六和：少管理就是真管理

“作為一個大型企業的總經理，你與其他企業的總經理有什麼樣的不同？”
“很多。”六和集團魯中片區總經理孫承博毫不遲疑作答。“比如，我不知道企業裏的主要設備都有哪些，也不懂得生產的許多關鍵步驟。”儘管在其他企業，孫承博或許被視為不合格，但在六和集團，孫承博根本就不需要“懂得這些。”
在企業界，六和知名度並不高，但在飼料業，六和卻是大名鼎鼎。當東方希望、新希望將資金、精力轉移到電解鋁、金融、乳業等投資時，一些區域性的民營飼料公司乘機迅猛成長。而其中最大的黑馬即六和集團，連續多年以40%-50%的速度成長。2005年，其年銷售飼料達300多萬噸，年銷售額達到了100.9億元，成為青島市首家銷售收入突破百億元的民營企業。
而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集團40%的股份，一躍成為國內飼料業老大。
長期以來，中國飼料業競爭激烈、利潤微薄。而六和在飼料界以在區域市場採取貼近終端、服務營銷、微利經營的策略，快速在山東做大。此外其更是結合國外創新的農業理念和本土實際，創出了對行業有巨大影響的“六和模式”：由飼料製造企業向農牧服務型企業轉型，深入到育種、飼養、屠宰、加工等產業鏈各個環節中去，在綜合服務中創造效益。
據説六和原大股東由於健康原因常年旅居新加坡，六和便成為職業經理人和學者們的試驗田，華南理工大學教授陳春花便曾擔任六和集團總裁。由此在管理模式產生了重大影響，然而卻又運營的不錯。
與其他企業強調製度約束不同，六和的管理模式是一種更加寬鬆自由，更具有人性化，更親切的管理，更注重以文化對員工進行“牽引”。
正是由於六和獨特的管理方式，對於入股六和，新希望董事長劉永好從不提“兼併”、“整合”的字眼，而是説“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理層和企業文化。可以説，在中國的大企業裏，六和的這種管理模式絕對是獨具一格的。

低價的成功
成立於1995年的六和集團，成立伊始就面對激烈的競爭，當時國內飼料產業的大鱷，如正大、希望系等早已佈局完畢。六和集團之所以殺出重圍，相當原因是其祭出的“低價策略”。六和在飼料界被稱作“價格屠夫”，它以在區域市場採取貼近終端、服務營銷、微利經營的策略，快速在山東做大。
由於成本優勢，六和產品價格之低廉是相當知名的，六和的低廉產品甚至改變了許多養殖農户的飼養習慣。以前，許多農户喜歡購買半成品的預混料，然後再添加一些原料混合餵養牲畜禽類，以降低成本。但如今絕大多數養殖農户，尤其是雞飼料用户都使用全飼料，因為使用六和的飼料，價格絕不比自己調配的貴，而且更加方便。
但是六和價格低廉的原因，卻有一段有意思的小故事。
那是在1997年，那一年各種流行的禽病疫情接二連三的在山東省內爆發，大大打擊了山東省的養殖業發展。當時的六和董事長張唐之在10月份的六和總經理經營檢討會上表示，“我們的農民兄弟在流血流淚，我們怎麼還能忍心拿那麼高的利潤。”
然後他便命令六和產品全線大降價，要求達到“零利潤”的運行狀態，“微利經營”，每噸產品降價百元甚至是數百元。
降價後，六和的經營效益確實大幅下滑。但這種結果卻逼迫着六和員工擺脱過去優哉優哉的狀態，千方百計降低生產成本，比如壓縮人員，將各種崗位減少到最低的程度。
據稱，在未降價之前，六和生產每噸飼料的四項費用（生產費用、管理費用、財務費用、銷售費用）分攤到每噸飼料上要達到180元，而在大降價之後，經過了一系列降低成本的舉措，每噸飼料的四項費用只有70元左右了。再加上降價之後六和的產品銷量大增，生產規模急劇擴大，使採購成本降低，資金的流轉循環速度加快（據説目前六和許多飼料廠每月的資金週轉可循環三次，而業內的較好水平也不過兩次）。這一切反而導致六和效益大幅增加。
到1998年底，當六和盤點此次降價行動，非但沒有什麼損失，反而整個集團的效益利潤都大幅增加。
最重要的是，由此六和聲名鵲起，市佔率大幅增加，從而真正成為飼料行業中的一支勁旅！
對1997年底六和領頭的“大降價”行動，直到現在許多同行業人士都記憶猶新，但他們無一例外的對此舉給予了大力的抨擊，斥責為惡性競爭的典型，擾亂了市場的正常秩序，是飼料市場的“價格屠夫”。
而從那之後，六和的產品價格就一直保持在同類型產品價格最低的位置。

少規章制度的管理
與大多數企業相比，六和管理上看似不合情理的事情還有許多。六和集團有關部門的人士表示，“許多企業來學習時總問我們，你們有沒有什麼好的管理制度規章？給我們拿回去學一學。每次我們都只能抱歉説，好像我們沒有什麼特別好的規章制度。”的確，任何人來到六和，第一個感受是其規章制度實在是少的可憐。
雖沒有制度的約束，但六和的員工卻是異常積極。例如六和下屬的業務員為了推廣飼料，甚至可以做到去串户的營銷，與農户達成一種水乳交融非常親密的關係。魯中片區營銷專員李金森表示，對於業務員，他們基本採取放開式的管理，根本沒有什麼強制性的要求。“基本靠業務員的自覺。我們沒有上下班打卡制度，沒有硬性的規定每天要拜訪多少用户，對於拜訪表格，串户調查表，更是從來不檢查。”
而之所以這樣做，據説是因為考慮到人的本性。“人家來六和本來就是來賺錢的，而這裏收入的多少完全是與其業務量的大小相關的，因此還是發揮各人的主觀能動性為好。”
“當然也會出現有人比較懶的情況，但總體而言利大於弊。” 李金森表示。
雖然李金森描述的六和“粗放式管理”，與企業界流行的“精細化管理”大相徑庭。但孫承博表示，六和的企業文化本就是對嚴格管理不以為然，認為許多企業已墮入誤區，“過多把管理用在了管理上”，而這樣的管理，反會大大增加人員的管理費用，造成了機構的臃腫浪費，提高了生產的成本。
六和最大的管理特點是寬容，不注重任何形式。即便是孫承博般不懂生產設備也不用擔心被人詬病。另一個管理特點就是少規章少制度，其思路就是儘可能地減少監督的環節，精簡人員。大大降低管理費用支出，成本降低，增加產品的競爭力。

驚人精簡的公司
六和集團總部人員之精簡，即使是見多識廣的記者，也非常吃驚。一個銷售規模達100億元的大型集團總部辦公人員居然只有區區50人，其辦公區居然在一棟普通的辦公樓中的一層，甚至比不上許多中小型企業。
而在下屬企業，其人員的精簡也完全可用驚人來形容。
以魯中片區為例。片區管理着6個下屬公司，11個獨立的車間，2005年銷售飼料90多萬噸，年銷售收入高達17億元，但整個片區總部的管理人員也只有6個人。一個總經理，一個財務總監，一個營銷總監，一個行政總監，以及一個原料品管專員，一個生產專員。其辦公地點就在下屬的濰坊六和公司裏邊的一排平房之內。
在片區下屬的濰坊公司，其管理機構也同樣的精簡。整個公司所有的管理人員幾乎就集中在一個20平方米左右的辦公室裏。總共有10人左右，包括幾名財務，幾名銷管；一名生產負責人，品質原料負責人，以及幾名維修部員工。
一個相當有意思的管理細節是，在公司裏甚至沒有設一名主持大局的總經理。
儘管人員少，但企業運轉的依然很流暢。這得益於六和一直實行的模糊邊界式的管理。
六和的管理是相當強調專業性的。作為片區總經理的孫承博完全可以不懂得廠區裏的設備，“因為術業有專攻，這些交給那些專門的人才就足夠了。”
但對那些非專業性（非常規）工作，六和則更強調一種模糊邊界式的管理。比如飼料公司的銷管，主要職責是銷售開票業務，同時還接受用户的投訴，市場信息的反饋，同時還分管整個公司和片區的行政方面的日常事務，行使着辦公室的部分職責。
因為是模糊邊界的做法，因此員工間的職責不會劃分得非常清晰，對那些工作職責模糊的地區，就需要員工用工作主動性去彌補了。六和非常強調相互間的協同補位，同時同事之間的關係都相當融洽。“沒有人盯人，人防人的氣氛，大家在一起就是來做事。”
六和的文化是相當寬厚寬容的，一再強調的是要打破官本位，淡化權本位。由於並沒設置相互監督、相互制約的部門，自然公司內部的爭鬥也就少。

員工收入是業績的一部分
六和的一切似乎都可以歸結到其企業文化上面。“善、幹、學、和”，其中“善”是基礎和前提，是時時處處為他人着想；“幹”和“學”是達成“善”的過程和途徑；“和”是結果，是通過“善”、“幹”、“學”自然實現的一切關係狀態。在經營中大力實施“微利經營、服務營銷、密集開發”的市場開發策略，努力為廣大客户提供高質量、低價位、服務力強的產品。所有六和對內對外做的一切似乎都可以與這種“和”聯繫在一起。
這些優秀的經營文化理念，進一步促進了企業的快速發展。
六和集團的企業文化強調“六個和”：
首先是“和自己”；也就是要善待自己，六和認為如果連自己都不能善待，那就不能善待別人。
第二是“和員工”，企業要與員工水乳交融，給員工以成長的機會。據稱六和曾提出過一句話是：員工的收入也是企業業績的一部分。要讓員工感受到做工作不是為了企業而工作，而是為了自己工作。
第三是“和同行”，六和提出“同行不是競爭對手，而是真正的同行者”。
第四是“和社會”；
第五是“和用户”，用六和的文化説，用户是企業生存的基礎，因此一定要對用户給予最好的服務和對待。
第六是“和供應商”；把供應商當成是自己真正的合作伙伴，絕不能因為自己處於下游，擁有某種事實上的強勢就壓榨和惡劣地對待自己的供應商。
以“和員工”為例，據記者觀察，六和員工的收入相比同行是相當高的。魯中片區王重華就回憶，1997年，當王重華擔任着一個基層公司的會計組長職務時，他的工資水平與一般的山東企業都差不多，為一千餘元。在事先沒有任何徵兆的情況下，忽然集團裏就下發了一個通知，他的工資就忽然上漲近兩倍到三千多元，幾乎所有員工都按照同樣的比例上漲。
這一舉措使得當時的六和，在山東省內的飼料企業中的收入一下子拉開了檔次。一個明顯的後果是，許多行業內的優秀人才紛紛加盟六和，包括孫承博、李金森等都是這時加盟六和的。
此外工資的上漲，造成了員工忠誠度的提高。王重華就表示，他對六和的感激是無以言表的，因此他今後一定會繼續忠誠服務於六和。與他的表態相似，記者在六和採訪時，所採訪過的絕大多數員工都表達了類似的心態。
在“和員工”方面，六和的另一個做法是對員工培訓一直非常重視。據稱，每年六和用在培訓上的花費就高達一千萬元左右。六和自身也有培訓基地，經常邀請國內的一些最著名的經營和管理學者來為企業的員工做培訓，華夏基石諮詢集團董事長彭劍鋒等都是六和培訓的常客。而陳春花之所以能夠到六和來擔任企業的總裁，也是最先是給六和做培訓時走進了六和領導人的視野的。
總起來看，六和的文化就象它的企業名稱所顯示的，是非常重視一個“和”字的。這個和字有和諧、和睦、温和、友好、寬容、善良等等多重的含義，體現了六和對內對外的方方面面。

簡化流程的偏執
六和的企業文化推崇的是絕對的暢所欲言，並儘可能淡化“官”的色彩。六和人都有一種儘可能地簡化程序優化程序的偏執，千方百計想辦法優化流程，讓管理變得更加簡單，更為高效。
比如，在濰坊公司就發生過這樣一種情況。原先原料入庫的流程是：運輸司機拉一車原料到來後，先要排隊過磅檢查驗收，然後入庫，然後在到公司辦公室排隊領取運輸款，當有大批原料集中到站的時候，這條流程要排兩次隊，就會極大的耗費時間，導致一名司機一天只能拉一趟原料。
而六和的財務人員看到這種情況，就主動提出帶着現金到大磅那裏，只要司機排隊過完磅，就可以立即拿到現金。然後返回去還可以再拉一車原料過來。於是六和的財務在提供這項服務的時候，也與司機們協商，既然效率提高了，可以多拉一車貨，那是不是也應該把運費降低一些？
類似這樣的事例還有許多。
在六和這樣一個“人治”色彩非常濃的企業裏，這樣的文化當然是與它的領導人的一貫作風分不開的。六和的老闆兼創辦人總共有3人。最核心的應屬原先六和的董事長，目前仍任資深董事長的張唐之。作為一名農學院的畢業生，張唐之曾長期在農業基層一線工作，後來擔任淄博的一家國營飼料廠的廠長一職。在這一職位上，張唐之將一家原本虧損累累的工廠帶上了紅紅火火的發展道路。但國營企業僵硬死板的機制卻讓他越來越難以忍受。1993年也讓他萌生了自己創業的念頭。
1995年，張唐之找來了他大學時的兩個同學黃炳亮和張效成與他一起創辦了六和集團。，從此開始了六和傳奇般的迅速壯大之路。
由於張唐之董事長近年來長期在新加坡治病，因此記者沒有能夠見到他。但從其他地方瞭解到的情況，都描述他是一個行事低調，極其平易近人的領導。據説，在他身體好的時候，會經常自己買些螃蟹一類的東西，然後下到各個基層，與大家一起喝酒吃飯，聊些工作上的或家庭一類的瑣事，“完全像自己人一樣。”
六和寬鬆的管理方式，卻沒使得六和成為懶惰者、貪污腐敗的温牀。六和員工承認，公司內部形成了一種非常強烈的“比學趕超”的工作氛圍，而這種比學趕超的勁頭相當程度上是用信息的透明來營造的。
採購一向是中國最不放心的一個環節，也最容易發生一些灰色的交易。六和的管理是如此寬鬆，難道不怕這些灰色交易的腐蝕嗎？六和如今的副董事長黃炳亮承認，六和當然不能完全杜絕這些現象的發生。但即便這樣，六和也絕對不會專門去設置一個部門去監督，因為那樣浪費的成本更大，更重要的是敗壞了企業裏的氣氛，讓員工相互猜忌，而這是六和的企業精神中最反對的。
在這前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，讓大家都能相互間看到各自的採購品質和採購價格。同時由於六和的收入一向不錯，員工對企業的忠誠度也高，絕大多數人都根本不屑於去做那些雞零狗碎、見不得陽光的事情。

財務的嚴格
儘管六和奉行的是寬鬆管理，但唯有一項管理是相當嚴格的，那就是六和的財務系統。
在位於青島市風景秀麗的石老人風景區的六和集團總部，雖然總部管理人員不過50人，但隸屬財務和審計部門的人員就有十五六人之多。並且這一部門還直接與各下屬單位的財務部門進行直接的對接，實行直屬式的領導。
以六和的魯中片區為例，片區總經理孫承博擁有相當大的權利。他直接與集團的總部簽署年度的目標責任，擁有對魯中片區六家分公司，11個車間的經營管理的全責。但他卻無法指揮擔任着魯中片區財務總監的王重華，王重華的職責是直接對集團的財務部負責的。同樣，片區下屬的各個分公司的財務人員也只對王重華負責，而不聽命於其他人。
除了直線式的直接指揮之外，六和的財務制度也設計的相當有特色。各片區各分公司所有的銷售回款都要每月無條件地上繳到公司總部，然後根據下一月的生產計劃向總部申領流動資金。而假如由於經營方面出現了問題，導致流動資金的申領最後超出了計劃的範疇，那麼就需要向總部交納多使用這些資金的利息。
同樣的，若片區運營的相當成功，資金的週轉特別快，流動資金的申領額度減少，而上繳的資金增多，那麼同樣集團也將向各片區支付利息——當然所有這些都將在年度責任目標中加以體現。
實際上，雖然六和的飼料產品的單品利潤很低，但所有的產品都是現金交易，因此可以迅速獲得大量現金。這些資金從各個單位聚合起來，總現金數量就可以達到一個龐大的層級，稍加以運用，就可能會產生巨大的效益。
除了掌握集團的資金安全之外，在整個集團之內，財務系統的另一個重要功能是體現在六和的內部監督管理方面。在六和集團，每月有兩個層次的會議是非常重要的。就是整個集團內的總經理經營檢討會，和各片區、事業部內部的經營檢討會。在這兩個等級的會議中，第一項的內容幾乎每次都是無例外的由財務總監來發言，宣讀講解集團或各個片區、事業部內部的財務分析報告。
這兩級的經營檢討會在六和的管理體系中的確是分外重要。但即便這樣，在這樣的經營檢討會上也與一般的企業不同。用企業有關人士的話説，就是“在六和的文化中既沒有批評的文化，也沒有表揚的文化。”作為集團高層的那些管理者幾乎很少會主動批評某個人或讚揚某個人。
但這也並不表明，六和的兩級會議是一團和氣。由於各單位存在的問題，在財務分析上都已擺到枱面上，所以各總經理對問題的檢討都會相當的坦誠深刻。而在這樣的氛圍裏，也不由得讓人趕緊想辦法改進問題。

投資公司式的集團總部
目前來看，六和集團總部架構相當簡單，除了財務體系外，更類似於投資公司的架構。集團公司不負責具體的經營，這些經營的權利全部下放到集團裏的各個片區（這些片區僅在山東省內就有六個，此外還有東北、江蘇、豫南豫北等片區），以及肉食、養殖等事業部當中。
相比相同規模集團，營銷以及品牌管理部門慣有的強勢，在六和總部不但談不上龐大，甚至根本就沒有創設這兩個部門，其營銷全部下放到各個片區和事業部當中。
在六和品牌非但沒有專人負責，在品牌塑造方面還是做得比較弱勢的。六和很少會在傳媒發佈廣告，其銷售主要依靠終端營業代表對顧客無微不至的服務和説服，來拉動銷售。關於具體的營銷做法，集團總部只是制定了一個大方向，幾個粗線條的規定要求，比如要全心全意地服務用户等，其他一律不管。由於缺乏細則，導致各個分支機構營銷做法雖大同小異，但在具體名稱上則五花八門。比如在魯中片區叫串户營銷、數據庫營銷，而在膠東片區則稱之為價值營銷，魯西北片區則為跨職能服務營銷。雖叫法不同，但內部交流卻很多，大家都在積極的相互學習。
在銷售組織中，六和不僅有串户銷售的業務代表，而且還配有專業的技術專家，來專門解決養殖户所面臨的各種問題。這些技術專家不負責銷售，只負責為養殖農户提供各種專業的養殖知識，指導農户怎樣做好養殖。正是這些服務措施，讓許多潛在客户看到了優秀養殖户的賺錢效應，因此在六和的服務區域，新上的養殖户還是非常踴躍的。
但在需面向終端消費者的業務，六和在品牌塑造上的弱勢就體現出來了。以六和肉食為例。六和的雞肉產品是相當優質價廉的，目前已成為肯德基在國內最大的雞肉產品供應商之一。雖然這些雞肉產品已打入北京、上海的超市中，但遺憾的是，卻始終未能形成自己獨特的強勢品牌。
時下六和又將面臨新的挑戰，在新希望收購六和後，新希望明確提出了集團“打造世界級農牧業企業”的戰略目標，並前所未有地制訂出新希望農牧業未來五年發展規劃綱要。
而新公司建制為兩個獨立法人，在不同區域獨立或交叉使用雙品牌，六和的財務報表也納入新希望集團的視線之內，劉永好出任六和董事長。
但不可否認，在新希望與六和聯手後，六和固有的管理、經營風格、企業文化與新希望存在極大差異。據説，劉永好希望通過這種股權的合作，完成互補合作。
出於對異軍突起的六和集團的尊重，在完成收購後，新希望一直諱談“整合”二字，強調雙方聯手之後，將優勢互補，延續以前各自的風格。新希望希望在技術上互相交流，從生產的理念、經營管理乃至服務上相互借鑑。在採購方面，希望通過聯合大批量採購，以降低成本。（蘇東）

來源：《東方企業家》