西門子：企業營造創新文化的奧祕

西門子將"創新文化"作為公司的首要戰略。創新文化不單純包括技術創新，同時還有員工激勵、團隊精神、創新自由等等因素...請西門子集團技術副總裁Claus Weyrich為我們揭開全球電子工程巨頭的創新文化祕密。

技術創新是企業成長的動力和跳板，西門子將"創新文化"作為公司的首要戰略。創新文化不單純包括技術創新，同時還有員工激勵、團隊精神、創新自由等等因素...請西門子集團技術副總裁Claus Weyrich為我們揭開全球電子工程巨頭的創新文化祕密。

位於德國慕尼黑的電子及工程巨頭西門子每年用於研發的費用達60億美元，其遍佈全球的R&D中心擁有的員工多達4.5萬人。對於西門子來説，保持高額研發預算已成增強競爭力的必需，然而西門子又是如何管理這筆鉅額資金的分配及使用，並確保錢都能用在刀刃上呢?西門子董事兼集團技術副總裁Claus Weyrich專門負責這筆資金的使用，最近他接受了商業週刊歐洲區編輯Jack Ewing的郵件採訪，以下是訪問節選。

問:過去5-10年內，你對企業及產品創新有哪些看法呢?這些變化的動力是否更多源於用户的需求?

答:我認為變化最快的是產品及系統的性能與功能、全球競爭加劇帶來的價格壓力以及產品創新週期逐漸縮短這樣一個事實。以上三種趨勢對眾多公司提出了嚴峻挑戰，比如，在1985年，當時我們銷售的產品其中有55%是五年內開發的，然而今天這一比例已上升至75%。可以這樣説，到2010年，西門子75%的產品及系統銷售來源於尚未開發的產品。因此對創新及技術開發的規劃有了更高的系統性和靈活性要求。今天，我們對創新有了更加全面、系統的看法，除了技術之外還包括一些相關的商業流程，這就進一步提高了以我們的客户願望和需求為導向重要性。

問:對於創新你有一個什麼樣的衡量指標?

答:檢驗創新戰略是否成功的最重要的尺度毫無疑問是市場，也可以説是贏利，然而就一個公司創新能力的尺度，還有其它一些相關的因素來體現。其中因素之一是人力資源，西門子全球的R&D部門擁有4.5萬名員工;第二個因素是在關鍵競爭領域的過硬技術定位，特別是在一些可決定未來技術走向的技術方面。以Piezo油類噴射技術為例，西門子VDO汽車部門2000年向市場推出該技術，該技術已成為業界的主流技術。西門子在1980年得到了該技術的第一個專利。第三個因素是公司所擁有的專利數量。西門子在全球擁有4.8萬項專利技術，在專利授權方面我們也居於全球公司的前列。第四個因素是我們運用集團整合優勢的能力，比如平台戰略和跨部門的技術合作。當然最重要的一個因素是發展成熟的創新文化、堅持毫不動搖的市場及客户導向，以及一個對成功和風險積極回報的環境。最後一個因素是員工的優秀表現。

問:當你決定是否繼續一個項目或縮減項目投入時，你以什麼為標準呢?

答:我們已開發了一套可以辨別未來潛在市場及關鍵技術的操作規程，我們稱之為"未來的藍圖"，也就是説對於未來的技術及市場要有一個系統的眼光來看待，從而在未來的市場趨向、環境及預測等發生改變時，能夠靈活分辨出哪些是關鍵技術並適用已有成功經驗的做法。我們在論證一個項目時，一方面要評估在市場方面的吸引力，比如它的銷量及增長前景等;另一方面要明確該項目在多大程度上能滿足我們的戰略需求，其增值前景如何，是否還需要打造更強大的競爭能力等等。經過以上充分的考慮之後，呈現在我們面前的項目計劃就具有明確的目標，成本和時間框架。持續的項目管理也起到了相當重要的作用，一旦發現項目的發展超出了此前預計的範圍，或者技術本身已歸於失敗時，就要儘快取消該項目。當然，早期的項目仍然需要精心的判斷和高度的靈活性，因此在決策時，不僅要有遠見，同時還要務實。

問:是不是所有的創新都來自於實驗室，或者説是否有一些重要的創新源於並不直接負責研發的一些部門?

答:創新的動力源泉越來越多地受到市場需求的拉動，這是當前的發展潮流。因此，我們的研發部門與集團及各地區的市場銷售代表保持了密切聯繫。源於國家層面的一個成功創新事例是西門子與中國大唐電信技術及工業集團聯合開發的TD-SCDMA手機通信標準;此外還有西門子印度公司的multi-biometric卡和美國郵政總局的郵件自動分撿系統。西門子在中國、美國和德國還建有用户界面實驗室，我們與當地的客户展開協作，開發一些新的交互性技術概念。創新越來越需要各種不同的尖端技術之間的整合及跨學科領域，這也是創新的另一個發展趨勢。以西門子Sensation64電腦射線掃描儀為例，該技術使得心臟成像分辨率在0.4毫米以內，每秒可產生190張圖片。技術所依賴的是基於超高速製陶技術的快速高效探測器和極為高效的成像運算法則。藉助於最新的成像技術提供的心臟持續的三維圖像，醫生可做出更為準確的診斷。創新越來越依賴於一個多文化組成的團隊，這也是一在發展潮流。創新技術要求富有創新思想的發明者將一種概念轉化為市場產品並取得成功的能力。這些多文化的開發團隊遍及全球，它們通過網絡不時與同事、用户及供貨商及公共研究中心時刻保持交流。

問:你如何激發創新團隊每個成員的創造積極性?是否有一些激勵機制呢?在僱傭一些高級人才時激勵機制是否有必要?

答:員工的優秀表現是西門子取得成功的基石。優秀不僅僅體現在對技術本身的掌握程度，更多地關係到動機和主動思考等個人品質相關的因素。當然我們也需要一些"殺手級"技術專家，他們可解決幾乎所有複雜的技術難題。我在研發部門工作多年，我認為好的工作環境能大大激發人們的創造熱情，這個環境除了樂於相互協作的同事之外，更重要的是它可以幫你實現自己的想法。研發部門經理的工作就是制定明確的目標，營造一個有益於促進創新思想產生的工作氛圍並承擔起確保創造自由的責任。

問:有沒有這種情況存在，即你可能對一項目持懷疑態度，但由於你對開發人員深信不疑，因此冒着風險允許這一項目繼續下去?

答:當然有，以Piezo油類噴射技術為例。我們開始為汽車設計油料注入閥門時，我們發現Piezo陶瓷工藝激發器可大大增加油料輸入速度和準確度，然而我們首先必須跨過研製Piezo陶瓷產品這道坎。為了獲得必要的延展長度，必須在5釐米長的陶瓷模塊上通5萬伏的電壓，這在汽車上是絕對不可能的。我們成功解決了這一問題，將激發器分成400多層，每層只需要150伏電壓。現在要使這個多層激發器可用在汽車上，也就是説激發器必須能夠承受華氏零下40度-150度之間的温度變化，並且還須具備抗震功能...。起初，沒人相信汽車可滿足上述條件，但是我相信我們的團隊，他們在該領域已有相當的經驗。果然，最終取得了成功，1980年我們擁有了該技術的第一個專利，2000年第一款共用雙軌柴油直噴器推向市場，今天幾乎所有的汽車製造商都使用這一技術。

問:面對如此大的一家公司，你如何鼓勵員工參與研發和相互交流的積極性?你如何促進集團內部的合作?你對目前的合作滿意嗎?

答:我們搭建了基於局域網的非常成功的信息及交流平台，適時對全球最成功的項目或最佳的運作方式進行報道，任何人如何需要項目方面的幫助，他(她)很快就能在公司範圍內找到所需要的技術和專業人員。此外，在公司內部網絡的社區裏，對於一個具體的話題，員工可從不同學科層面提出自己獨到的見解。

近年來，新的通訊工具為西門子的贏利做出了很大的貢獻，員工無論身處何時何地，都能夠以極快的速度獲得自己想要的信息，這一切都是通過更為人性化的社會網絡來獲得的。作為一名經理來説，你所做的就是鼓勵和支持。當人們發覺自己存在合作願望，並且深知知識交流可能為他們帶來好處時，交流便會自然生髮。

問:你能否預測一下未來創新的發展趨向?當前如何演變?你認為用於研發的預算還會繼續增加嗎?在資源分配問題上將產生哪些趨向?

答:創新是發展的跳板，這是不變的規律，因此也是增加公司價值的重要手段，無論對一國經濟還是公司來説都是如此。研發是創造價值的一條重要途徑，並且總是受到市場增長的吸引，這也為有些國家的高人力成本不足提供了一個對策，即以效率領先的創新流程和高度靈活性來抵消人力資本方面的支出。

來源：商業週刊