溝通漏斗的三個經典案例（通用7篇）

溝通漏斗的三個經典案例 篇1

從前，飛英公園有一家人，一個老婆，一個老公。他們有一個女孩。

意思雖然沒錯，但我當時聽着就覺得彆扭。一邊記一邊心裏想着，現在講給小朋友聽的故事也與時俱進了，老公老婆的張口就來。

可今天下午放學接暘暘時，一打開記事本我就樂了。

因為老師用紅筆分別在故事裏的“老婆”和“老公”後邊各加了一個“婆”字和一個“公”字。

原來是這樣!

這個故事被暘暘吃掉了兩個字。

這兩個字一加上，故事的味道迥然不同，童趣立現。

溝通漏斗的三個經典案例 篇2

，在美國，營長對值班的軍官説：“明晚大約八點鐘左右，哈雷彗星將可能在我們這個地區看到，這顆彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵，着野戰服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現象;如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關彗星的影片。”

值班軍官立即執行營長的命令，對連長説：“根據營長的命令，明晚八點，每隔76年才能看見一次哈雷彗星將在操場上空出現。如果下雨的話，就讓士兵穿着野戰服列隊前往禮堂，這一罕見的現象將在那裏出現。”

連長立即執行值班軍官的命令，對排長説：“根據營長的命令，明晚八點，非凡的哈雷彗星將軍穿野戰服在禮堂中出現，這是每隔76年才出現的事。如果操場上下雨的話，營長將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現一次。”

排長立即執行值班連長的命令，對班長説：“明晚八點，營長將帶着哈雷彗星在禮堂中出現，這是每隔76年才出現的事。如果下雨的話，營長將命令彗星穿上野戰服到操場上去。”

最後，班長對士兵説：“在明晚八點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下身着野戰服，開着那輛彗星牌汽車，經過操場前往禮堂。”

同樣道理，在企業經營中，誰能保證你們企業不會發生像哈雷彗星通知這樣的笑話。其實，我們經常會遇到“溝通漏斗”，經常會遇到信息在傳遞過程中失真的問題。一旦信息失真，員工就會部分理解，執行就會大打折扣，生產效率會大大下降，企業效益會大受影響，嚴重時，會造成企業倒閉;當追究起責任時，大家就會互相埋怨，進而會直接影響人際關係。所以，一定要掌握一些溝通技巧，爭取讓這個溝通漏斗“漏”的越來越少。

溝通漏斗的三個經典案例 篇3

　　20xx年7月25日下午1點左右，格林豪泰東莞厚街商務酒店715房間客人周先生到前台退房結賬。外面正下着雨，客人提出請前台服務員幫他打一下傘，他要到馬路對面打出租車。當天前台值班的是兩位女員工(前廳副經理和一名同事)，聽到客人提的要求時，前廳值班經理考慮到她們倆的個子都比較矮，不到1米6，而客人個子比較高，超過1米8，給客人撐傘不太方便，想到店裏的銷售員同事身高1米78，給客人打傘比較合適。於是，前廳經理就對客人説了一句："請您稍等一下"，然後就開始打電話給銷售員同事。但電話剛剛打通，客人就走了。前廳經理想叫住客人，但是客人沒有迴應，走遠了。最後，這名客人在賓客滿意度調查評分中給了0分評價。

溝通漏斗的三個經典案例 篇4

案例涉及人員：

主管：財務部陳經理

下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李

案例情景：

財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。

快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。

“呃”小李對小馬説，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”

“得了吧”小馬不屑的説到，“他就這麼點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來説吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”

“別不高興了，”小李説，“走，吃飯去吧。”

陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。

案例分析：

1、誰犯了錯誤：

陳經理作為中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，為工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，為什麼呢?是因為他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來説，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論説的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。

公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麼“剋扣”其他部門的費用?消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。

以後陳經理主持會議時説：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”

話是説得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麼激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客户和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客户來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客户打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽説有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作為部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”

銷售部經理是怎麼知道陳經理的把柄的?當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了!通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒黴吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢?

那這個事就不可以做嗎?實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來説開明的老闆會認為，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再説招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是為了工作，可見你的心裏還是有公司的。所以一般來説老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以説，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麼做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。。

小馬作為基層員工也太不給自己上司面子了，怎麼可以當着“外人”，隨便議論自己領導的不是呢?尤其是“死對頭”銷售部的人?這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麼好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認為不是因為陳經理沒有為小馬爭取，而是因為小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪裏有時間考慮這個問題?對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認為你對培訓的需求不是很強烈，怎麼會爭取?即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作為後盾，他怎麼能堅持?經理也是平凡人，他沒有自己團隊作為後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因為陳經理，而是因為小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。

2、到底應該怎麼做?

分析了上面 兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。

作為陳經理以前沒有為手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。

面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢?難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊説邊招手：“小馬，現在有空嗎?我有事情找你。”

小李看到這樣，就會知趣，為了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會説：

“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”

於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。

按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵桿”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就説定了，不用去休息室找。現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪裏吃飯，而是可以説：

“最近工作怎麼樣?有沒有什麼事需要我幫忙?”

小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麼，所以會説的很圓滑。“沒有什麼特別的，一切正常。”

“哦。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”(其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太説不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。)

小馬臉上頓時發出光來，抬頭注視着陳經理的眼睛，急切地説：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人蔘加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”

陳經理點點頭，關注地看着小馬説：“上次的培訓我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再説我每天的事情很多，可能照顧不了那麼多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”

小馬感激地看着經理説：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”

陳經理身體向後一靠，放鬆地説：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麼樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”

小馬感激地説：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理説：“小馬，等一下。”小馬回頭説：“還有什麼事，經理。”這時陳經理嚴肅地説：“以後注意點，別讓其它部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”

這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到了解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小祕密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不為呢?

溝通漏斗的三個經典案例 篇5

小王問小楊：“人家都説沉默是金，你説，沉默真的是金嗎?” 小楊説：“不一定。那次我和小白一起帶團在西安，我們向客人推薦‘貴妃宴’。介紹完了，問客人吃不吃的時候，二十多位客人都一聲不吭——沉默!我一看苗頭不對就溜了。小白看在地陪的面子上，又去問客人吃不吃。結果呀，被客人罵了一頓。客人説：‘讓我們掏錢的事，你們怎麼這麼積極!’你看，沉默是什麼?”

小王説：“照這麼説，沉默有時不是金，而是暴風雨來臨前的寧靜啊!可是，如果客人把話説出來你就一定能明白他的意思嗎?”

小楊説：“那要看客人怎麼説。比如，他對你説‘你真好’，你知道這是什麼意思嗎”?“如果他把重音放在‘你’字上，我想他是真的説我好。如果他把重音放在‘好’字上，那就不好説了，可真可假。如果他把重音放在‘真’字上，而且把聲音拖長，説成‘你真——好’，那就基本上可以肯定他是在諷刺我。”

小王説：“我也注意到了，客人要強調什麼的時候，是會用重音來強調的。比如，你問他要不要增加某一個景點，他如果明確表態，就會在説‘我們不去’的時候，把‘不’字説得重一點，或者乾脆一字一頓的回答：‘我—們—不—去’!” 小楊説：“是啊， 恐怕有時候客人哼一聲、出口長氣，你都要想想那是什麼意思!” 小王問道：“這哼哼聲到底是什麼意思呢?” 小楊説：“那就要看具體情況了。比如説，客人走着走着，突然‘哎喲’一聲，你又看到他一個踉蹌，那大概是把腳扭了。如果客人在‘哎喲’的同時，還拍着腦門，那對半時忽然想起了什麼或者是發現自己遺忘了什麼”。 小王問道：“如果客人出一口長氣呢?”、

小楊説：“那也得具體分析，那次登上長城，遠眺北國，風光無限，我就聽到一位老華僑長出了一口氣，再看他那一臉的自豪。那意思肯定是：‘啊——，祖國真美啊’! 不過也有相反的。去年股票大跌，我團裏的一位上海客人不停地長吁短歎。後來一問，果然他已經損失了將近一半。” 小王感慨道：“看來我們做導遊員的要想當一個好導演，首先應該當一名好觀眾，要善於通過觀、聽、悟，來把握客人的各種心理啊!”

本案例中既包含着語言溝通中的口頭溝通的方式，更包含着非語言溝通的方式。導遊員們所討論的主要是非語言溝通在旅遊人際交往中的各種含義和作用。正如案例中的小王所講，只有善於準確把握不同的溝通方式及其含義，才能有順利有效的旅遊人際交往。

溝通漏斗的三個經典案例 篇6

除了眾所周知的中國最大互聯網公司CEO這個身份，馬化騰同時還是騰訊人力資源管理執行委員會負責人。從這個身份不難看出馬化騰對內部管理的重視，其中，對高級人才的培養和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調務實的騰訊並不刻意追求顛覆性的創新，從管理上來説，也不玩驚天動地之舉，務求不斷優化。

但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創新，如輔導年計劃、最簡化測評工具、匹配高級人才需求，無不為互聯網企業管理的特色。

一、由上至下的重視以身作則

馬化騰直言：“ 我面臨的最大挑戰就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業。”

為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業經理人，這些高級人才與騰訊形成互補，彌補騰訊的短板。騰訊人力資源部總經理陳雙華之前在接受採訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高級人才持續成長。

從20xx年起，騰訊就開始有意識地尋找職業經理人與馬化騰等創始人“雙打”。擅長產品技術的馬化騰，匹配擅長企業運營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認為，高層職業經理人可以解決公司在管理上的專業性，但是“公司的‘老人’身上有職業經理人沒有的優點”，正如他本人在把握用户需求等技術層面可以做得好，這些優點“放棄是很浪費的”。

面對高級人才，傳統的培訓方式已不再適用，刻意標新立異又不是騰訊的風格，於是一個醖釀已久的概念—“輔導年”被提了出來，得到馬化騰的認同。

所謂輔導年，要求各層級的領導，運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。先從馬化騰等最高層領導開始，在總辦的核心團隊中推行。由於效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設計了高層論壇，並定製了輔導課，在內部網上開設了輔導專區。這些工具方法，讓公司創始人和高層能夠為下級現身説法做輔導。“騰訊有沒有重視輔導年，就看老闆重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進行輔導。”陳雙華説。

馬化騰如何輔導下屬?正如他經常被賦予的“最高產品經理”角色，與馬化騰進行關於產品的交流是最有價值的。

正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重複雜一路演進成今天備受讚譽的簡潔清爽版本。現在最流行的手機即時通信應用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發部，這個充滿獨特氣質的產品被馬稱為“騰訊最具文藝範的產品”。

一如當年與QQ郵箱團隊的緊密溝通，馬化騰與微信團隊間的互動也頻繁而充滿激情。

騰訊副總裁、廣州研發部總經理張小龍説到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經常很認真地發郵件討論微信的用户體驗，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創新。馬化騰追求細節的完美，他對微信的很多細節如字體、像素、對話框等等，都會給研發團隊帶來改進的靈感。

儘管這在形式上不是一種直接明確的輔導，卻將騰訊“產品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業內部。

由公司最高領導馬化騰開始，對下屬的實際工作進行悉心輔導，騰訊落實輔導年的重視程度和執行力可見一斑。騰訊推行“輔導年”項目，並沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領導人才，同時促進騰訊企業文化的發展—領導者應該對員工的發展負責。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益於騰訊自上而下強有力地執行輔導年項目，以及不斷強調領導者為團隊培養與發展人才的企業文化。

溝通漏斗的三個經典案例 篇7

問題一：既然交代的工作已經做完，三號領導為何還一直生氣?

三號生氣的原因主要是兩點：

1、三號要明確的答覆，行不行給句話，這樣才能據此採取下一步行動。不給答覆，這件事就一直沒有結果，太難受。

2、即使你自己做完了工作，領導佈置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。

因此，雖然工作已經按照要求完成，六號下屬誤以為三號領導不會責怪自己，但他們不理三號領導造成的“態度上的傷害”是需要彌補的!

問題二：謹慎而忠誠的六號下屬為何當時沒理三號領導?

六號下屬的主要錯誤在於他們以為只要給三號結果就夠了，低估了三號領導對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這裏，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：

1、當時事情確實很多很忙，六號下屬已然處於壓力狀態(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處於壓力狀態到三號也僅僅是“直奔目標”，對於三號的“面子”部分他們是顧不上的;

2、三號領導佈置任務常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計劃，特別在六號很忙壓力很大的時候佈置，六號會內心不滿但又不能表示，不理不回覆也是一種不滿的委婉表達(一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我佈置一個任務很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回覆她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心裏也不高興呢”);

3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經常覺得自己被“剝削”，而如果三號領導沒有充分關注到六號下屬的辛苦、過度負責的部分，而是不顧忙閒地一而再佈置任務，六號下屬的壓抑的委屈也會導致他們不願意理睬。

問題三：事已至此，六號下屬應該怎麼做才能挽回三號領導的心?

對於三號領導，需要事後誠懇解釋加真心讚揚，如果當時三號領導佈置工作的時候周圍有人，必須要當着那幾個人面把三號領導的面子找回來，即當着他們的面道歉。

此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領導很專橫。可以解釋説：“當時一門心思把事情儘快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領導及時反饋，但事後想想，不反饋會影響領導對全局工作的安排，是不恰當的，所以自己錯了，希望領導原諒。”