分銷渠道策略案例範文

隨着市場經濟的不斷髮展分銷渠道銷售越來越多，那麼有哪些策略案例呢;下面是有分銷渠道策略案例，歡迎參閲。

分銷渠道策略案例範文1

統計資料顯示，目前航空運輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費成了國內諸航空公司最大的銷售成本。如果説五年以前航空公司大力發展銷售代理是擴大銷售網絡的有效措施，如今市場形勢的變化、重組後航空集團自身主業發展面臨的壓力不得不使我們考慮調整這種格局，改進營銷渠道。 一種較好的改進策略是，收縮代理銷售網絡，同時擴大公司直銷規模。即航空集團各家公司在各自基地城市建立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調整為由靠代理人為主轉向自銷和代銷並駕齊驅、均衡發展。由“放”到“收”代理網絡而擴大“直銷”的銷售渠道改進策略。

案例：樂華變局

20xx年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤併了旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”。

據估算，一台彩電由工廠到分公司到批發商再到零售商，至少需要經過四個環節，如果每個環節消耗3%的利潤，渠道上已經耗掉12%的利潤，龐大的銷售隊伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業最大一塊利潤空間。

樂華的做法卻隱藏了一定的風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍佈銷售終端的觸角。並且，“必須現款現貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售收入鋭減，還引發了勞資糾紛、債務危機等一系列連鎖反應。

分銷渠道策略案例範文2

創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利(Amway)為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。20xx年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位;50大家居與個人用品製造企業排名第4位;公司總資產達380億美元;在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經營”的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和温安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。

1995年，安利正式落户中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打着直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷(包括直銷)活動加以全面禁止。對於安利來説，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨着這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+僱傭推銷員”的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分佈在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來説也是一種挑戰。

“店鋪+僱傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：“這是安利41年來前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+僱傭推銷員”渠道模式的優勢總結為下列三個方面：(1)保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品;(2)提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心;(3)這種模式可直接受益於安利(中國)積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：“到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會;其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。”

“店鋪+僱傭推銷員”的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從20xx年1月開始，安利(中國)公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約僱員，這就意味着安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從20xx年1月至今，安利(中國)已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從20xx年初的13萬鋭減至7萬人。同時，安利(中國)還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規範其推銷員的行為。20xx—20xx財政年度，安利(中國)共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。

安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在20xx—20xx財政年度(20xx年9月至20xx年8月)中，安利(中國)的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中佔據二成。20xx年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所説：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。”總裁黃德蔭説：“經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年曆史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分説明了規範經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。”在20xx年翰威特諮詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發佈的“20xx年亞洲最佳僱主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的“20xx年最受讚賞的50家外商投資企業”中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於20xx年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

分銷渠道策略案例範文3

1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從製造商和零售商的敵對關係轉化為雙贏的合作關係的?此案例對中國的企業有何借鑑意義?(從當時的背景環境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作後的效果進行分析，最後總結你自己的觀點。)

寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

一份戰略聯盟協議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客户之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業之間的關係變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優惠。沃爾瑪趁機以超出常規的購買量大量吃進並囤積寶潔的產品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產太多，傷害了現金流。為了提高現金流，寶潔於是提供更多的推廣優惠，而沃爾瑪的反應是買得更多，於是這兩家公司之間的惡性循環就這樣持續下去。

凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所採取的應對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”

於是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰略聯盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨説：“他們舉行了數天的研討會，通過運用系統思維工具，在共同的商業活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪的管理者們發現，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

充分理解對方的需要之後，這兩家公司在雙贏戰略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰略實施非常成功，於是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”

為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟件系統連接到一起，很多信息都實現了共享。據報道，現在，當沃爾瑪的分銷中心裏寶潔的產品存貨量低時，它們的整合信息系統會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統還允許寶潔通過人造衞星和網絡技術遠程監控沃爾瑪每個分店的寶潔產品專區的銷售情況，而網絡會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產品無論何時在收銀台掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產、運輸，以及為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產品，這樣沃爾瑪就能繼續它的“每日低價”策略了。

對中國企業的啟示

現今的中國流通領域，製造商和連鎖零售企業在合作中存在着激烈的對抗。從表象上來看，主要是源於在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源於對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節日促銷費等方式企圖儘量佔有廠家資源，並將成本轉嫁給製造商。而製造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重製約。

而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，製造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，應在建立充分信任關係的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例(可以是渠道中的某一個環節或部分，例如格力的渠道建設的獨特經驗、國美的成功經驗等等)，介紹案例過程並總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的出現似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使着當局雙方都在謀求更具優勢的位置與話語權。國美的成功在於其由傳統的利潤率追求轉變為對利潤量的追求，一字之變便是企業整體戰略的次大膽突圍。

國美的成功同樣是一種渠道成本領先的成果。

國美的渠道使得廠家節約網絡構建成本

隨着國美類似企業的逐步壯大，生產型企業發覺依靠規範的渠道網絡比自己自建網絡要節省成本，因為自己花大力氣建設的網絡在企業單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平台可以承接眾多商品的同台競技。例如最近國美由家電延伸到it產品，現在又進軍到音像產品。

由此看來國美目前存在與發展的合理性就是它的網絡與平台具有一定的成本優勢，雖然生產型企業還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節約採購成本

陳淮指出“現在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家説了算”的天下，也不是擴大內需那個階段“商家把市場玩弄於股掌之上”的時候了，現在是“消費者説了算”的時候。實際上，廠商都在努力説服消費者，高端的是廠家負責説服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做説服工作，比如種種促銷活動。”

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什麼來吸引消費者的呢?不錯!是價格優勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是説消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，於是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨着比較與口碑傳播，現在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節約了採購成本。

國美渠道使得自己節約營運成本

國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業自身的營運成本降到最低，降到其他企業無法跟進。

在國美創業之七年級帆風時，黃光裕曾退居幕後;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網絡南北分治、採購與銷售業務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構的下移，削減了國美機構的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，並在二線城市進一步開設分店。

應該説國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。

成本領先不僅成為生產型企業的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是説營銷的各個環節若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低於他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為：無論生產型企業還是流通型企業都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優質平價的產品吧!這是一個企業的價值觀。