銷售vip管理制度演講

每一個階段的行業平均增長圖示意

第二，我也希望大家更嚴肅認真的看到，我們的革新性技術在哪裏?蘋果手機一個語音功能就讓全球所有的果粉們開始更換4s， 只有強烈的技術才能激發消費者更深的需求，我們行業還沒有做到，或者説剛剛開始。不過，從去年開始，我想大家都也感受到了愛瑪、雅迪、比德文在外觀造型上有自主知識產權創新。我也順便説一下比德文的產品創新實施計劃，與大家分享。2012年自主開發車型佔比達到60%以上，產品創新主要體現在外觀造型的創新、局部功能的創新、整體結構設計創新。並且在年內建成行業內最大最完整的消費者體驗中心，近距離去觀察記錄消費者在不同路況，甚至不同心情下的騎行駕乘感受，以更好發現那些未被極大滿足的需求;

2013年自主開發車型佔比達到75%，產品創新主要體現在整體造型人體工程學創新、電氣功能創新;2014年自主開發車型佔比達到80%以上，產品創新主要體現在概念創新、新能源驅動轉換創新。

基於這兩點，我想大家應該可以解除掉對行業發展不如其他行業的擔心和困惑。這個困惑也一定是由那些能擔當的大企業去推進變革的。還有四個困惑，不管是上游供應商還是哪一級經銷商，都會隨着生意、事業的擴張面臨同樣的問題。時間關係，我只簡單帶一下，銷量增長的困惑，銷量不能獲得高於行業平均水平的增長，説明自身一定是在某一個環節出問題了，而這個環節正是阻礙你系統規劃和管理實施最大的瓶頸，更多時候他還是隱性的，不容易識別，甚至即使你模糊看到，也不敢承認，這個困惑最痛苦，只能是在煎熬中發生漸進的變化。尤其我們的經銷商朋友，百萬居民的縣城每年大約3.5萬到4萬台左右的銷量，如何做到25%，35%，45%的市場份額。

領導能力的困惑，這個困惑是典型的經驗主義決策造成的，85後90後員工的知識水平，與創業時候的員工的知識水平已經不是在一個水平上，你可能還站在以前的角度去對待他們。每一層級的職業化特徵也已經凸顯，但是很多老闆還是親歷親為解決下屬的事，俄羅斯娃娃的故事每天在重複上演，老闆做副總的事，副總做部長的事，一級一級逐漸失去了本質工作中應有的創新，遠見和奉獻。這個困惑的改變一定要靠掌舵人正視職業化的分工是必然，以文化信仰建立一切管理制度，而不是以制度去推進文化追隨。如何管理商譽的困惑，這個困惑，歸納起來就是説不管你做什麼，你要有品牌的觀念，品牌就是建立區隔的，而且這個區隔與定位隨着行業的發展也在慢慢變化，從最寬泛到最切合。正如在我們的開場視頻中説品牌是一種力量。最後一個競爭方式的困惑，最終的競爭一定是綜合實力，尤其是軟實力的競爭，不是説一個價格戰、促銷戰、渠道戰不重要，是説大家要看清楚地是要有備而戰，現代會戰靠一個單一戰役是無法取勝的。這個困惑是提醒大家不要看別人來勢洶洶一羣人就嚇壞了，亂了陣腳。毛主席説了，美帝蘇修一切都是紙老虎，比德文的兄弟們，咱們不怕，系統-戰役是決定勝利的唯一要素，也不要草草出擊，也不能一年不擊，接下來比德文一定會掀起新的革命性浪潮，重新再洗牌，顛覆行業競爭規則。最後用於丹老師的兩句話再給大家一些啟迪，萬事皆有心，則微細的小事，終成大事。凡事不着意，則宏偉的大事，變成小事。

好，接下來第三個關鍵詞，寡頭競爭。隨着產業階段的嚴謹，寡頭一定會出現，不管是渠道還是整車企業，其實四大件已經進入這個階段。這個階段的競爭完全是不一樣的，但是有一點是非常明確的，寡頭競爭的唯一手段就是壟斷資源。資源包括很多硬件的，硬件的相對容易做到，今天我想講的是硬件之外的其他可以壟斷的資源。包括四個部分的資源，第一部分 原有競爭優勢資源 1、儘可能在規模、區域、品牌、組織等原有優勢領域進行資源集聚，由此創造在整個競爭鏈中的優勢;2、儘早識別新興的競爭對手以便於進一步決策，可採用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優勢。第二部分 人力資源 21世紀人才是最大的資源 1、對管理人員和關鍵員工應當嚴格管理 2、強化組織文化，調動積極性和奉獻精神 3、集中力量貫徹制度流程，執行比知道更重要。第三部分機會性資源 1、關鍵店面能很快改變一個商業生態圈，一旦佈局好，會徹底改變現有競爭格局;2、關鍵新技術應用能很快改變一個膠着狀態的產業，在動態平衡中漸進式改變現有競爭格局。第四部分 競爭技能資源 1、“阻斷或搶奪式”的競爭戰略意圖 2、顯著性的戰術成果會成為決定性的戰略勝利。這部分可能聽起來有些深奧，我舉兩個大家比較熟悉的例子。