從人材到人才從人才到人財

隨着人才競爭的不斷加強，人力資源開發與管理早已成為一個全球性的熱門話題。如果人力資源管理僅僅停留在對人力資源的數量佔有上，顯然是不夠的。要從戰略的高度去做好人力資源工作，就需要在管理上努力實現兩個轉變：

要實現“人材”向“人才”的轉變。“人才”是由“人材”經過適當的培訓而演變過來。“人材”只有轉變為“人才”，才能切實為組織服務。比如一堆零散的電腦元件，若不進行精密組合，是不能成其為電腦而發揮巨大作用的。

從五個方面可實現“人材”向“人才”的轉變：一是工作態度。員工總是希望被組織所接納，如果組織能有意識地對他（們）進行引導、培養，使他（們）更好的符合組織的要求，那將能取得事半功倍的效果。二是可塑性。隨着市場經濟運作頻率的不斷加快，我們的知識更替週期縮短了。如果員工不具備較強的可塑性和學習潛力，那麼，被淘汰的悲劇在所難免。我們所説的人才，就是要在經過組織培訓後，能適合所擔負的工作，為組織服務。三是合作精神。市場競爭是激烈的，個人的力量是有限的，而羣體的智慧與力量是偉大的。組織需要利用一切可以利用的力量去應對競爭，一味地講究“出類拔萃”而忽略員工之間的團隊合作精神，會徒增內耗和增加組織負擔，削減組織的競爭力。四是忠誠度。 “君子愛財，取之有道”。管理者要給“君子”創造一定的“道”，讓他們用某種方法去取。只有這樣，組織才能留住人才，讓人才在能為組織服務的最佳時期被組織留用併發揮作用。五是專業技能。組織要特別重視員工的專業技能，注重人才的培訓，以增強他們的素質，提高組織的競爭力。

要實現“人才”向“人財”的轉變。組織招聘人材、培養人才，其目的是想藉由人力資源來提高組織的競爭力，從而達到超越對手的目的。於是，組織需要將這些人才再培養以得到“人財”（為組織創造財富的人），且保留住這部分員工。當組織獲得人才，獲取價值並創造效益後，組織的反應能力就提高了，客户的滿意度就增強了。這些組織的優勢被鞏固加強並得以良好的發揮，那麼組織的綜合實力就會增強，組織的效益也會提高，財富也會增加。

從五個方面可實現“人才”向“人財”的過渡：一是尊重人才的自然本性。首先，組織需要承認“人”是“經濟人”，合理利己的思想與生俱來；其次，人性的弱點是客觀的，有些弱點必須加以限制。組織要在尊重人才的自然本性的基礎上，引導他們採取積極和良性的方法去實現自己的合理需求。二是採取適當的激勵機制，使個人目標與組織目標達成一致。個人的不斷上進能促進組織的發展，個人的上進在一定程度上更需要組織的關心與激勵。好的人力資源管理制度、晉升制度、報酬制度等能滿足個人的正當需求，使個人目標與組織目標達成一致。三是要讓人才全新認識到“為自己打工”的正確理念，而非停留在“為組織打工”的低水平層面。只有這樣，他們才會萌生更高層次的需求，才會“不遺餘力”地去實現個人利益最大化，同時也實現了組織效益的最大化。四是在人力資源管理制度層面上要樹立“制度雖然是限制、規範人的，但它更是人們實現其目標的有效保障”的觀念。制度不是限制人們去實現高層次的需求，而是規範人們採取正當的實現方式。五是組織要用戰略的眼光培養和輸送人才，為自己創造更多的財富。有些目光短淺的組織只停留在“榨取”現有員工的聰明才智上，而忽略了現代社會的高速發展、市場經濟條件下的市場變幻，對員工素質和組織實力的要求越來越高。員工需要更高層次的培訓和“充電”，以適應組織和時代的發展。也有些組織擔心自己投資培養的人才，翅膀硬了會飛走，自己落得“人、財兩空”。其實，這種擔心是不必要的。培養和輸送的人才願回來工作時，無疑將給組織帶來更多財富；不願回來者，雖帶走了所學知識，但在其培訓期間，組織已與其導師及高校建立了一定的關係，這種無形的資源能給組織帶來很多效益。

積極面對人才競爭，努力探索人力資源管理的新視角，積累人材、培養人才、得到人財，是組織在市場經濟競爭中增強實力、獲得成功的有效途徑。（李述章）

來源：組織人事報