不要把績效考核填表遊戲

一、什麼是“把績效做成填表遊戲”

在企業中，所有經營管理活動最終的目的都是為了改進和提升企業業績，也就是説所有的活動都可以體現在績效管理中。曾有這樣一個公式：企業管理=戰略管理=人力資源管理=績效管理。意思是説企業管理的本質就是戰略管理，而戰略管理的核心就是人力資源管理（即確定了企業戰略目標和方向後，剩下的工作就是培養和搞定一幫人去為了戰略目標而努力），同時人力資源管理的核心又體現在績效管理上，即人力資源管理的所有技術和活動（規劃、招聘、培訓、崗位、薪酬、職業等）最終的目的都是為了獲得和改進業績，並實現企業的戰略目標。如果把前面公式中中間的等號拿掉，那就變成：企業管理=績效管理，即企業管理全部工作就是績效管理。可見績效管理在企業管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數企業是怎麼操作的，以下是我們很多企業操作績效考核（管理）的一般流程：

人力資源部發放績效表格；

各考評主體填寫績效表格；

人力資源部催收績效表格；

各考評主體加急填寫表格；

人力資源部收集、統計績效表格；

人力資源部發放績效工資等。

大家看看，以上流程（當然有很多企業可能有出入，但都是八九不離十）有什麼特點？是不是一個活生生的填表遊戲？

希望我們一起來思考：問題出現在哪裏？

二、網友答疑

曾老師回答：看完這個故事後你有什麼啟發？為什麼在企業中看似很好的制度，我們無法實施，要麼實施的效果不理想？為什麼，好多在先進、卓越的企業中很好的理論和管理模式拿到我們自己企業後就實施不起來，或者實施後根本就不像那麼回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最後以一句話——不合國情，或者不符合本企業實際情況來進行“一句話歸總”！為什麼，歸咎其原因很簡單，就是我們對這些都僅僅是引進而沒有消化理解，都只是把它們當成“知識”，而沒有昇華到“智慧”，都僅僅是“只知其然，而不追求知其所以然。”都只是為了搞某個東西而引進某個東西，而沒有將其系統化等等。

我們再回到你的問題。所謂“可操作性”是建立在你對一套制度，特別是這套制度的思想的深刻的理解。“可操作性”就是一種單純的方法，只有方法，沒有思想，這個方法能有效嗎？還有，我們很多管理者單純的追求“可操作性”，甚至其實他是在推卸責任。因為任何一套制度都會存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那還要我們管理者做什麼？管理者的作用就是要發揮凌駕於制度之上的“藝術性”，這種藝術性就是有效的規避不足和不合理。所以，所謂的“可操作性”和“高效執行”都是建立在管理者自身的態度基礎上，説到底就是推卸責任，懼怕變革，害怕麻煩。

對於考核的主體，我們原來有上級考核、下級考核、同級考核甚至360度考核等等，但是我要表明一個觀點是：“客觀、公正、有效的評價每一個下屬”是每一個管理者不可推卸、義不容辭的責任和義務，也是他的權力。管理者就在於用人，不會對人進行評價能用好人嗎。一切標準都只能作為參考，因為畢竟我們評價的是人而不是機器。絕對的量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對不要走入量化的誤區。一個94分的員工一定比一個85分的員工優秀？這點有點類似於我們中國目前的教育體系中的學生100分制。所以，考核的絕對主體就是直接上司，其他的只能作為補充。如果下屬對評價不滿意，可以申訴（向更高級主管、人力資源部和績效考評委員會甚至總經理和董事長申訴），申訴多了，證明這個上司評價能力有問題，他就是一個不合格的領導，理所當然地要“讓位”。當然這個又應該由他的直接上司來評價了。始終注意，管理者的定位在於“人”，通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。

還有最後一點：考核是工具、手段，千萬不要把他當成追求的目標！！！

問題9：把績效做成填表遊戲的問題出現在哪裏？我想談談自己的看法:

1.績效目標不明確,沒有符合SMART特性,無法衡量.

2.世界變化太大,計劃跟不上變化,造成月初的績效的月末已經不適應.

3.缺少績效校正機構,對績效進行公平校準.

4.人為的主觀因素

曾老師回答：這僅僅是一些表面現象或者是一些冠冕堂皇的藉口和託詞。最關鍵是沒有理解績效的真正內涵和目的！！！如果你看了前面的內容，我相信你能找到正確的答案。以下是我們為某醫院制訂績效管理辦法的某部分內容，進供參考：

思想：績效是創造和管理出來的，不是考核出來的。

宗旨：以考核促進員工與醫院的共同成長與發展，達到不斷改進績效、提升業績的目的。

總目的：有效構建醫院整體（大團隊）、醫院科室部門（小團隊）和醫院職工的三層目標責任體系和績效管理體系。

醫院的績效管理按照以下程序進行循環：

每一季度一小循環，每一年度一大循環。

在院長助理/主管副院長/院長的領導下，制定醫院整體的績效目標和各部門考核期績效目標；

部門主管進行績效目標分解、工作任務計劃委派和輔導實施，人力資源部進行績效輔導培訓，不斷提高績效技能，以期達到考核期的績效目標；

人力資源部組織績效考核，部門主管進行本部門的績效總結、考核、評價，績效考評委員會審定考評結果；

人力資源部公佈績效考核結果，部門主管組織本部門員工進行績效面談，並提出績效改進的思路和方法，以期取得更好的績效；

各部門在本期績效考核的基礎上制定下期的績效工作目標，進入下一期的績效循環。

（一）院績效考評委員會職責

由院長、副院長、院長助理、人力資源部經理和中層骨幹代表組成“荊門市石化醫院績效考評委員會”領導醫院的績效考核工作。績效考評委員會是醫院績效管理的最高權力和仲裁機構。

績效考評委員會承擔以下職責，並享有相應的權利：

醫院年度績效目標的制定與分解；

醫院績效管理體系的建設與維護；

最終考核結果的審批；

中層管理人員考核等級的綜合評定；

員工考核申訴的最終處理。

（二）人力資源部職責

作為考核工作具體組織執行機構，主要負責：

績效考核具體制度、流程的制定、完善與維護；

先進績效管理與考核技術的開發；

對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；

負責制定醫院季度、年度績效輔導培訓計劃，並組織實施；

對各部門考核過程進行監督與檢查；

彙總統計考核評分結果；

協調、處理各級人員關於考核申訴的具體工作；

對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；

對考核過程中不規範行為進行糾正、指導與處罰；

為每位員工建立考核檔案，作為獎金髮放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據。

（三）各部門主管（包括科室主任、職能部門等負責人，下同）

作為績效輔導實施、績效評價與溝通反饋的實際執行者，其主要職責：

負責本部門考核工作的整體組織及監督管理；

負責幫助本部門員工制定績效目標、工作計劃和考核標準；

負責本部門績效目標的輔導實施，員工工作跟進，例行檢查；

負責協助人力資源部門制定績效輔導培訓計劃；

負責所屬員工的考核評分；

負責本部門員工考核等級的綜合評定；

負責所屬員工的績效面談，並幫助員工制定改進計劃；

負責處理本部門關於考核工作的申訴；

負責對本部門考核工作中不規範行為進行糾正和處罰。

問題10：我們公司規模不大，各方面的制度正在逐步走向規範化，現在企管部老總想在年終進行一次較正式的績效考核，由於是第一次，也沒有專家指導，蒐集資料也無從下手，作為他的下屬，真誠地希望你能提供一些幫助。

曾老師回答：因為第一次，不可能立即建立很好的標準，我給你一個很好的建議，用自我申報和民主評議的方式。即各個部門都將自己部門本年的業績和可以評出優秀員工的業績等用書面的形式向給領導（績效委員會）提交，就向我們評先進一樣。然後領導對每個部門的業績進行客觀、公正的評價（結合每個部門的地位和重要性等），評出優秀部門和優秀員工（A為明星，B為優秀）然後再發放年終獎金時給與更高的係數。

當然，要提高績效考評的有效性，必須不斷建立科學、規範的績效管理體系。因為目標績效管理是一個企業從粗放式管理走向精細化管理的最佳途徑，當然難度和阻力都會非常大。因為大家都習慣了粗放和“自由”。

問題11：曾老師，我公司屬於煙草行業，目前從事績效考核這一塊，在這個帶有壟斷性質的行業內，搞績效管理的確很艱難，人員結構、體制問題、文化差異，很多都是中國企業的通病，我想您作為諮詢顧問，在給國內企業做諮詢的時候，是如何來平衡這對矛盾的？

曾老師回答：這個問題問的很好，這也是我們經常給國有企業做諮詢過程遇到的比較頭疼的問題。他們認為現在管理上很粗放，特別是薪酬分配上，基本上都是“論資排輩”和“大鍋飯”。這些問題倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。這裏舉兩個例子大家分享以下：有一次給某個國有企業做諮詢，總經理要進行薪酬體系改革，我們提出了方案，當然有比原來多拿的，更有比原來少拿的，而且差距比較大，徹底破除了原來的“論資排輩”和“大鍋飯”，總經理充分認可，然後做報告會。報告會上，很多人反對了，説“搞什麼諮詢，搞什麼薪酬，我們工資是共產黨發的，你們憑什麼動？”還有一次，給某個企業做管理技能的培訓，培訓前進行訪談，很多管理者説：“解放初期我們是爭做學習，現在我們是害怕學習，道理很簡單，學的越多，能力越強，做的越多，翻錯誤的機會越多，領導批評越多，但是就是工資沒有多。所以乾脆不學，幹多幹少和幹好幹壞一個樣。”有意思吧，説起來一套一套的，很有道理。然後來一個一句話歸總，一言以蔽之：都是體制問題！！！

怎麼辦？是不是我們沒有辦法？辦法是有的，關鍵是改變觀念！“我們改變不了環境/體制，但是我們可以改變我們自己啊！”“如果各位大家都只想拿現在的800~1200元/月，我們今天就不做諮詢和培訓了。做諮詢和培訓雖然説的好聽是為企業服務的，同志們，其實諮詢和培訓都是為你們服務的，我們只有唯一目的，就是希望你們今天拿800的，今後有一天出去找個工作能拿到3000，今天拿1200的，今後有一天出去能拿5000。如果大家這個想法都沒有，那我就無能為力了！”所以，作為諮詢顧問，關鍵是動態和發展的觀點看待問題！不要期望把一整鍋水都舉沸，只要能夠解決其中20%最關鍵、最核心的問題即可！

問題12：我不認為績效考核填表是遊戲，填表是對自己工作能力的體現，上級考核員工的方法之一。但也有負面的一點，績效考核可能帶來員工爭功，不能團結合作，不能共同分享經驗教訓。我認為領導帶領員工團結合作，向着目標邁進，績效考評為輔。績效考評是對不認真工作或有工作情緒的員工的預防針。

曾老師回答：你的見解非常正確！！！我們今天是探討的是績效考核，你説的是績效管理，是另一個問題！績效始終是一種責任，一種對公司整體目標的責任！！！績效更是一種文化，一種“挑戰卓越，追求平庸”的文化！！！所以在我們現在倡導地績效體系中，更加強調團隊業績和團隊考核與團隊激勵！強調賽馬、不相馬！因為賽馬是動的，是發展的，而相馬是靜的。

網友觀點：在我看來，績效考核的成功與否，最關鍵的是人，而關鍵之中的關鍵是一個企業的領導者。就像曾老師上面所説，如果一個人從骨子裏都不願意搞績效考核，那麼作再多的工作也是白費的，就拿我所在的公司來説，每次領導興致勃勃地要求我們搞出一套人力資源方案，我們都會盡心盡力的去做，但是一旦完成了方案，領導的興致也過去了，方案也被束之高閣，非常打擊我們的積極性。説得對呀，也許現在的很多企業老總，都有非常豐富的社會經驗，知道如何在社會中摸爬滾打，但是這些豐富社會知識並不代表他們擁有高超的智慧，對，就是智慧，我覺得現在中國的大多數老總缺乏的就是一種智慧，在思想上、思維上，還是因循守舊，沒有與時俱進，和新一代的員工就產生了代溝，沒有了相互信任（事實上，老總也不會信任我們這些新一代的）。所以，要把績效考核，甚至人力資源，甚至企業管理做好，首先要提升這些領導者的思想。這隻能靠他們自己，我們能幫得上忙得很少。（曾慶學）

來源：中國管理傳播網