潘剛：“危機”中彰顯大將風範領袖風采

據悉，一直擔任伊利股份總裁的潘剛不久前剛被公司大股東呼和浩特投資公司提名為伊利股份的下一屆董事會董事長。

正如眾所周知的那樣，去年伊利股份董事長鄭俊懷等5人被正式逮捕後，是否由潘剛出任董事長事宜一直是眾多投資者最為關心的問題之一，出於對伊利股份的關心，投資者對潘剛的期待也就不足為奇了。

潘剛很年輕，血氣方剛的他在充滿朝氣的同時也處處透着沉穩和睿智，處處展現出作為企業大家所擁有的魄力、風範和胸懷。

是他，在去年伊利於大廈將傾 之際臨危受命，力挽狂瀾，將巨大的危機消弭於無形；同樣是他，在今年公司尚處於風口浪尖之時運籌帷幄，縱橫捭闔，帶領伊利徹底走出危機的陰影，使公司的形象得以重新張揚。

在與潘剛的交談中，我們能夠深切感受到他那能夠包容一切的博大胸懷。在乳品行業仍然存在無序競爭的今天，乳品行業的健康發展迫切需要胸懷寬廣的企業家來引導整個行業的健康發展，來自律和規範行業行為。這既是一種責任和義務，也是一種美德和榮譽！從潘剛的談話中，我們可以隱隱感受到這種胸懷的巨大力量。

大危機實現大增長

2004年12月17日，作為一個非同尋常的日子，將被伊利人永遠銘記。因為這一天，伊利爆發了自成立以來的最大危機，而且危機出現在公司最高層，董事長鄭俊懷以及其他高管層共5名人員被檢察院以涉嫌挪用公款為由刑事拘留，隨後又被正式逮捕。一時間，公司上下人心惶惶，風聲鶴唳；社會各界謠言四起，風雨滿城。在這生死存亡的關鍵時刻，潘剛充分展現出了他的魄力和膽識，冷靜分析，沉着應對，帶領班子迅速控制住了大難危局。

令我們感到意外的是，在公佈的2005年第一季度的季報中，伊利股份的銷售收入同比增長高達34%，利潤同比增長亦高達16.76%。據潘剛介紹，這不僅是危機出現後的最好收穫，也是公司有史以來歷史同期的最好水平。

大危機之後竟然實現了主營業務的大增長，非常時期竟然取得了令人不解的非常效益，這其中的祕訣或許只有潘剛知道。事實讓我們不能不承認，今天的伊利在管理上已經真正走向成熟了。

筆者：當鄭俊懷等5名高管被刑事拘留的消息傳開時，業內所有人、特別是伊利的投資者都感受到了震驚和衝擊，我們很想知道您最初的感受是什麼？

潘剛：接到鄭總等人被刑事拘留的消息時，我正在北京開會。那時的心情和感受用什麼詞都無法形容。我意識到，我必須和其他高管一起儘快控制局面，扭轉形勢，否則伊利的生存會面臨極其嚴峻的考驗。

危機發生後，公司處在風口浪尖上，我個人也處在風口浪尖上，真是提心吊膽，如履薄冰。因為在這個非常時期，任何一點小小的閃失都可能引爆一些大的問題。生產上任何一起細微的質量事故，平時可能微不足道，在那時都有可能會被無限放大，造成無法挽回的重大損失。

面對嚴峻的形勢，我們做了充分的分析，認為第一重要的就是要穩定員工的心態，穩定他們的情緒，繼續正常開展生產經營活動。因為從企業內部來看，這件事對員工的心態、情緒的影響都是最大的。

筆者：可以想象這種情緒一定很普遍，因為伊利多年來確實是行業內的一面旗幟。

潘剛：是的，員工的這種複雜心態和情緒上的巨大波動對我們來説是最可怕的。因為我們的生產經營有非常突出的特殊性。我們每天要處理5000噸原奶，而原奶從擠奶站到工廠後4個小時內必須處理，不及時處理就會導致原奶的品質下降。更重要的是，奶牛每天必須按時擠奶，如果擠出的奶不處理，我們沒有多餘的設備來儲存。儘管我們的奶罐是全國最大的，單體最大的達到150噸，但把我們所有的奶罐都用來儲奶也無法存放哪怕是一天的原奶，就是把幾百輛奶罐車加起來也不夠用。也就是説如果停止生產，僅僅是儲存原奶的話，企業一天都受不了。那麼，企業受不了，奶農怎麼辦？這個前後緊密銜接的生產鏈條必然出現連鎖反應，千千萬萬的奶農就只能倒掉牛奶了。不僅企業受到致命的打擊，給奶農造成的巨大的損失，影響企業所在地農業產業化的發展進程，也將對整個社會造成巨大的負面影響和危害。

筆者：這個局面的確非常嚴峻，作為公司的總裁，你是怎麼帶領班子共同面對危局的，又是怎樣處理這個關係到公司生死存亡巨大危機的？

潘剛：我們的班子還是經得住考驗的。我們所做的第一件事就是穩定員工情緒，那幾天連續開了很多會，黨員幹部大會、各事業部員工大會等，把企業的情況向全體員工進行通報，與他們進行直接溝通。當時我的考慮就是公開、透明、正面引導大家，調動他們的積極性，發揮他們的主人翁精神，保證企業正常生產經營活動的繼續開展。好在企業的生產經營一直是我在管理，情況也比較熟悉，所以在工作安排各個方面還是比較順利的。

在危機暫時平緩之後，我們明確提出了2005年一季度的工作目標，也是我們的經營思路，即以生產經營為主線，大幹一季度，爭創開門紅。然後在全公司舉辦各種評比、競賽活動，積極推動這一目標的順利實現。一季度，我們按照嚴格的程序評選了100多名星級員工，通過鼓勵先進來帶動全體員工的工作熱情；在集團開展各種競賽，如擠奶狀元、銷售狀元等等，不斷地激發大家的生產積極性，讓大家看到公司的希望，把所有的精力都投入到生產經營上來。

我們還在員工中發出了提合理化建議的倡議，讓全體員工都有機會來參與公司的管理。我們認為，這個時候必須讓所有員工都參與進來，激發他們的主人翁意識，在公司危機的時刻，能夠與公司同呼吸共命運。每個部門可能平時也提過合理化建議，但在危機過程中做這件事其意義是大不一樣的，而且平時都是默默無聞地做，現在是大張旗鼓地做。為了鼓舞士氣，我們還在內蒙古政府大禮堂召開大會對那些合理化建議被採納之後產生良好效益的員工給予隆重表彰。這樣，員工的積極性被充分調動起來了，工作熱情非常高漲。從危機爆發到現在，全集團的員工提了幾萬條合理化建議，幫助企業搞發展，取得了非常好的效果。

通過一系列的措施，員工的心態迅速穩定下來，生產經營工作得以繼續有效開展。根據我們自己的統計，在危機當中公司的生產銷售不僅沒有下降，反而增加了，在危機最嚴重的那段時間也是如此。今年一季度我們的收奶量同比增長了46%，銷售收入同比增長34%，利潤同比增長16.76%，達到了歷史同期最好水平。

筆者：據瞭解，危機發生後，各路媒體齊集呼市，伊利已經成為眾多媒體共同關注的集中熱點。對此，你們是如何面對的？

潘剛：情況確實如此，為了迅速掌控局面，我們迅速啟動了對外危機公關機制。當時各家媒體的記者蜂擁到呼和浩特，我們中有很多人主張不讓記者進公司，要把他們攔在門外。我説乾脆把門都敞開，讓記者都進來，想去工廠的帶着去看工廠，想看基地的帶着去看基地，想看市場的帶着去看市場，想來企業內的我們安排專人接待。總之，我們坦誠地向記者們介紹公司發生的情況，介紹我們的應對態度，介紹我們處理事件的方式方法。我們越坦誠，媒體才可能公正地報道這個問題，社會公眾才可能公正地看待這個問題；相反，你越不坦誠，越閃爍其辭，大家越覺得背後還有很多問題，還有很多窟窿。

在這種思路下，我們很快召開了新聞發佈會，全面、客觀地向前來採訪報道的記者介紹事件的進展情況和公司對事件的態度、處理方法。事實證明，我們的這種敞開心扉的態度得到媒體朋友的支持和理解，大多數媒體都客觀、公正、全面的報道了這一事件的進程，從另一個側面給予我們以有力的支持。

筆者：除了媒體外，最關心伊利的恐怕就是投資者了，因為他們的利益與伊利緊密相聯，當時投資者最關心的就是三件事：一是伊利公司還有沒有窟窿？會不會過兩個月再出現類似的危機？二是金信信託的股權性質以及這些股權到底怎樣處置？投資者特別希望呼市政府能收回來；三是誰能成為企業新的領導人，日前，您已被市委常委會提名為下屆董事長候選人。應該説到目前為止，這三個問題基本上都有答案了。你們是如何應對這一重要羣體的呢？

潘剛：關於公司究竟還有沒有窟窿，我對投資者非常坦誠地説，伊利不會再出現類似的危機了，我可以我的人格做擔保。投資者的置疑我其實是非常理解的，因為我們在幾個月的時間裏發生了兩次危機，獨董事件讓他們損失不小，這次又讓他們損失慘重。一季度的業績出來之後，這種置疑的聲音就慢慢減弱了。現在我敢説，伊利已經完全走上正軌了。

至於金信信託的股權，現在呼市政府已經收回來了。伊利發生危機後，呼市市委市政府包括內蒙古自治區政府對我們都是非常支持的。當時外界謠傳呼市政府已經接管伊利了，但實際情況卻並非如此。實際情況是，危機發生後，市委市政府派了張彭慧副書記和武文元副市長專門負責協調相關工作，伊利有任何困難，都可以找這兩位領導協調解決。呼市市委韓志然書記和自治區楊晶主席在危機發生之後都曾到公司視察，這實際是向社會表一個態，表明政府對伊利的支持，對現在這個領導班子的支持，這是我們還能很好地走到今天的一個很重要的因素。

現在，投資者對我們的信心應該説完全恢復了。前幾天幾位基金的經理和我見面的時候非常高興地説，他們在伊利股票上掙了錢。在大盤不斷下行的情況下，伊利股票的走勢卻很不錯，這實際上充分反映了投資者對伊利重建的信心。

再造核心競爭力

中國乳製品工業協會理事長宋昆岡曾這樣説，乳品行業是一個高度同質化的行業。確實，國內大型乳業企業目前都引進了先進的設備和技術，都有一流的生產線。在這方面很難説哪家企業具有絕對的競爭優勢。乳業企業要打造自己的核心競爭力，在擁有先進技術和科研實力的同時，必須從企業的管理、團隊以及品牌等方面去深入挖掘自己的優勢，這樣才能在競爭中立於不敗之地。

潘剛説，伊利的核心競爭力就在於成熟的企業管理、堅強的領導團隊以及強大的公司品牌。

筆者：眾所周知，在同類企業中，不乏幾家知名度都很高的大企業，與競爭對手相比，伊利的核心競爭力體現在什麼地方？

潘剛：和競爭對手相比，伊利的核心競爭力在於成熟的企業管理、堅強的領導團隊以及強大的公司品牌，之所以這麼説，實際上是建立在我們的技術和研發實力均已處於一流水平基礎之上的。伊利的設備和生產線都達到了世界先進和國內領先的水平。在質量和環境管理體系認證方面，我們也一直走在行業的最前列。如iso14001環境控制體系和iso9002質量控制體系，我們都是行業內第一家通過的，gsm標準也是如此。為進一步增強技術和研發實力，目前我們正在和內蒙古自治區科技廳聯合成立內蒙古乳業研究院，它將整合內蒙科技廳、農業廳、畜牧獸醫站、內蒙古農業大學等在乳業研究方面的全部資源，並將成為我國最大的一家乳業研究機構。這也是內蒙古生產企業、政府機構、科研院校的首次強強聯合，這個研究院的設立將極大地促進伊利的穩步發展，也將支撐和帶動內蒙古相關產業的同步發展。

筆者：從以上內容可以看出，伊利的核心競爭力具有突出的領先優勢，其中最重要的是研發實力和技術水平，那麼支撐這一核心的關鍵又是什麼呢？

潘剛：當然是人才，伊利這幾年之所以發展得這麼快，關鍵在於我們打造了一支堅強的領導團隊，有一支能衝鋒陷陣、攻城略地的基層骨幹隊伍。畢竟企業發展依靠的還是團隊，個人的作用是有限的。這些年，我們培養了大量人才，我們會有意識地在一些重要崗位上設置助理職務，讓這些助理去適應、熟悉工作情況。這樣，當企業每上一個台階時，這些已經熟悉了業務運作程序的助理就可以充實到新的領導崗位上去。因為企業發展太快了，主營業務每年以百分之幾十的速度在增長，人員需求尤其是對業務骨幹的需求也很強勁。所以我們一直根據我們的計劃目標提前做好人才的培養和儲備。

在積極培養人才的同時，我們還大量引進人才。如液態奶事業部的營銷副總、奶粉事業部和冰淇淋事業部的營銷總監都是從外資企業中引進的。在人才培養與引進的關係方面，伊利這些年來一直堅持一個原則：綜合型的人才以自己培養為主，專業人才以引進為主，即培養與引進相結合，取得了相得益彰的效果。實踐證明，這個原則既符合實際情況也符合伊利的長遠發展需求。在堅持培養與引進相結合的人才戰略下，我們的人才和業務網絡基本形成了有效的匹配。

高層的力量決定着企業發展的未來，而現在我們的高層力量太弱對企業未來發展非常不利。所以，下一步我的重要工作之一就是要提升一些人員，讓那些在企業基層經過了多年考驗的業務骨幹進入到企業的核心管理層裏來。在年底前，我們一定要搭建起一個既有戰鬥力又有團隊精神的堅強領導班子。

筆者：在對內部的人才建設中伊利顯然已經做的很到位了，那麼在對外方面是否也有獨到的做法呢？

潘剛：應該説我們的企業已經初步具備了一種公共關係管理的職能，尤其是經歷了此次危機的考驗後，我們的這種能力得到了極大地強化和提升。一般而言，企業做大了之後，需要有公共關係管理的職能相配套，對政府、投資者、媒體、供應商以及競爭對手等等都需要把他們納入到公共關係管理的職能中來，這實際上也是對社會資源的一種整合，整合這些資源之後讓它們為企業的發展服務。公關不是吃飯喝酒這麼簡單，關鍵在於溝通，溝通好了，也就等於求得了社會對企業全方位的支持、理解；溝通不好，各個層面就很容易對企業產生誤解。

筆者：既然競爭對手也是企業公共關心管理的一部分，那麼，伊利是怎樣處理與同類企業競爭對手關係的？

潘剛：企業之間進行競爭是很正常的，因為有競爭才有發展的動力，但我想在競爭中也可以有合作，所以我提倡在合作中進行良性競爭。我認為，作為行業龍頭企業的掌舵者，應該有這種胸懷和理念，相互之間多溝通，多為行業的健康發展出謀劃策。這樣既對雙方有利，也將減少不良競爭，更重要的是，通過溝通，有可能碰撞出一些能夠促進全行業健康發展的火花和靈感來。

筆者：現在乳品行業的品牌比較多，伊利的品牌也是很有知名度的。您是如何看待伊利品牌和品牌建設的？

潘剛：2000年以前我們對品牌的概念還不是很清晰，成立事業部之後對品牌有了更深刻的思考和研究。從青青大草原，自然好牛奶的開始，到心靈的天然牧場，再到目前的天然天地，共享伊利，我們始終圍繞着誠信、天然、健康、純正來設計品牌形象。事實證明，我們的品牌建設是卓有成效的。2005年4月，在中央電視台經濟頻道《品牌中國》特別活動我最喜愛的中國品牌票選活動中，伊利被消費者評選為中國食品行業第一品牌，在央視國際網絡的網上投票中，伊利品牌的得票從開始就一路領先，最終高居榜首。由於此次評選是根據國家統計局對各品牌在本行業中歷年的統計數據並經過業內外頂級專家的數輪客觀評審，最後又通過2000多萬人次投票才最終產生的，因此具有很高的公信力。這是繼伊利2004年成為中國食品行業中唯一進入前50強之後，再次得到權威數據、專家意見與消費者信賴的綜合驗證，被正式公認為中國食品行業第一品牌。

戰略目標不會改變

伊利股份是全國食品行業龍頭企業之一，也是國家520家重點工業企業和國家八部委首批確定的全國151家農業產業化龍頭企業之一。2004年，伊利股份共實現銷售收入87億元，利潤3.78億元。自公司成立以來，每年的銷售收入增長速度都超過30%，預計2005年銷售收入將突破100億元大關。早在2002年，伊利股份就定下了2012年要進入世界乳業20強的戰略目標。潘剛表示，伊利股份的這一戰略目標不會改變，不僅不會改變，按照公司目前的發展速度，伊利股份完全有可能提前實現這一戰略目標。

筆者：作為乳品行業的龍頭企業，伊利股份的各類產品已經深入人心，並贏得了品牌競爭的優勢地位。據我們所知，伊利股份的戰略目標是什麼？

潘剛：我們在2002年就定下了進入世界乳業20強的戰略目標，計劃用10年的時間，即到2012年進入世界乳業20強。這一企業總的發展戰略目標我們不會改變。2004年伊利股份的銷售收入是87億元人民幣，預計今年的銷售收入將突破100億元人民幣。到2012年，我們預計世界乳業20強中最後一名的銷售收入大概為30億美元左右。實現這個目標，我們還有150億元人民幣左右的距離。

現在伊利股份的年增長率超過30%，今年一季度的銷售收入同比增長34%，而國外乳品企業的年增長率只有3%-5%。等於是我們長了一雙大長腿以近10倍的速度去追趕那些正常跑的人，這應該是完全可以追得上的。從目前公司的發展趨勢來看，我們完全有可能提前實現這一戰略目標。

筆者：公司在實現這一目標的過程中面臨哪些困難？又將如何解決？

潘剛：伊利股份這幾年的快速發展，企業自身的努力當然是不可或缺的因素，但更重要的是我們抓住了一個歷史性的大機遇，這就是液態奶行業的發展。我們緊緊抓住了這個機遇，並且以自身的發展帶動了國內整個液態奶市場的成長。2000年以前，國內液態奶的市場並不被看好，儘管我們對此充滿期望，但一開始還是有些猶豫，説得直白一點，就是當時我們對液態奶市場發展的認識還不是很清晰。這也導致了前幾年我們的投資力度有點小，以致現在產能不足。2004年我們的產能缺口為16萬噸，預計今年這一缺口將達到40萬噸，就是説，我們的生產能力比市場需求能力要少40萬噸。如果説我們實現進入世界乳業20強的戰略目標有什麼困難的話，這就是一個很重要的方面。

因此，未來幾年我們首先考慮的就是要大規模投資並建設資源型基地。從去年開始，我們陸續上了五六個大的項目，比如一是在呼和浩特金川開發區投資3個多億建設了伊利工業園，今年7月就可以投產，這個工廠的的生產設備達到了世界一流水平；二是今年在烏蘭察布盟再建一個工廠並且已經破土動工；三是最近董事會剛剛批准在京津唐一帶建設一個生產基地，一期投資規模為2個億左右並馬上動工；四是在西安建設一個生產基地，一期已經投產；五是黑龍江工廠已經進入試投產；六是錫林郭勒盟改造項目也已進入試產程序。所有這些項目加在一起，將極大地提高我們的總體產能。

另一方面，為了解決產能不足的問題，在堅持把核心基地建設好和管理好的同時，我們還注重外延鬆散基地的建設，這樣才能做到收放自如。所謂鬆散型的基地，就是説為了彌補自身產能的不足，每年會將一部分產能委託給符合我們生產條件和產品品質得到有效保障的企業來加工，而我們參與它的日常管理，與它共同控制產品質量。現在，這些合作企業為我們提供的產值達到了一二十個億。這些鬆散的基地既填補了產能的不足，又增強了抗風險能力，增強了企業發展的靈活性。因為在市場出現風險的時候，我們可以及時調整和控制。

筆者：隨着公司生產規模的擴大，公司是如何推進奶源基地建設並保證奶源質量的？

潘剛：在這方面，我們始終強調把奶源基地的建設作為企業生存的根本。目前已在黑龍江濱洲線(杜爾伯特、大慶、肇東、林甸等)、京津唐地區、內蒙古呼和浩特、包頭地區和西安等地都建立了自己的奶源基地。這些奶源基地的規模都很大，如黑龍江基地的產量已在東北位居第一。但從行業角度説，有奶牛並不見得奶源就得到了保證，因為我們用於加工液態奶的原奶都必須經過嚴格的檢測，各項指標都必須達到我們企業的標準，如果不符合要求的，寧願不生產也絕不濫收，儘管這曾導致我們的純牛奶多次出現斷貨，但我們始終堅持企業標準不動搖。

這些年我們的整體業務發展速度很快，這對我們企業整個組織體系的壓力也越來越大。在企業發展的過程中，我們始終根據戰略目標和市場的變化適時地對企業的人員和組織體系進行適當的調整，使公司的人員和組織體系始終能夠適應不斷變化的市場經濟的要求。總而言之，我們的總體戰略目標不會變，進入世界乳業20強的決心不會動搖。我們有信心也有實力完成這個崇高的企業目標。

據統計，我國目前每年的人均牛奶消費量僅為14公斤，而發達國家年人均消費量為100公斤。隨着我國經濟的穩步快速發展，快速消費品日益成為人民生活之必需品，因此，作為快速消費品中具有極高營養價值的乳業的未來無可限量。只要我國的牛奶人均年消費量能達到發達國家的一半即50公斤，我國每年的牛奶需求總量將達到6500萬噸，而2004年，我國的牛奶總產量才2400萬噸。由此不難看出，這裏面藴涵的市場容量是巨大的。

作為具備了一定實力的行業龍頭企業，伊利已經看到了危機過後的彩虹，正在迎來難得的發展機遇。如果説去年的危機是伊利的一次涅磐，那麼新生的伊利將在蓬勃發展的中國乳業市場上走得更加穩健和堅實。我們也期待着新生的伊利在潘剛及其新班子的帶領下，進一步優化資源配置，大力開拓產品市場，積極提升品牌價值，穩步增強企業的核心競爭力，早日實現進入世界乳業20強的宏偉目標！

來源：中國奶業協會