全面預算管理心得分享

作為老闆，如果不知道明天會發生什麼，明年會發生什麼，那他們今天就一定活得不舒服。怎麼讓他們安心呢?做全面預算!對未來的預見性能讓人過得舒服和踏實。可是，怎麼做預算?預算就是控制費用嗎?預算和績效考核之間到底有什麼樣千絲萬縷的聯繫?今天本站小編整理了全面預算管理心得分享，希望對大家有所幫助。

全面預算管理心得分享篇一

全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有着十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

一、領導重視是發揮預算作用的前提

董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便於從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便於將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便於預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

二、必須推進資金預算管理

資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，20xx年公司對各子公司、本部賬户進行了清理，對各子公司基本賬户、結算賬户、收入賬户、支出賬户進行了確定。通過賬户清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、彙總和執行資金預算表，並納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。

具體措施有：

一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、採購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什麼時候收回錢，什麼時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。

二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。

三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。

四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金週轉。

五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元；提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節約利息支出39萬元。

三、全面預算的核心在於“全面”

全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便於做出準確的預算決策。

四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具

為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流於形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無説服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經濟運行責任制考核是在固定範疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。

這樣做的弊端有：

一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；

二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。

這樣做有以下優點：

一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞着兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，採用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算；

二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；

三是全面預算是按照預算程序幾下几上後形成的，各基層單位均有闡述的機會，便於確定合理的考核指標。

五、全面預算應“剛”“柔”並濟

隨着經濟活動的日益多樣化和複雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

對於全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脱離實際，失去應有的效力；過度強調預算管理的柔性容易造成“預算鬆弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施；同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，並以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔並濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

六、將民品合同作為項目管理

從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場佔有率，銷售價格並未相應提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，採用“變動成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平台基礎上，快速啟動預算體系，以市場為導向，採用倒推成本，逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場、價格、利潤”的關係，牽動成本核心要素，推動精細化管理。

這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→瞭解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平台基礎上，分別進行成本預算→財務部彙總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客户信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核並兑現。

通過“民品合同作為項目管理”的控制，生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識；各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同；公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客户進行梳理，為後續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據；預算管理系統則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。

全面預算管理心得分享篇二

全面預算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執行要靠基層人員執行力和主觀能動性。什麼是全面預算管理呢？我認為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預算化管理。這就要我們每一個人發揮自己的平時工作經驗和對企業的忠誠度了，比如環節幹部，對一些能夠預測到的支出和花銷做出規劃和計算，允許有一些餘量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關的人和部門發揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎後罰，把握尺度，做好開始的引領和指導作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會總結經驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平台，要給喘息，吸取經驗教訓時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。那麼一線生產人員就是要根據平時的工作經驗和多年的工作閲歷。給各個部門的相關窗口彙報，與錢有聯繫的，不必要的開支、項目分別説明。説白了也就是為集團省錢，那麼怎麼省，不是一刀切，也不是大包乾兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數字上，而不是範圍。

通過兩年的嚴冬期，眼下大環境還是不怎麼給力，改革和創新其實都沒什麼太大的意義，有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺特別的虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構或權威的個人，能夠把文件和會議精神或者領導的講話，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽懂，明白，能夠理解的並且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收，領會，最終付諸實際，不然怎麼能在工作中體現出來呢！可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示範，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒有新意，也是浪費了改革創新的好意和改變的願望。所以我希望，企業在升級管理的時候其實很簡單，沒有必要藏着掖着，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座，不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止，我想這樣才會引起共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產生的環境或國家，最重要的是讓每個人都理解，讓每個人都能聯想到自己，就像我們今天説的全面預算管理，其實有很多人説道時是感覺和自己毫無關係的，我覺得像這樣的人也是在浪費企業的錢也能被清退的。現在的關鍵是把錢先管好，我覺得花錢的是人而不是設備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時幹完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退；如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責；如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合併或取消掉；如果我們本來兩個人能幹的事情，最後十個人幹，造成人多不出活的結果，那麼組織的人就要處罰；需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰；需要的一個備件卻買回了一百個最後當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些幹活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分，納入管理體系。

好的制度的執行時要説真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作，那麼他一定不知道還有一些人是要為了“温暖全世界”在奮鬥着，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們缺乏人才，但我們不缺錢，我們缺少會花錢的人和會花錢的制度，我謹此發出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。

全面預算管理心得分享篇三

我之前做了20xx年的財務，之後轉行又做了7年的銷售，之後我又出來下海了，現在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關於預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關係。我説的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這麼狹義。

什麼是全面預算

在這之前，我想先説説我對全面預算的理解。什麼是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什麼樣的?20xx年前，我在國營企業財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導説了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之後，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批准，再發到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。

雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發各個環節，但是它其實不是我們現今説的全面預算。我們現在説的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業裏面，各個部門經理，各個業務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業績的時候，這時候我們就可以説一個企業已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那麼可以狹義定義成財務預算。

全面預算管理的作用

接下來談談我對預算的作用的看法。預算在企業裏面是什麼樣的作用呢?一般來説，你如何應用預算決定了預算在你企業裏發揮什麼樣的作用。那你是如何去應用預算呢?

預算讓人踏實

我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看着什麼都新鮮。那年代我連E-mail都不會發，到哪裏都不敢吱聲，因為下面的人不是CPA就是曾經在原來公司做財務經理。

在三個月熟悉環境之後，某個月我拿着我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之後，我發現他面無表情。我心想，“這怎麼回事兒?是我英語不好，還是怎麼了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎麼樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎麼樣回答，只能下個月再準備。

下個月的報表做出來之後，這時候我就帶着下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他彙報完本月的數據之後，他還是沒什麼表情，接着還是問了一句，“下個月會怎麼樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他説下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心裏也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎麼樣?”我就又接着説對不起，我不知道。

這次我回去之後，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那麼簡單，所以我回去之後就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然後拿着這東西到各個部門拜訪，像銷售部、採購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然後我就全部給他彙報了，這回他就心花怒放了。

這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什麼他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機裏頭，你會發現一鍵就能按出日曆來，就我個人的理解來説，這體現了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一箇中國人，説“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什麼時間嗎?”中國人會説你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，説不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。

有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什麼?我們有的答規則，信用什麼的。但是那個南非人説了一個詞“Schedule”，也就是日程表。

後來我就知道了，作為企業家，作為老闆，作為總經理，如果不知道明天會發生什麼，不知道明年發生什麼，那麼他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而着想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什麼，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎麼樣?我心裏才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心裏踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。

費用控制——IBM和諾基亞的啟示

預算的第二個作用是費用控制。有的老闆對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別説一下。

先説收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞着它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什麼程度。當你知道一件事情應該做到什麼程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝着基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝着我們希望的態勢和走勢去發展。所以有好多企業説，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟着不準了這預算就沒有用了”，其實並不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鈎，而是與你怎麼做這個預算相關的。

艾森豪威爾説過，預算本身什麼都不是，制定預算的過程就是一切，為什麼呢?因為我們做預算並不是説通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那麼準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。

第二個是費用。我們得這麼理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那麼多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什麼用。

我之前跟我們另一個合夥人探討過預算對費用控制的作用，他是在IBM做的。在IBM這家公司，它是典型的“Nobudget，nopayment”(沒有預算，甭想開支)。不管拿什麼作為藉口，沒有預算誰都不批了，這是實打實的閉着眼睛控制。IBM能做到這一點，但是很多企業做不到。比如今兒來一重要客户，必須得請人吃飯，預算即使超了，找領導，領導肯定特批。但是在IBM，預算超了，沒有，籤不不下單來，那是你的事兒，不是我的事兒。也不會出現銷售經理過兩天辭職了，業績不好，走之前跟你説，我為什麼完不成任務，就是因為超支了，你不批我。會有人做這事兒嗎?沒有，因為你連預算都搞不好，你還能幹什麼事兒?

大家可以想象一下，在IBM這種公司會出現什麼現象?會出現是每一個業務單元或者部門經理手裏的預算都會有節餘。每一個到IBM公司的人都非常理解這種文化，所以手裏的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩健，做這個也相對靠譜。

那麼在諾基亞是什麼情況呢?諾基亞和IBM完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎麼控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到説NO的概率非常高。

有一個非常重要的現象，諾基亞有無數的SOP，也就是標準操作流程，制度、規定、規範都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理説這事兒不行。

有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我説報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是OK的，但是因為是全裁員，這時候怎麼能招聘呢?我們總經理跟我説了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發展。

在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執行制度的時候，很認真。我們有的時候説北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業裏面對那些在位的職業經理人挑戰很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什麼超3萬。

其實絕大多數公司是在IBM和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業人員的水平和素質，又要適合企業的文化。

預算與考核的關係

第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。

博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企裏面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業績最好的，而是佔有最多資源的。但是在國營企業了是能推就推了，中國乒乓球為什麼打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那麼好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我幹，我就能當常務副總了。

不管怎麼着，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用於考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發揮不了。所以我們説預算對於考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯繫的。

績效考核是企業最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯繫，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯繫，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。

在企業裏面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在於填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什麼都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是隻要他用了，當他對預算的工具瞭解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業其實也是可以的。這些人對自己的業務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎麼敢把企業交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心裏有盤算的，他腦子裏不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。

企業的三個檔次

我們過去把企業分成三個檔次。

第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不願意，嚷嚷來嚷去，不明白為什麼替財務部填那麼多表，這就是心中無劍手中也無劍。

第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業人員對於預算有初步的瞭解了，腦子裏有點印象了，開始使用財務工具了，一般幹到兩到三年，這時候到第二個狀態了，手中有劍，心中有劍。

第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發現預算這個詞很少出現。但是一到10月份，有人就會説什麼時候做預算?怎麼還不做?他自己該着急了，主動使用預算了。這是後期也就達到了第三個檔次。

很多企業處於初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。

三個作用間的矛盾

剛才前面説預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現所有這些目標，是做不到的，眾多目標裏只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。

舉個例子，傑克韋爾奇是反對預算的代表人物，他説“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導儘可能節省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。