用價值觀協調行動

中國的許多企業快速發展，面對不同的變化和挑戰，員工的思維和行為常常無所適從或難以形成合力。英特爾科技(中國)有限公司李敏達總經理認為，企業在成長過程中，要儘早確定自己的價值觀，用企業的價值觀來同化每一位員工，從而協調統一企業所有行動。

英特爾的每個員工都掛着寫有公司價值觀的胸卡，李敏達介紹：“最重要的是我們的6個價值觀已深入員工內心。”在公司價值觀的引導下，“技術偏執狂”們變成了“英特爾人”（Inteler），所以英特爾才能一直保持着業內領先地位。

英特爾科技（中國）有限公司1998年開始營運，總投資5億美元，主要負責快擦寫儲存期的封裝及測試生產，2001年開始845芯片組的生產。

李敏達在1976年，即英特爾建立初期，就加入了公司，是公司價值觀實踐和發展的積極分子。1999年4月，李敏達被任命為英特爾科技（中國）有限公司總經理。本刊專題編輯Jack Yan就企業價值觀的有關話題，專訪了他。

大家都知道，英特爾公司是一個技術驅動型的公司，不停地更新技術，驅動企業前進，在這樣的企業中，企業價值觀仍然重要嗎？它的作用有多大？

英特爾公司的確是靠不斷推出更好、更新的產品制勝市場，但仔細想一下，產品是靠技術支撐，技術是由人掌握的，人又靠什麼支撐呢？靠信念。所以説，企業的成敗是基於人的理念。

英特爾的6條價值觀就是起到了指引員工努力方向的作用：倡導我們要“結果導向”、要有“冒險精神”，因此，我們總是做得比競爭對手更快、更好。試想一下，如果沒有大家都認同的價值觀，一大羣“技術偏執狂”在一起會怎麼樣？

英特爾公司的6條價值觀包括些什麼內容？

包括客户至上、紀律嚴格、質量為本、冒險精神、良好的工作環境和注重結果。

如何理解這些內容？

價值觀中最核心的就是注重結果和良好的工作環境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作為主要目標，一天到晚談怎麼做，最後卻不行動，在當今的倍速時代就會被淘汰。英特爾公司是把程序放第二位，最重要的是結果。我們不會花10年時間想一個全世界最完善的方案，而是要始終做得比別人快、比別人好。

塑造良好的工作環境最重要的是要對員工信任和尊重。老闆也是僱員，工作責任使他成為老闆，但他不能不尊重下屬。有了尊重，就會開放，就會聽取員工的意見。在英特爾公司，從首席執行官到總經理、乃至普通員工都是一個標準的、開放的辦公小隔間，員工隨時可以找上司溝通。

英特爾是一個跨國企業，員工有不同的文化背景，對價值觀可能有不同的理解，你們是如何讓所有的員工認同這些內容，並保證大家對公司價值觀有一致的理解？

首先我們有完善的培訓課程。英特爾公司有三類培訓課程：技術類，個人技能類，和企業文化、價值觀。我們會教員工如何理解價值觀，並傳授相關技巧。比如我們在倡導“注重結果”時，強調“建設性對抗”（Constructive confront）。做事情難免要和別人衝突，我們會教員工一些有效的工具，使大家衝突後仍能保持團隊的和諧。

另外，在公司創辦之初，創業核心小組不僅把先進的技術帶進中國，也把英特爾的價值觀移植了過來，這些小組都是由很多資深的英特爾專家組成。員工從他們身上看到了英特爾的辦事方法，會有潛移默化的效果。

企業價值觀是一種理念，一種意識，如何才能將其落實到員工的具體行動上？

價值觀的教育要打動員工的內心，而非僅掛在牆上或胸卡上。我們不會強迫員工去做，而是會對員工説，如果你要在英特爾成功，一定要這樣。當員工心裏有這個理念後，我們會再教他一些工具幫助他這樣做。在英特爾工作的員工，包括我自己，會有一個強烈感受：我被“英特爾化”（Intelize），或我成為“英特爾人”（Inteler）了，指的就是這個薰陶過程

此外，在前面提到過，英特爾做事看結果，有了結果後，我們還要看是否符合英特爾的價值觀。我們的各種各樣獎勵，是鼓勵既符合英特爾的價值觀又有突出成果的行為，使員工以此為榜樣。頒發的獎狀中會列出英特爾的6條價值觀，我們會在其行為所符的價值觀中打勾，以表彰其價值表率作用。

除了公司的獎項外，員工之間也會頒發“自發貢獻獎”（Spontaneous Award），可以自行製作印有6個價值觀的小獎狀，到所需感謝的對方員工的部門會議上去頒發。

你認為一個創業企業確定自己的價值觀時應注意些什麼？

任何一個創業企業，都是從三、五人起步的。這時候，企業領導人的模範作用就是員工學習的榜樣，但到員工逐漸增多後，就需要拿出一個成文的價值觀讓新的員工可以學習，這一舉措越早越好。

另外，周圍的社會和經濟環境不斷變化，價值觀也需要不斷髮展。英特爾公司的價值觀一開始是3個，後來發展為6個，最近又在調整6個價值觀中的具體解釋條款。通過這樣的調整，企業始終能在市場中保持正確的航向。