人才招聘研討會會議紀要大綱

人才招聘研討會會議紀要

(有刪節)

……(每人的自我介紹)

a：現在我們看人力資源的文章，有很多都是搬遷的。我把諮詢業分成幾個階段：第一個階段是1997年到2019年以前，在這一階段是一個概念階段，只要你能夠提出一個比較新穎的概念，就會風靡全球。當時，我們在推廣《A管理模式》的時候，對主講人的學歷要求不講究。劉光起老師我是很佩服的，他講的一些東西，很實用，能夠改變你生活，大家都很願意掏錢，而對主講人的背景不關心。第二階段是2019年到現在，主要是教授作為主講人。大家非北大、清華的不聽，不是教授、博士講的我不去。其實，我們在工作中都知道，講原理是很容易的，而真正要在實際工作中操作是很難的，因為有很多細節要去做，要考慮。所以，我們組建了這個俱樂部，搭起這個平台，大家相互的交流溝通，我們也藉助這個平台相互的學習。我認為現在一些班裏去學習，太理性化了，我認為人力資源可以概括為六個字——“激情、活力、責任”，企業設立人力資源部就是想調動大家的工作積極性，這是激情;第二是活力，主要表現在日常的工作中;第三是責任。我們要把這些貫徹下去，首先，我們自己應該提高，然後我們才能把它用於工作中去。我信作為主辦單位，從自身的角度來説，也是受益不淺的，我們到國騰去，到博美等，我們學到什麼呢，我們在開發人力資源信息系統的過程有很多細節方面的要考慮到企業的具體情況，根據不同的類型的企業而什麼不同。如果做一個市場調研項目的話，可能要花幾萬塊錢，如果藉助這個平台的也可以實現這一目的，我想大家在這裏一起相到的討論工作遇到的問題，對自己也是一個幫助和提高。

以前我有一個朋友到一家外資企業去應聘一個非常高的職位，簡歷寫了很多，從業經驗也比較豐富，招聘的人説這次我請客，你把你的朋友都請來，我們相到的溝通一下。這是一個招中高級人才的非常好的辦法。你説你非常豐富的知識，豐富的從業經驗，你一定有一圈子的朋友和相應的閲歷。當時我就被邀請去，首先你介紹一下你的朋友，看是不是上檔次，有豐富的從業經驗，其實這就是一個面試的過程。後來，他説現在的老闆太歷害，以前寫簡歷都管用，現在不行了。我覺得我們現在的招聘工作還過於的簡單，你把你的簡歷拿來看一下，還可以，試用期三個月，其實試有期三個月有很大的風險，一般的人員而風險不大，但對於中高級人員來説，風險是相當大的，三個月中你的能力和你所説是否相符，有的人就樣文君酒一樣需要慢慢的品味，有的給“三把火”，這些都是比較大的難題，我們如何來解決?下面從楊春燕開始。

b：我以前是做工程，半路出家做人力資源，也沒有系統的學習過，只是自己摸索的。對於招聘呀，我認為首先應該真誠、平等對待每一位，面試者一般都很緊張，要給他一個寬鬆的環境，給他拉家常似的，自然的面對這個事情，這種方式來了解他的能力。

a：我這裏有一個問題，我覺得廣告人才很異類，要發現他們的特殊的能力，你會用什麼特殊的方法來招聘?

b：也有你説的那種異類，但是很少，一般情況下，我們都會問他有什麼作品，有什麼成功的經驗，根據他所説時行調查以及現場做一些實際的操作，就這樣子。

a：這一點你該好好的反思一下，那天你們華希有一個人還託我給他那一個合適的總編。現在有些人走了都不知道，有一天突然在你的桌子上一放辭職報告你還明白。人呀，我們是很難控制的，一般的人到無所謂，但是重要的人，老總可要問你為什麼了，但什麼都沒有留下。有這樣一個案件，關於獲取商業信息。他混入你的企業，把相關的資料全部帶走了，以前所留下都是假身份證，假學歷，根本就找找不到這個人。我們人力資源部設立是幹什麼的，我們有義務把相關的資料核實，而我們現在的情況只是“防君子不防小人”。一般正常的求職，問題不是很，但對一些核心的、重要的崗位，比如説一些技術人員，接觸到的一些核心的技術祕密，我們一定要核實，國外一些國家搞的推薦制，靠你的朋友來推薦。我們現在，覺得朋友到是有，但是合適的人，好像沒什麼，我們建立俱樂部也有這個原因，給大家建立起一個平台。我這個辦法，各位在招重要的崗位的人員，可以參考一下。你(c英，坐在楊春燕旁邊)是付曉君?

c英：哦，不是，我代表我們經理來的。

a：好，對於你們藥業來説，在招聘中會注意哪些難題?

c英：資料的真實性進行審查，這是第一;對於我們特殊行業，專業性要求比較強，實踐經驗要求比高，雖然理論上不錯，但經驗不豐富的話，可能也不行。

a：你們是如何把握專業性的呢?是人們人力資源部來把握，還是相關的部門來配合?

c：應該主要是他們自己部門，比如説營銷部的，主要由營銷部的經理來負責，但是現在我們在這個問題的銜接上做得不好。

a：也就還不是由部門負責人來負責，你覺得你們錯失了一些比較好的人才?

c：從這幾次的招聘中，還是有。問題主要是第一方面還是待遇問題，由於這方面的限制，失去了一些比較優秀的人才，沒有靈活性。

a：你覺得你們為什麼要設置這些限制呢?和你的領導溝通過沒有?

c：也提出過，他們説只能給那麼多。(笑)

a：現在很多企業都產生了這樣的性惡循環。企業在定工資的時候都有一個預算控制，要考慮成本，比如説用2019元錢招2個人，我們能不能給他們提建議叫他們給2019塊錢只招一個人，如果一次不行，多次講。現在不管你去本科、碩士的也好，不如這一個人。我們應該衡量一下，我們投入多少，產出多少，他能夠給企業帶來多少增值，能夠解決什麼問題，用什麼方法，我們人力資源部在招聘過程中要善於觀察，這個到企業來究竟能帶來什麼?我們投入多少，他的崗位的產出是多少，他做了多少，價值是多少?這個人能否增值，採用什麼方法來使他增值，這是人力資源部要做的工作。回到剛才的那一點，你覺得在行業方面招聘有什麼特點?

c：唉，我們這幾次招聘到處撒網，到處放餌，看能釣到不。今天的話題非常的好，我覺得在考評人員的綜合素質方面，主動性的能動性很重要，如果一個人沒有主動性，很惱火。

a：這個觀點行別的好，你們怎樣體現在你們的招聘過程中呢?

c：我想在這次招聘中實踐一下。

a：高智，你也談談你們的方法。

高智：我這是第一次來，聽大家講那麼，我講一個問題，作為人力資源部你無法提前洞察出他要離職，我們通過人才儲備來解決。我想和大家討論一下還有沒有其他的方法?有的不聲不想的就走，給公司帶來一些損失。

(d定文到會，成都信息工程學院副院長)

a：這些都是企業的人力資源經理，這是信息工程學院d院長，請d院長給我們講講校企如何來合作。

d：我是學管理的，和a總合作幾年了，在學校辦和企業合作能給我們帶來很多好處，企業給我們提供市場信息，這是第一個;第二個是為學生提供實習的場所，這是第二方面;第三是我們可以瞭解到企業究竟需要什麼樣的人才，我們應該培養怎樣的人才;對學校來講，學校和企業合作是我們的一個實踐，把教學工作提高到一個新的台階，能不能做到這一點，這與學校的辦學經驗，辦學的理念、實力有很大的關係，能不能代表國際的水平或者説超前的觀念，老師能不能起到領導的作用，有一定的難度，不過我們很努力，我們通過與大家的合用吸取大家的一些優點和長處，學校和企業的交流呢，爭取為企業做實事，現在世界提倡和事與發展，而我們提倡合作與發展，在四川市場，中國市場甚至國際市場爭取一塊蛋糕，大家來分享，在這個局部的範圍，大家孤立起來，誰也學不到東西，最好的辦法是大家合作。在座的有大企業，也有小企業，不管理是大企業，還是小企業我們來這裏都是學習，相互的交流，人活着就是為了進步。(掌聲)

a：我們有很多問題可以向他們這兒請教，在處理一些龐大的問題時，總覺得經驗還不夠豐富，向他們這兒來取經。有的取得了碩士了，能夠解決多大的問題，我覺得不一定能夠解決，當我們遇到紛繁複雜難以處理的問題的時候，可以到這兒來請教。

e：我想問一個問題，你們這裏的人力資源專業幾年級了?

d：三年級了。

e：到時候，我們和誰聯繫呢?

d：直接找我。

a：d院長，這兒全力支持。哪一家學校能夠對課程進行更改的，他們能，除了一些基本的基礎的以處，大四學生全程的實習，針對某一個問題進行，比如説到你們好主人作職務設計書，就專門做職務設計，第一次和你們接觸的就是他們的學生，有很多優秀的學生，最主要的還是院長的支持比較大。更改的一門課程中，有一門是《A管理模式》，它對行政管理比較實用，操作性比較強，這一個先例把商業性的東西拿到學校課程去講，它會明白一些基本的原則，不會出現不會幹，為四年級的學習作好基礎。

?：是從暑假開始學習?

a：是從大四開始的時候開始，它中間不會間斷。

d：以後你們有什麼問題，可以到這裏，決對不讓你後悔。當人員的職位越高的時候，你後悔的程度就最大，為什麼這麼説呢?到了高職位的人員，他所網絡的資源，涉及到的東西是非常重要的，如果他這一走，給公司帶來很大的損失，會傷你元氣的，很長一段時間才能恢復;職位越低，這不是很，職位越高的，影響很大。技術人員，在一段時間裏覺得不錯，但過了很長一段時間裏，雖然有經驗，但是他的創造性就沒有了。還有一個最大的問題就是人品的問題，人的職業道德不太好界定，光看外表看不出來，內心世界究竟是怎麼樣不知道。往往性格差異不大，能力稍微的低一點，但人品很重要，在這一方面不能發揮作用，但在相關方面能夠發揮作用也行。任命一個部門經理，任命一個常務部長等等，任命錯了你確確實實會感到後悔的。

a：這裏我有一具觀點，我覺得很好界定，就是契約精神。這可能是中國的傳統，有點像終身制的概念，有很多東西，有個朋友在美國硅谷，剛開始進去時候每個人都定立一份契約，他給自己定的目標是40歲的時候就不幹了，在乾的時候拼命的幹，到了40歲了，公司的股價跌了，公司反而賠錢，美國的公司風險是很大的。在任職的過程中就不應干涉太多了。還有另外一個問題是招聘過程中的問題，你在招聘説自己如何如何的好，其實剛才的方法很不錯，其實你有很多東西沒有交給我們，黨組織考核幹部有很多方法。

d：你還是説到剛才的問題上去，如何去簽訂這個合約，這就是關鍵性的問題。越是到高層，這份合約越是不好籤訂，低層的很好界定，比如説打字，你一分鐘打多少字，到了高了，不是每天都可以界定，我很同意你在約定期間拼命的幹，往往就是有些人在這過程中就不這樣。

a：我還是同意你的説法，首先過濾掉他説的和自己做的不真實的這些人，主要是目前我們的招聘手段還是比較的單一，怎樣豐富招聘手段、方式，是我們目前要解決的問題，現在我們還是處於只看簡單的資料的階段。在國營企業是任免和考核上還是比較嚴格的，而我們現在的民營企業和一些新興的企業膽子特別的大，反而沒有這麼注意。

(d定文離會，高智繼續發言)

高：除了人才儲備這種方法來預防人才流失所留下的空白之外，還有沒有其他的方法?比方説，我們為新藥研發部準備一些的博士、碩士的資料，或者一d或定期的向新藥部主管了解相關的情況等方法之外，還有沒有其他的方法?

a：你們有沒有通過非正式的溝通渠道來了解人員的情況及其需求，比如説他工作很努力，你們獎勵他一輛小車，而他實際上想要的是一個月休假。

高：在國慶放完大假之後，新藥部的一個碩士生提出辭職，讓我們措手不及，完全沒有防備，到現在都還沒有招到合適的人選。

a：在你們的合同中有沒有規定從辭職到離職有沒有這樣的時間段?

高：我們一般籤都是籤一年，他是碩士生，我們提出籤五年，但他自己不願意，要求只籤一年，如果在這一年中如果雙方都有不滿意的地方，都可以提出解除合同，沒有其他更多的限制。

e：在勞動法規定員工提出辭職，應當提前三個月，在勞動合同中我們可以約定，這種方法來解決。

f：雖然説你在合同中可以約定，這一個月我可以呆，但是我可以不幹什麼實事。我自己總結了一種方法，對一些重要的崗位你平時就必須進行儲備，比如説他的下屬或者是相關的部門的人員作為儲備，這樣一種方法來解決。我是負責銷售的，一般情況下就是讓他的下屬或其他地區、市場的人員作為儲備，只要的他的業務精通的話，只要辦理相關的交接手續之後，他很快就會上手的。

高：跨省市的問題還是很大吧?

f：應該問題不是很大，比如説成都市場缺一個人的話，可以從其他地區調來，或者平時就注意培養一個助手讓他負責相關的事情，如果只要熟悉業務的話，應該是沒有多大的問題。所以説你不應該等人走的時候再來招人，這樣是來不及的。

高：因為我們的專業性很強，這樣做也很難。

a：f這個建議比較好，你應該確定哪些是重要崗位，什麼是重要崗位?人很好找，走了之後，馬上就能很快找到的，這就不是重要崗位。這裏提個建議：對重要崗位的人都應做職業規劃。

馬：管理性可以由一個來做，技術上最好讓兩個人來負責，這種技術性比較強的，如果一個人走了，另一個也懂，我們企業不可能只有一個調酒司，如果他走了我們怎麼辦?

a：如果説我一個酒司，你要給我培養一個出來，心裏會不會不e服呢?

馬：我們在設定的時候，有一個主要的，作為主要的負責人，他肯定有一定的保留的成分，助理有一部分還是不知道，這部分就要靠他自己，在職位等級上肯定要低一些，如果主要的負責的走了，再把他提上來，採用這種方式來解決這個問題。

a：這有沒有負面影響呢?

d：肯定有負面影響。比如説兩個人的水平都是差不多，而另外一個卻做助理，享受着差別的待遇。心裏面肯定會不e服，他會選擇跳槽呀，或其他的方法，但會給下面的造成一定的影響。

a：所以説企業必須發展，只有企業發展了提出的薪資水平如果比相同崗位高出20%—30%的水平，他就必須考慮到這樣一個因素。

馬：我瞭解到一個企業就有這種情況，它企業發展了從另外一個公司挖過來做技術總監，隨着企業的不斷髮展，它的助手的水平也不斷的提高，能夠獨立一面的話，可以提升把他調其他子公司或分公司相關的崗位上去，再給他配一個合適的助手。

文：對這個問題我提出一點，就是對於過於的集中也不是很好。(錄音聽得不太清楚，據意思整理)比如説，我們技術部的負責人他掌握着核心的技術資料，儘量去分解他的工作，另一方面我給他高薪，通過這種牽制，防備因他的流失而造成的損失，公司可以從公司的角度來採取一些有效的措施來保護公司的利益。人的變化是最大，還要靠制度和措施來保護。設置技術中心，有點像行政部門，還有一些像我們就像機關部門，還有一些市場部門等。我們行政部門除了做好相關的服務和配合之外，還有一點就是對技術資料的管理和控制。就是説企業不會走到受人牽制的局面。還有一點，就是剛才d院長説的人品很重要，特別是中層人員，從總經辦、營銷部這樣一些重要崗位，就因為涉及人品的問題而離職，我們採取了一些措施，都是以失敗而告終，老總對這一方面也比較謹慎。對一般人員，沒有多大影響，而中高級人員，只要他一年參加你的董事會，他對你的企業文化，組織機構的設置、政策，企業的走向等太瞭解了，所以中層在這方面(人品)特別的重要。

a：我想提一個問題，就是你們人力資源部在產品規劃控制這方面起到什麼作用?

文：我們人力資源部從人力上和政策上的支持和配合，技術中心負責產品的設計與規劃，拿來出設計書，生產部負責生產，銷售部只負責產品的銷售，如果技術科的人員走，公司不會處於非常被動的局面。

a：剛才你的觀點非常的好，如果人力資源部和產技術中心兩個部門不結合起來的話，可能效益上就達不到這種效果。

文：目前我重新設置了幾具核心的崗位，這個崗位的工資是不封頂的，但分上下區，這個崗位工資的上下區是多少，這告訴他你在這個崗位搞這就麼高，公司很重視對重獎，這一方面對個人的鼓勵，另一方面是對企業文化的宣傳，老總是搞技術出身，40多歲，對公司是相當的忠誠的，公司獎勵他一輛轎車，這是在公司是公開的。

a：誰來提出對產品規劃部的重獎，如何掌握這個動態的過程?是人力資源部，還是產品規劃部?

文：肯定是產品規劃部，產品規劃中心的主任，向老總或技術總監提出來對哪些人作出得獎。

a：業務部門決定要重獎哪個人，然後再通知你……

文：我們人力資源部通過績效考核等了解到這個人的狀況，在職業上，品質上有什麼優點等合理性的建議，我們容易得罪人，但是我們不負責的話，稍微有點失誤就會對公司造成很大的損失。我覺得還是有風險性，人的問題是沒有辦法來絕對控制的，上至國家，下至我們這樣的企業，只能説採取一些有效制度或措施上去儘可能的去監控、預防，儘量避免給公司帶來的損失。在招工的過程中，不單看材料，我還比較注重一些細節的，人品這方面，在技術上有技術上的考核，在綜合素質方面，現在專門有賣應聘電視方面的，給主考官造成一定的假象，就像大家交朋友，交了一年覺得這人不錯，後來突然發現這人不行，就是怎麼通過最短時間裏能夠看到這人的品質，而不會讓你突然有一天讓你措手不及，我這人喜歡看一些面像的書，他有一定的道理，從眼神等可以看出一些東西。

a：現在是道高三丈，魔高還沒有一尺，就是在招聘的手段上一些基本的問題我們還是不應該忽視的。以前我們去考察英國的NVQ，就是很不能理解，為什麼每處都存有那麼多的資料，其實這是很有用，你平時的什麼獲獎證書，從國小到大學都有，它把所有的東西都給你記錄下業，它很講究信用，到什麼地方都要求你在以前單位開個證明。

文：有些證明是假的都不知道，人走了之後，你打無數個電話都沒有人接。

c：現在就是各部門之間的溝通特別的少。

a：現在企業的人員變動比較，特別是銷售的，他覺得整天呆在企業沒意思，每次變動的手續特別的繁瑣，現在的人力資源工作不出事則已，一出事則問題多了，現在我們企業的現狀就是連基本的工作都沒有完善，還談不上剛才我説的“激情、活力、責任”，這主要是在外資裏……

文：外資規律，我覺得外資到中國以後一樣的。

a：我們所接觸的幾個企業中，就是覺得制度化的建設已經結束了，他覺得更多是溝通，怎樣才能使企業像家一樣，怎樣才能有温暖感，人力資源的工作就像起催化劑的作用。

g：針對這些問題，像以前我呆的公司麥當勞，他就會有一些制度性的東西來解決關鍵人才的問題，比如説部門的高級主管，或者是一些技術性人才IS這個部門，那我們公司會給它準備一個系統叫PDS，指的是後繼計劃(success plan)，用制度進行推廣，也就是説每個部門每個主管必須有一個主管後繼人，不同地區有所不同，比如每三個月必須開一次(success plan)會議，一般的話不是所有的部門在一起，由老總、部門主管、人力資源部三個坐在一起談，討論這個successor在部門主管離職或調離後能否承擔起這個主管的職責，現在我們中國的企業還沒有或者可能還不理解這個東西，包括我們四川的麥當勞推行這個計劃，因為這是一個比較新的計劃，肯定會有很大的阻力，有些東西從西方直接拿到中國的話需要進行轉型，怎麼樣讓他們來理解這些東西拿到中國來需要技巧的，不是説強行的推就行的，我們有失敗的例子，比如説深圳，以前的公關的高級經理就很不能接受離開了公司，這種失敗的例子都有，成功的例子也有。在人員的儲備的話，很多企業都傾向於內部的提升，比如説餐廳的話，地區督導負責五到六家餐廳的經營，他是從這些餐廳經理中篩選，也有一個能力上的指引，總公司對這個職位進行為上進行研究，對這個職位相應的行為核心能力進行規定，這個核心能力主要有團隊合作能力、與人溝通的能力、靈機應變的心態，也就是一個人最基本的要求，比較注重品德方面，然後就是專業性方面和其他方面，就只能説是一個大的指引，只能是指引，比如説篩選了三個地區督導，一般也是由人力資源部、部門經理、公司老總坐到一起來，一般也是兩到三個月，根據這些人日常工作中的表現來探討這些人在指引下能不能達到這個要求，然後把這三個人進行排序，而且時間的話比較長，在麥當勞有一個根據財務狀況來設置的計劃，包括寶潔公司也有，就是根據三年公司的發展變化來預測每個部門設置，包括餐廳，還有一個一年的年度計劃，每個季度的計劃，這三個計劃是相互聯繫，我們人力資源部會根據這幾個計劃對管理層的需求的人數有一個清晰的瞭解，確定部門經理的人數，督導的人數，餐廳經理的人數，高級部門主管不是一天兩天就可以出來的，一個市場督導至少要一年的時間，我們不會把這個告訴本人，這是一個高度的機密，片處理的好的話，就是一個皆大歡喜的局面，從中選出最合適這個職位的人。

a：我有一個問題，不管是麥當勞、肯德基還是德克士，營業員都有一個特色，就是比較有親和力，長像不太重視，個子差不多，你們在招聘過程中怎樣招到有親和力?

g：在營業員的招聘中也有一個指引，主要體現在服務意識，微笑服務這方面，可能有些不會笑，就是讓他多説話，在消除緊張之後，會不會打破這種僵局，那麼還是不能的話，可能他這方面有一些缺陷;還有一個，對營業員進了公司之後，我們第一個強調的就是服務意識，所有的人都要smile ，反覆地灌輸微笑，微笑，微笑這種意識，在餐廳第一線的管理組會對笑得比較好的進行一些獎勵，樹立一個典型。

a：在招來的時候，由於緊張，笑得不太好，但後來笑得比較好的;也有來的時候笑得比較好，後來的話……

劉：餐廳裏都分成班組，一般是五個人一個組，組長負責這幾人的日常的管理，如果發現這個這幾天缺乏微笑的話，通過非正式的溝通，坐下來聊一下，在哪些方面遇到，幫助他分析問題，如果能夠解決的話就儘量的幫他解決，如果不能解決的話，只能進行一些指引，不能説我們是心裏諮詢師，從上級到下級的關心來發揮，很多人力資源部是不能起到控制的作用。我們以及總公司對行為科學進行研究，產生這種控制的原因有很多，但最大的原因認為是他的直接老闆，如果這種對待不太好的話或是影響特別的不好的話才是導致離職的最大的原因。剛才談能不能預先知道他要離職，這個的話要通過他的老闆跟他坐下來聊的形式;第二的話你需要有制度的規定，每個月必須有溝通，如果沒有的話，我們要強制性的溝通，比如説直線主管你必須和下屬進行溝通，人力資源部和老總的話你要隨時的去看，你們有沒有進行溝通，是流於形式，還是有效果，他沒有一個基本的形式，就是有一個你們談論的記錄，第一談什麼，第二談了什麼……

a：關於微笑的問題，你有沒有不管怎麼樣培養都不太適合的情形?

劉：有，但這個只能是引導。

a：你們不會因為這個原因而讓他們離職?

劉：不會。

a：但是客户投訴?

劉：但是我們有一個PIP改進計劃，比如説一個副主管達不達這個職位上的要求時，由他的主管給他提一些改進方面的要求，一般是一到三個月的時間，希望他在這期間能夠作出一些調整，三個月後還不能滿足公司的話，重新進行決擇，作出未來的半年時間應作出哪些改時，一個月時間應作出哪些變化，不斷地提出要求，人力資源部可能就需要有一種默氣和他們配合。我是第一批進入公司的人員，在公司有很好的基礎，對管理組也是我直接面試進來的，和他們都會有很多雙向溝通的過程，平時打電話，不是直接説這事情你沒有處理，而先聊一會然後再談正事再説幾句，實際上通過日常的點點滴滴來建立一種融洽關係，一個人要離開的時候，可能餐廳的經理不太清楚，但我會一些線索，以及談話的記錄，就可以發現這個要離職。

e：我這裏有幾個問題就是對剛進的人員能不能不在選擇的時候看出來，不經過三個月?第二，是每年我們公司都要進一些應屆大學生，能不能看出來適合我們公司的需要，有沒有什麼方法?另外闡述一點觀點是，來的人員要求的工資很高，但是公司有一定的限制，我們在招聘的過程中把握一下人才最經濟和最合適的原則，比如説招業務員，以招業務主管，招的這個人具有業務主管的能力，是不是故意低價聘用，拿我們公司來説，工資水平是由我來定，而不老總説了算，而是我説了算，我會把今年的工資水平和公司整體的發展水平提出工資方案，我就能夠掌握最合適的原則和最經濟的原則。我在這裏做一個小測試，大家在招聘過程中有沒在進行書面的人力測評，主要考察綜合能力、智力、表達能力等?有沒有用?

楊：這個測評在酒店行業有，在三個試用期結束後進行，由他的主管部門來做，另一個由他本人來做。

c：我覺得要測評一個人，我不會刻意地去做，當時我在肯德基應聘的時候，可以説我不具備任何的條件，可能是我會笑，當時應聘的時候人很多，店經理(當時不認識)擋了我的路，我笑着説：“能不能讓我一下。”後來進了應聘室的時候，我順手把門給關了，並沒了刻意的去做，後來我就應聘上。我想説明的是我在招聘的時候並不是刻意地做什麼，比如説扔一張紙在地上或其他的，但是我會觀察。

e：就是用軟件或書面的題來測究竟有沒有用?

辜：以前我們對管理人員基本的素質考察的比較多，對技術人員沒有進行，現在在考慮對技術人員進行測，網上的軟件也很，但究竟有沒有用還沒有試過?

a：我覺得你們兩者(楊春燕和辜良超)之間的最的區別就是一個是有意的，一個是真實的，現在的一些題有點像“腦筋急轉彎”，如果陷阱太深了，可能答不上來;如果太淺了，一下就回答了，達不到效果。

e：現在我們招銷售人員的時候，大家有沒有收風險金或者收證件的有沒有，勞動法明確規定不準，但是在實際的操作過程中，有這種現象存在，在座的有沒有?

有。

e：大家都知道這是違法，就是説有沒有變更的做法，比如説自保金，收證件不叫收證件?

a：這要根據不同的行業，崗位和層次的不同來考慮，比如説化粧品行業，你拿我的產品出去銷售了，你得先交壓金。

楊：財務人員要求提供扣保人、自保金等名目繁多，財務人員有一定的責任，這種情況不是很大的問題，各個企業都有一定的變更的做法。

辜：可以通過這幾種方法來降低企業的風險，第一是通過宣傳，讓員工理解;第二是發生這種情況的時候，可以從工資裏邊扣除;第三，收取培訓自保金。

楊：現在是一個法制社會，可以通過法院起訴等途徑來解決，如果説收取培訓自保金等，這種方式就使員工根本就走不了，離職的時候還要還這些錢，只好委曲求全，所以説這是一個人呆在一個公司裏很難跳走的原因。

c：如果單位幫你出錢培訓了，肯定有一定的時間限制，不然你走了，對公司肯定是損失。

楊：這裏的培訓是指巧立名目培訓，一天也是培訓，一個月也是培訓。

辜：根據誰受益誰出錢的原則來承擔費用

……

a：化粧品公司在招聘人員中哪些人員不穩定?

肖：銷售人員不太穩定。我們做代理，銷售人員熟悉產品比較快，招的時間都説具有團隊合作精神、吃苦耐勞等，但不到幾天就走了。

吳：如何留住人才，怎樣預防人才的流失方面談談我的想法。有兩種情況的人才，一種是對你的企業比較認同，企業對他具有吸引力;另一種是能力比較強的人，性格外向，比較容易跳槽。針對人才流失，我們採取的措施一方面靠經驗，另一方面靠制度。根據長期的招聘面試的經驗來判斷，另一方面從資料的審核以及考核的情況來作出判斷，從這些細節上發現問題。

第二方面，建立檔案制度。把身份證、學歷證、職稱證、擔保等資料，這些檔案分成兩種：一種是針對企業內部的;一種是針對社會，公證機構建立的。整個個人的資料包括：個人證件，合同書、擔保書、保密協議等，這裏保密協議是防止高管及技術人員離職之後泄露公司的商業祕密。建立完善的檔案制度有利於以後查證方便。

第三方面，針對高管人才以及一些技術性人才可以通過中介機構建立檔，委託中介機構保管，比如説省人才市場、市人才市場，這種方式對企業和員工都有約束，企業違反規定應怎樣處理，員工離開也有一定的約束。

第四方面，就是宣教工作，新進的員工不但要進行綜合的培訓、企業文化、技術培訓，還要進行管理知識的培訓，主要包括員工手冊、企業規章制度以及勞動法規，員工應該做什麼以及不應該做什麼，如果違反了應該承擔什麼責任等都很重要。

第五方面，公司的制度建設。是否有建全的制度，能否行之有效，是保證員工不正常流失的重要保障，比如財務制度，在民營企業裏財務制度是比較敏感的，財務的人事制度、獎懲制度、財務專門的規定等，這些都能有效地控制員工行為。

第六方面，思想工作。及時瞭解思想動態，知道員工的想法，及時排除思想障礙。這主要是通過非正式溝通的方式，如散步、聊天、喝茶等方式，加強相互間的瞭解和增進感情。

第七方面，與一些社機構建立起聯繫，比如説公檢法，當發生問題時能夠及時的聯繫。

總的來説，預防人才流失的方法主要從制度和防範措施上入手，建立相關的制度，人才不可能不流失，但我們可以從這些方面來做。

a：從吳經理談的一系列制度，感覺到大公司有一套比較完善的體系，非常健全，雖然沒有什麼波瀾壯闊，但是感覺就是非常的嚴密和細緻。國騰的招聘方面的介紹。

辜：我們的方式很多，比如説大型的招聘會、網上、報紙上、公司的現場招聘等，最主要的渠道是網絡，下次公司的現場招聘定在年初，一般年初人員流動比較大，春節前就把信息發佈出去，過春節沿海一帶的人員在這時候回來就會來看，這種方式比公司參加現場招聘會的效果要好得好，這種方式一般情況下能招到30人左右，而前面一種能夠招到1-3人就很不錯了，費用也不是很高。一般高級人才都在上班，沒有時間去參加招聘會，我們安排面試的時間都是在星期六和星期天。

孫青：你們在招公司的高管人員，除了通過網絡的形式招聘，還有沒有其他的渠道?

辜：我們除了在四川招之外，還準備到北京參加全國的招聘。

a：各個公司的需求不同，即使在同樣的網絡可能側重點也不一樣。

辜：我們在芯片設計這方面特別的難，這方面的人才很稀缺。

馬：到別的企業去挖人。

辜：可以搞推薦制。讓公司的人員把自己認識的人推薦給公司，給他們一些小的獎勵。

吳：一個是內部推薦制，另外一個是外部推薦制，比如説我們公司是一個綜合性的公司，人才儲備很豐富，我都可以給你推薦，由於種種原因，在我們這裏不合適，但是在你們那裏可能合適。

(遊戲規則：C公司有一個人力資源項目要外包，現進行招標，目前有兩個公司(A公司和B公司)參加競標，因此需要項目人員，參加競標。據此從參會人員中選出4位人員組成兩個競爭性的公司，即A公司和B公司，各公司有一個人力資源部經理，另外一個為人事助理，主持人為C公司，其他人員為應聘者，對應聘者有一個要求，薪資要求不得低於一定的數額，兩個公司從應聘者中選出合適的人員，組成項目參加競標，落選人作為評委。)

競標過程：

C公司：我們公司要把人員招聘進行外包，需要你們(A公司和B公司)提出方案及報價。

A公司：首先根據你們公司的人才結構來設計職位説明書，確定人才的需求及人才供給的方式;第二，根據人才結構來確定經濟的招聘方式;第三，用人才測評的方式選出最優的人才;第四，對招聘的結果進行跟蹤，根據效益來確定合理的報價。

B公司：首先，提供我們公司的背景材料以及以前的成功案例;第二，提供完整的招聘計劃，包括招聘、面試、人才測評等;第三，提供一套內部管理方案;第四，整個系統的報價是5萬元。

評委提問階段：

評委：你們(A公司)給我們做職務説明書嗎?

A：已經包含在報價裏。

評委：d期需要多長?

A：一個月。

B：我們一個星期。

評委：你們針對我們IT行業有什麼特點?

B：我們已經提供了詳細的方案。

雙方提問階段：

首先，由A方向B方提問：

A：我覺得你們的東西太虛了，沒有根據IT行業的特點制定最便宜的方案，理論的東西太多，比如説IT行業招聘工作中最基本的東西是什麼?你們連職務説明書都沒有做，怎麼知道人才的需求情況。

B：我們在第二點中已經包括了，比如職務説明書、招聘的方式等，

A：我想聽聽你們具體的詳細的方案。

B：我們做諮詢工作已經有很多成功的經驗，根據的客户的需求我們很容易地做出這樣的方案。

B方向A方提問：

A：我們想聽聽你們的具體的報價?

B：比如説保潔員這些我們可以免費的提供，根據具體的情況而用不同的方式，據最便宜原則。

……我公司的人才結構豐富，包括IT人才，高級管理人才等，人員關係比較好，可以推薦等，這些方式都是免費的。

A：這隻能説是其中的一種，推薦採用……

B：內部推薦。

……(強行終止)

評委意見：

評委(e)：我選擇B組。因為：第一，A組在語言不太友好;第二，B組的團隊合作比較好。

評委：我也選擇B組。因為：第一，這是一個初步的方案，B組的方案比較系統;第二，表現上B組都比較積極。

總結(a)：A組的方案比較詳盡，提出的四點(見方案)非常好，特別是根據效益來收費這觀點很好，讓人感覺比較真實、可靠。B組首先提供了背景材料，這讓人產生一種信賴感;第二是提出了完整的招聘方案以及激勵機制，像一個大公司的行為。但是沒有提出具體的方案，而A組提出了詳細的方案，對我一個外行而言，就覺得A組的方案看得見，摸得着，錢花出去了，能夠見東西;而B組的方案，框架太大了，讓我無法把握。從風度上來説，B組有氣勢，感於説出比A組的價格高一點，我們外包的目前價格不是核心的，只是想比我們自己做更好一點，而A組在這方面表現得不足。我們在選擇的時候要根據我們企業的特點與我們結合比較好來做。

結論：B組中標。

討論薪資問題：

條件：兩個公司的工資總額不超過4000元，一人不超過1000元，另外一個人不超過3000元。

情況：A 組符合條件一個1000元，另一個2019元;B組給項目經理4000元，另一名給1000元，違規。

總結：1、人員工資時應根據企業的預算來定，如在案中B組給項目經理4000元，超出公司的整體預算，如果發生實在人才很優秀，可以採取其他的方法來解決。

2、情況變化時，及時作出調整方案，A組通過此次競標，對錶現優秀的加薪。

(以上是本期討論的大體情況，未經參會者確認)