全面預算管理學習心得體會精選

全面預算管理是一種系統的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。接下來就跟本站小編一起去了解一下關於全面預算管理學習心得體會吧!

全面預算管理學習心得體會篇1

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。 通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該瞭解什麼是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規範、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。

3、全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。

全面預算管理學習心得體會篇2

通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調整、分析的週期循環。預算管理是一種系統的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。要做好企業全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談談我經過學習後對預算管理的一些認識。

1.全面預算的起點是戰略。預算管理就是要克服戰略實施障礙。很多企業的員工不知道企業的遠景是什麼，也不理解企業的戰略目標，企業的管理人員很少享有與戰略相關的激勵，組織沒有將戰略與預算聯繫，往往都是為了預算而預算。企業應根據戰略規劃和年度經營目標擬定預算目標，編制年度預算;再通過實施全面預算，不僅能將企業發展戰略按年度經營目標分解落實，還能將企業的長期發展戰略規劃和年度具體行動方案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標的實現。

2.全面預算的核心在於“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算，銷售預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益。

3.預算也是需要進行調整的。定期將實際發生的核算與預算進行差異分析，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。

4.預算管理也不是一成不變的。企業處在不同的發展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就不同。

5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如銷售部門不僅考核銷售業績，也要考核銷售量預測的準確性，避免預算鬆弛的現象發生。加強考核力度，提大學聯考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。

全面預算管理學習心得體會篇3

推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有着重要的意義，從而提高企業經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關於企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關於資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業務預算，用於預測和規劃企業的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由於我國正處於現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脱節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，儘管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關於預算編制的原則和方法,並對各種預算進行彙總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至於單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等於一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。儘管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容並非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關於預算編制的原則和方法，並對各種預算進行彙總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過於模式化

預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業採用什麼方法編制預算，對預算目標的實現有着至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。

儘管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素;二是通過預算的確定協調部門和單位關係,分清各種經濟行為的輕重緩急;三是確保各種經濟行為有助於企業目標戰略的實現。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該採用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算鬆弛

目標不一致和利益衝突往往產生預算鬆弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益衝突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現為一種消極的對抗或牴觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現為預算指標的鬆弛。另外，信息不對稱也會出現預算鬆弛現象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑藉自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為鬆弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由於全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至於很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門並不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性;而且即使預算不脱離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由於很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯繫在一起。事實上，預算作為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業管理水平，促進企業的健康穩定發展，提出了以下改進措施：

(一)建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在於培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解“以企業戰略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。

(二)確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了儘快實現企業戰略目標，集團高層通常傾向於較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業績目標，基層部門又傾向於較寬鬆的預算，但是寬鬆的預算與企業戰略目標又不相符。因此，企業在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種，外部市場標準偏向於市場的競爭要求，而企業內部標準側重於客觀實際。通常，外部標準優於內部標準，但是，當內部標準優於外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

(三)採用聯合確定基數法解決預算鬆弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算鬆弛的做法。當然，解決預算鬆弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委託人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等於實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用後取得明顯成效，在解決預算鬆弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

(四)構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構;下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批准整個集團的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核;預算直接人是日常管理和決策執行組織;各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批准本企業預算管理方案，並協調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批准本企業預算方案，並協調預算的調整、執行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。

(五)改進業績評價制度，建立全面考核指標體系

企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：(1)預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預算對比進行業績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為;另一方面，對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。(3)業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關係，對於涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性衝突。(4)業績評價要服從於企業的整體目標而非是預算目標。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從於企業目標。(5)考核預算指標要分清部門和業務的性質。對標準成本中心，實際成本低於預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低於預算未必有利。鑑於此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落後，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由於在執行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息的反饋並實施相應的防範措施，可以發現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨着企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業全面預算髮展的大趨勢。