企業管理相關課題的開題報告範文

1、問題提出

1.1現實困境一一抑制性進諫對組織發展的益處與員工沉默的悖論以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡,可以明得失。—唐太宗

唐太宗之所以成就了貞觀之治的盛世偉業，是因為其深知大臣的直言進諫對國家政治建設的重大價值。他所欣賞重用的名臣魏徵也成為直言進諫的典型代表。

除此之外，中囯古代歷史上，有很多誓死進諫的忠臣，譬如《戰國策》中記載的《鄰忌諷齊王納諫》中的鄰忌和《觸龍説趙太后》中的觸龍。這些忠臣進諫時將生死置之度外，勇於提出造福天下百姓的建議，對於國家政治穩定起了至關重要的作用。

對於當代組織健康發展來説，進諫的價值也不容忽視，尤其是指出工作環境中的運作問題的抑制性進諫。其中，美國“挑戰者號”航天飛機頃落的悲慘結局時刻告誡着我們組織內一線員工對工作流程、內容和方法的質疑是多麼重要。

1986年1月28曰，在挑戰者號即將發射的萬眾期待的關鍵時刻，兩名設計“挑戰者”號固態燃料火箭助推器的高級工程師，羅傑?博伊斯喬利和鮑勃?埃比林卻告知美國宇航局“當地氣温降低到零度，這將對火箭助推器產生重大影響”〗。

然而，美國宇航局無視了這兩位工程師的意見，最後做出可以發射的指令。正因如此，挑戰者號的這次發射，如同焰火一般燦爛而悲壯的謝幕，成為人類永恆的祭奠。美國宇航局的官員忽視了一線工程師對發射問題的質疑，釀成了刻骨銘心的悲劇。

如果員工對工作環境中的問題滅口不言，可能導致組織經歷一系列大大小小的麻煩，甚至破產。例如，項目經理如果事先明知新項目開發計劃不可行卻沒有向上級彙報，就會使得企業浪費大量的時間、財力和人力投入到勞而無功的事情上，嚴重損害企業績效(魏昕&張志學，XX)。更為甚者，如果企業盲目發展轉型而下屬不提供反對意見，可能導致企業在市場競爭中的慘敗。安然公司的瞬間倒塌就是企業內員工對工作場所中顯現的問題保持緘默的沉重代價(段錦雲，陳紅，孫維維，&趙立，XX)。

成功的企業中，管理者都深知員工指出的工作環境中的問題對企業運作的價值，因此均鼓勵員工暢所欲言。例如，小湯姆斯?沃森在執掌ibm期間，聲明自己不要成為“孤獨的森林之王”，周圍的下屬不能對他唯唯諾諾，每個人都要敢於提出自己的意見。同樣的，比爾?蓋茨也鼓勵員工對企業存在的問題，毫無保留的提出批評、建議或者改進方案。除此之外，曰本松下電器公司的創始人松下幸之助總結自己一生的經營經驗時，提出激勵員工的21點技巧，其中有一點就是“注意經常聘聽下屬的建議”。】然而，大多數企業中的上級卻是“孤獨的森林之王”，下屬都是“沉默的大多數” 1。雖然員工在私下裏對工作場所中的問題有不同的看法或者意見，但是直接上級或者更高層的管理者卻很難聽到下屬發出的真實聲音。內斂含蓄的中國文化，更是滋生員工沉默行為的搖籃;“沉默是金”、“出頭的椽子先爛”等耳熟能詳的俗語均説明中國人喜歡與大眾保持一致，害怕出風頭，怕被穿小鞋。中國人在社會交往中更看重人際!^系(interpersonal relationships)的和諧和穩定，他們不想讓別人遞她與難堪(farh, zhong, & organ, XX)。因此，對個體來説，隱藏而不是表達自己不一致的觀點與想法更為容易和輕鬆。

更為困難的是，員工的某些意見和看法可能涉及到員工對組織現狀的批評和指責，這使得員工感知到進諫的風險水平顯著升高，從而使得進諫更難發生。例如工作團隊內的一名員工績效低下，而且一天三個小時都在消磨時同;儘管其他成員都知道這名員工這種消極怠工的情況，也知道這種行為對於組織正常運作的危害，但是他們卻很少在領導者面前指出這名員工的這些不良行為(milliken，morrison, & hewlin, XX)。原因就在於如果個體向上級表達他對這個員工低效率浙江大學碩士學位論文 緒論行為的顧慮，往往面臨更大的風險和挑戰，直接上級很可能不喜歡這種破壞和諧的團隊氛圍的行為，使得進諫者更容易遭受打擊報復，因此員工為了保護自我會選擇保持沉默。

針對員工為什麼不願意表現出抑制性進諫行為的難題，魏徵和唐太宗有一段形象貼切的對話來解答。對話如下：貞觀十五年，太宗問魏徵曰：“比來朝臣都不論事，何也? ”徵對曰：“陛下虛心釆納，誠宜有言者。然古人云：‘未信而諫，則以為謗己;信而不諫，則謂之尸祿。’但人之才器，各有不同：懦弱之人，懷忠直而不能言;疏遠之人，恐不信而不得言;懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過曰”(參考《貞觀政要》，吳就，XX)。其中的關鍵點是：膽小怕事的人，心存忠誠正直而不進諫;關係疏遠的人，害怕得不到信任而不進諫;迷戀官位的人，擔心不利於自身而不進諫1。這個例子生動的説明雖然組織內的員工有進諫意願，但是他們在分析、權衡所處的工作環境之後，許多時候更可能選擇相對安全的沉默行為。

1.1.2研究的理論問題背景一一聚焦計劃行為理論，探討抑制性進諫的前因機制

員工進諫行為(employee voice behavior)是指表達建設性意見的促進性行為，目的不僅僅是指出組織中的不運作問題更是為了改進組織現狀(van dyne &lepine, 1998)。這雖然是一種角色外行為(extra-rolebehavior),但是卻對組織的健康發展至關重要。所以，學者們對員工進諫行為研究的關注度很高，不僅廣泛的探討員工進諫的內涵，而且對其構思範疇加以擴展。

最近，liang與同事們(XX)創新性的將進諫行為分為兩類：促進性進諫(promotive voice)與抑制性進諫(prohibitive voice)。其中，與 van dyne 和 lepine(1998)對員工進諫行為的初始定義一致，促進性進諫是指“員工為提高工作團隊或者組織的總體職能而表達的新想法或建議”，聚焦於新想法的提出;而抑制性進諫則被定義為“員工對可能損害組織的工作實踐、事件或員工行為的表達”，聚焦點是停止或者防止有害事件。這個分類是對員工進諫行為的初始定義(vandyne&lepine，1998)的擴展，不僅包含“提出建設性意見”的維度，而且也新加入了 “對現狀的頓慮”的維度。

相應的，研究者從組織結果與個人結果兩個方面來深入分析比較抑制性進諫與促進性進諫的影響。從對組織的作用來看，着眼於“指錯”的抑制性進諫對組織的價值會更加直接，停止錯誤的工作步驟、減少過程損失(process loss)對組織績效改善的效果是明顯的;而着眼於“議新”的便進性進諫在實施過程中，不僅消耗的大量時間、財力和物力對組織來説是奢侈的，而且長期的效果也是捉摸不定的(liang, farh, & farh，XX)。

但是從對個人結果來看，個體表現出“與眾不同”的抑制性進諫時，既可能面臨破壞與直接上級的人際關係的風險，也可能遭致直接上級對其績效的負面評價(liang et al., XX;魏昕&張志學，XX)。這時員工面對的人際壓力更大，需要承擔更多的潛在風險。因此現實組織中，與大多數人唱反調、不“隨波逐流”的抑制性進諫更難發生(魏昕&張志學，XX)。總體來看，理論界和實踐工作者面臨的現實困境是：雖然抑制性進諫對於組織的健康與可持續發展意義非凡，但是員工卻因為要面臨巨大的社會風險而很可能保持沉默，對組織中的問題視而不見。

抑制性進諫所面臨的集體利益和個體風險的劇烈衝突以及所伴生的社會風險，促使學者們聚焦於抑制性進諫，深入探討如何鼓勵員工表現出更多的抑制性進諫行為。

因此，本研究擬解決的重點問題是：如何激發員工的抑制性進諫行為?具體而言：員工在什麼時候更容易表現出抑制性進諫行為，即他們作為主觀能動的、相對理性的個體，在權衡利弊之後，在什麼時候會更願意表現出抑制性進諫行為，而不是選擇保持沉默?他們做出進諫與否的決策機制是什麼?這方面的探索對於理論界和企業界都具有重要的貢獻。從理論層面來講，研究結論能為抑制性進諫研究的進一步開展提供更為明確的前進方向，尤其是打開員工進諫與否的過程黑箱;從實踐角度來説，研究結論可直接指導現實組織中具體措旅的開展，對症下藥以激勵員工表現出更多的抑制性進諫行為。

我們基於計劃行為理論(theory of planed behavior, tpb; ajzen, 1991)的框架看待本研究要解決的問題，抑制性進諫行為作為一種“計利”的角色外行為(lianget al., XX),受到工作環境中動態變化的因素的影響(greenberg & edwards, XX)。

一方面，員工與直接上級的關係很可能會對員工的抑制性進諫行為產生重要的影響。這是因為抑制性進諫伴隨着巨大的人際、社會風險：指出組織現狀問題的基本內涵更容易激發上級的負面情緒，也更容易遭致上級的負面評價(例如burris,XX)。雪上加霜的是，在中國情境下，員工更加受集體主義文化的薰陶，非常看重所處的工作團隊內人際關係的和諧(fai-h et al.，XX)。

簡要而言，本研究基於計劃行為理論的框架，整合風險識別和動機驅動的兩個並行過程，分析lmx和團隊認同如何共同影響員工進諫行為的產生，以及嘗試打開發生過程背後的心理機制。