培訓經理:直接主管才是真正的教練!

烘焙千差萬別的奶酪—培訓經理的苦惱與挑戰？



“電子系統（e-learning）永遠只能解決問題的一部分,它不可能給培訓主管帶來工作整體性的革命!” 張經理在電話的另一邊大聲地向我解釋他目前工作的苦惱。

“三年前，我們需要送培訓下鄉（銷售一線機構），現在省事了，全國各地的銷售人員可以在公司內部的培訓網上學習，或者通過視頻會議系統將公司總部的培訓傳到一線。”

“問題是我們已經將筷子改成了刀叉，但並不能有效地解決碗裏的東西以及龐雜銷售隊伍眾口難調的口味！就象製作奶酪一樣，清一色的饅頭樣式肯定滿足不了員工的需要。顯然，培訓需求分析與高效匹配的課程體系開發擺在我們面前！”



作為一家全國知名的家電製造商，全國各地設立有30多個分公司（市場，銷售和客服），5000多人構成的銷售隊伍。客觀地講，滿足這5000多銷售、市場、促銷、導購、客户服務，從業務員，經理到分公司負責人等不同類別與層面的僱員差異化的培訓需求確實不是一件容易的事情，何況公司還有其他例如研發，製造與物流等職能部門。 事實上，張經理目前的處境是許多大中型集團公司培訓經理面臨的問題。

隨着就業觀念的變化（跳槽成為改變個人職業環境的主要方式），導致企業越來越淡化僱員終身就業能力持續性提升的社會性責任，有很多老闆型企業主雖然也高舉“以人為本”的大期，口號響亮但實質性的培訓投入缺席。儘管種種跡象表明，經理人從僱主企業獲得的培訓奶酪正在漸漸減少，但是許多精明僱主或企業的領袖仍然堅持認為：合理地投入資源來培訓與發展員工的職業能力是必要的，一方面出於優化留人政策，另一方面確實考慮到僱員的能力將直接影響公司的整體績效和長期競爭力。對於第二類企業，培訓管理者將越來越面臨更多的挑戰。也許培訓經理經常不得不忙碌於“頭疼醫頭”的尷尬之中，但是要想徹底改變培訓工作的局面，必須務實地建立起一套有效的培訓體系，並且你所要建立的培訓體系將來自兩個方面的考驗：一方面，你的培訓工作能否持續性地發展和提升僱員職業技能，為支撐公司長期發展戰略和階段性經營目標提供“優先能力”，簡而言之，培訓能否培育和發展公司內部整體人力資源質素，有助於公司運營效率的提高；另一方面，能否及時準確地滿足不同類別和層次員工對培訓差異化的需求，如果培訓經理只能烘焙清一色饅頭式的奶酪給員工，肯定會遭受到來自四面八方的非議和抱怨。況且我們並不主張培訓經理把大量的精力傾注在培訓課程組織的本身，相反我們建議培訓經理應該着重檢討公司內部的培訓流程和發展僱員的責任界定與落實，並從職業顧問的角度向直線部門經理或員工提供一套有效甄別真實培訓需求的工具。



給直線部門經理一副發現員工技能短板的望遠鏡！



許多培訓經理所遭受到的來自公司內部不同層面的非議和抱怨，不是他們缺乏應有的熱情和課程組織的有序性，而恰恰是他們對員工培訓實質性的需求缺乏透徹的理解和分析。你想象，讓公司老闆與普通的銷售員組合在一起參加所謂的管理遊戲訓練會顯多麼的滑稽。事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓體系，還得事實在在地從員工的崗位-技能分析做起。發現員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發現差異”的責任者。直線部門經理能否從培訓經理那裏獲得一副發現員工技能短板的望遠鏡，並並積極地使用它們，才是培訓經理真正的挑戰。

許多績效卓越的公司都在探究如何建立員工崗位能力模型，事實上，我們都知道這是HR部門應該投入足夠精力與資源來開發的一件管理平台工具，並讓業務部門利用該工具將上述差異通過公司內部統一的術語描述出來，這也許是人力資源經理或者培訓經理應該守住的工作底線，否則將來的培訓只能建立在沙灘上。


我們不妨來研究部門經理層面的“崗位能力模型”，作為一個部門經理基本職責應該包括三個領域：個人任務（Task），領導工作團隊/團隊目標（Team-Work），內外部客户關係建立與維護（Clients Relation）。圖示NO.1所描述的是經理人的職責模型。





圖示NO.1經理人的職責模型





正如上述的職責模型所示，經理人所承擔職責已經明確了，其次我們需要解決的是建立經理人的能力模型（通過分析公司內部優秀經理僱員樣本或者從專業顧問公司購買研究成果），即經理人要高績效地達成他每個領域的職責所應該具備的能力組合。圖示NO.2所描述的是“經理人的能力模型”。




圖示NO.2經理人的能力模型





只有在不同層面崗位職責模型和能力模型建立之後，並已經在公司內部以統一的語言將各項職責，能力描述了出來，建立起公司的崗位能力圖（Competence Mapping）。留下來的工作，作為人力資源部的經理或者培訓經理的你必須將這套專業的“傢伙”賣給你公司的不同層面的員工，尤其是中高階管理層。以下三點必須明確：

n 崗位能力圖（界定清晰的職責，統一語言描述的能力要素以及其他“應知/應會”）是將來公司招募新僱員和培訓僱員（僱員職位變動，或者績效異常）的鏡子；

n 部門經理或者團隊領導者應該非常熟悉他所轄部屬所有崗位的必備技能的描述內容；

n 讓員工“定期照鏡子”的職責是該員工的上司，他必須具備發現他所領導的部屬的技能短板，並將該信息有效地傳遞給培訓部門。





培訓員工-直接主管才是真正的教練[Coach]！



“，事實上，你我都知道，提升員工的工作能力，協助部屬擬訂發展計劃並指導部屬學習的直接責任是員工的上司，可是老闆對員工工作能力差的抱怨80%以上是衝着培訓經理或HR經理而來！”在人力資源經理的聚會場合，你會經常聽到同行們這樣的冤屈。

筆者堅持認為培訓經理絕對不能一味地承擔培訓奶酪的烘焙師的角色，他沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有的僱員到底缺少什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些信息必須來自於直線部門經理。培訓經理的職責是向直線部門經理提供一套甄別員工培訓需求的方法，以及在接到直線部門經理或者員工本人的培訓信息之後，做出培訓外包還是建立內部講師來實施事先已經界定下來了的培訓課程，並尋找一套方法來跟蹤培訓的效果。從這個意義上將，只有員工直接主管才是真正的教練[Coach]，部門經理在員工培訓方面應該承擔的職責：

n 在職輔導員工，協助部屬工作能力提升；

n 通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，並協助其擬訂培訓或者學習計劃；

n 將本部門員工的培訓需求準確地傳遞給培訓部門；

n 協助培訓部門跟蹤部屬培訓內後的效果與績效改進計劃。