌握和評估來自各方面的信息，通過反饋控制所獲得的經驗和教訓尤其值得借鑑。

表1-5 控制類型的特徵與控制方法

前饋控制

同期控制

反饋控制

時間

在工作開始之前

在工作進行的過程中

在工作結束之後

功能

預防工作結果偏差

監督、指導、糾偏

控制中間工作結果和最後結果

優點

控制績效影響因素，防患於未然

及時控制，提高員工技能，激勵

為未來工作提供經驗和教訓，

缺點

前期工作需投入大量時間和精力，同時，受到主管個人素質的限制。

受主管個人素質、時間、精力限制，可能造成員工的逆反心理

偏差已成事實，無法改變；偏差造成的損失，也無法彌補。

方法

·信息預先控制:掌握內外信息

·計劃預先控制:制定計劃、標準

·人員預先控制:人員配置、培訓

·財務預先控制:預算

·設備預先控制:設備檢修

·材料預先控制:進貨驗收

·流程控制、程序控制

·親臨工作現場觀察、檢查

·指導、激勵、勸導訓導與處罰

·書面：各類報表、工作報告

·口頭：例會、面談、電話

·意見：員工意見、客户意見

·績效考核

·財務審計

·管理審計

·總結報告

·述職報告