如何建立有效的招募體系

有效招募體系的建立需要有前瞻性、戰略性、務實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經理在出現職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯繫，他們往往希望在最短的時間內得到人力。於是人資部的招聘人員開始採用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招募人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個過程可能歷時數月。這樣招聘人員在整個過程中可能為填補空缺而疲於奔命。招聘的結果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。

進行有效招募體系的創建並不完全出於招聘工作本身的任務要求，而是要以組織經營發展的戰略為中心、圍繞組織的中短期經營目標、結合整個社會經濟發展來開展工作。這就要求我們在制定工作目標、方法及具體的工作中建立科學有效、反應迅速、靈活多樣的招募體系，最大程度保證組織的穩定發展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。

一、進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作説明書。

在現在組織的發展中，新的工作不斷的產生，新的生產技術不斷的出現，組織的內外部環境也在不斷的變化，及時的工作分析至關重要。對於招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們瞭解勝任某項工作所必須的資格條件掌握適時的崗位變化，並及時的預測組織中潛在的人員過剩或人力不足。明確、詳細的職位要求描述和工作説明書在人力資源的實務中是重要的依據，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應聘人員高低條件的把握時出現隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作説明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。這是因為高於崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利於薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結果無論是對組織還是個人都會造成很大的損失。所以人們常説：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實際的職位要求描述和工作説明書就是招聘者不可缺的也是建立招募體系的首要條件。

二、開發合理的組織人力需求變化預測流程

一般來説，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠幫助組織降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高組織的相關利益。

影響組織人力需求變化的因素有：組織結構的調整、市場的供需關係、產品和服務的升級換代、組織發展的目標規模、人力的穩定性、行業內其它組織的變化等。為了及時取得這些真實、準確、有效的預測結果，就必須廣泛的收集影響人力需求變化的各種內外資料信息。

組織內部資料信息的收集宜採用扁平化的工作流程，根據以上相關因素開發合理的預測工作流程，規範各部門的預警機制和定期報告（如市場部提供目標市場的變化、市場佔有率的增減等定量指標的描述），加強招聘者和直線經理的經常性溝通結合各相關部門定期提供的資料信息，可獲得一個比較準確、及時有效的內部人員需求信息。在此需要強調的是：將流程的操作程度作為組織內各部門績效考核的一項內容是信息獲得必不可少的保證，沒有相關的績效考核作保證就很難想象可以獲得及時、準確的內部信息資料。

外部信息資料包括的內容：國家經濟發展趨勢、本行業的發展水平和發展趨勢、組織所處地區的經濟發展水平和人力資源的供需數量、國家和地區頒佈的相關法律法規等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負責，可採用詢問調查、文獻調查、委託專業機構、個人面談等方法。

在得到影響人力需求的各項內外部原始信息資料後，我們一定要進行科學的加工和提煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。對於信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利於維護組織利益、有利於發揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預測流程是建立現代科學的招募體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招募：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招募的轉變，是由量到質的改變。在人力需求變化的預測流程實施和最終結果得到檢驗的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事後的反饋工作，使預測流程的操作性更強、合理性更高。

三、 創建層次豐富的招募渠道和靈活多變的招募方法

人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘。在組織內部進行招聘可以最大限度的發揮個人潛能，提高個人的學習能力和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。一個公正、透明的內部招聘服務對於大、中型組織的人力選聘具有非常積極的優勢。不透明、不合理的內部招聘服務往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。

內部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內部予以公佈，如BBS、內部網、績效評估後的反饋會議等，要保證信息在內部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應聘的積極度和員工或部門相聯繫，在制度上鼓勵員工的應聘，把應聘者的積極性和個人發展聯繫起來，這樣在制度上有積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。對於不被選用的員工，要詳細的説明原因並提出其個人展望，讓每個應聘員工的整個應聘過程都成為一次提高的過程。當內部招聘沒有適宜的人選時可採用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術、新思想的員工時更適宜採用。

外部招聘的人員來源有職業學校、大專院校、企事業單位、行業內的其他組織、社會失業和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發展，在組織不同的發展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對於外部招聘有很多的方法可以採用，這時招聘者還要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，並且在招聘方法的採用上要和組織文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個組織都會有很多方法可供選擇，在信息化高速發展的今天，採用長效、公開、經濟便捷的電子化招聘將是一個發展方向，用一句膾炙人口的招聘廣告語，那就是：盡你所能！

綜上所述，建立有效的招募體系其實質就是明確在招募過程中要知道：招聘什麼樣的人、在什麼時候招聘多少人、怎麼樣去招聘合適的人。在現在的組織中幾乎所有的人都在説：以人為本。其實強調以人為本就是科技和知識餘值價值的體現，科技的運用和知識的創造都離不開人這個主體，一個組織如果沒有人文的關懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨着邊際效益的遞減而衰敗。所以説在組織的不斷髮展過程中，以人為本既是組織經濟利益最大化的保證，也是個體利益最大化的條件。招募工作任重而道遠！