華為入職培訓3篇

本文目錄華為入職培訓華為怎樣做新員工入職培訓的？華為新員工入職培訓方案

新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致力新生代員工的離職率高峯出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。

第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的 (3~7天)

為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鐘);

2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門裏的每一人，相互認識;

3.直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。

主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。

5.直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。

6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪裏;

7.讓老同事(工作1年以上)儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好 (8~30天)

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：

1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;

2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。

3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;

4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的;

5.對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4c、反饋技巧。

第3階段：讓新員工接受挑戰性任務 (31~60天)

在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;

2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;

3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值;

4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切;

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關係(61~90天)

管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者説缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性;

2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;

3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)

對於新生代員工來説，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵;

2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;

3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;

4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理;

第6階段：賦予員工使命，適度授權(121~179天)

當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以説是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向;

2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;

3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;

4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享; 要求：隨時隨地激勵下屬;

5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悦，放權不宜一步到位;

第7階段：總結，制定發展計劃(180天)

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;

2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再説不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;

5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;

6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查;

第8階段：全方位關注下屬成長(每一天)

度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以説是新員工真正成為公司的一份子。

1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;

2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;

3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。

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華為是這樣做新員工入職的!

新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致了新生代員工的離職率高峯出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。

第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的(3~7天)

為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鐘);

2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門裏的每一人，相互認識;

3.直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。

主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。

5.直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。

6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪裏;

7.讓老同事(工作1年以上)儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好(8~30天)

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：

1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;

2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。

3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;

4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的;

5.對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4c、反饋技巧。

第3階段：讓新員工接受挑戰性任務(31~60天)

在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;

2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;

3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值;

4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切;

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關係(61~90天)

管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者説缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性;

2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;

3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)

對於新生代員工來説，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵;

2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;

3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;

4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理;

第6階段：賦予員工使命，適度授權(121~179天)

當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以説是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向;

2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;

3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;

4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享;要求：隨時隨地激勵下屬;

5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悦，放權不宜一步到位;

第7階段：總結，制定發展計劃(180天)

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;

2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再説不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;

5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;

6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查;

第8階段：全方位關注下屬成長(每一天)

度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以説是新員工真正成為公司的一份子。

1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;

2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;

3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。

華為新員工入職培訓方案華為入職培訓（3） | 返回目錄

華為新員工入職培訓方案

本文以實例的方式詳細介紹了華為新員工入職培訓流程及注意事項，對有意願進入華為的求職者有很全面的參考意義。

一、新員工報到：

(一) 報到對象：華為公司全體應屆新員工

(二) 報到時間：每年3月至8月 任選一個時間段(每週六均安排報道接待)

(三)報到順序：

1、關注公司校園招聘網站上人事處發佈的公告;

2、在公司校園招聘網站上自行選取報道日期(無限次修改);

3、前往公司深圳總部報道(全國各地分區域發放相應補貼);

1)畢業前報道：未領取畢業證、學位證，到學校教務處開取相應證明;

2)畢業後報道：帶畢業證、學位證、四六級證書、派遣證、黨組織介紹信; 備註：可根據自身情況決定是否遷移户口，是否遷户口影響不大。

4、辦理入住手續：統一入住華為單身公寓百草園; 5、辦理報道手續：提交畢業證、學位證、四六級證書、身份證原件及複印件，提 交派遣證、黨組織介紹信、户口遷移證原件、三方協議原件。

二、新員工入職：

(一)辦理入職前提條件：通過入職體檢(按公務員標準執行)。

備註：每週日上午體檢，下午給初檢沒有通過者通知，沒收到短信者默認體檢通過。

體檢沒有通過者有第二次體檢機會，第二次沒有通過者可以自己到三甲以上醫院複查，並將結果提交給公司;若體檢依舊不合格，公司可最多延長其三個月的休養假期，休養好後再到公司報道。

(二)新員工參與培訓的第一天，即為入職的第一天。

三、新員工培訓： 1、大隊培訓：

主要內容：公司文化介紹(六大核心價值觀：成就客户、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取 、至誠守信、團隊合作)、高層領導/金牌員工交流、觀看主題電影、團隊合作模擬演練(户外活動體驗)。

時間安排：五個工作日(週一至週五)，

每天： 07：30-07：50 晨跑、早操 地點：公司機加中心;

08：30-12：00 培訓 地點：公司培訓中心;

13：30-18：00 培訓 地點：公司培訓中心;

19：00-21：00 培訓 地點：公司培訓中心。

其他説明：週五下午簽署勞動合同，一式兩份。

2、一營培訓： 1)公司運作及服務流程規範培訓： (1)主要內容：瞭解公司運作基本流程，以及員工對內/對外服務流程規範;

(2)培訓週期：2到3天;

(3)培訓方式：授課; (4)考核方式：上機考試，每人有一次補考機會，考核不通過有相應的懲罰措施，總體而言比較嚴格。 2)產品知識培訓： (1)產品線：無線、光網絡&微波、接入網&數通，其中無線包括gsm、td-scdma、 wcdma。 (2)培訓週期：根據具體安排由一個月到兩個月不等，XX年以前的培訓基本維持在3-9個月，近年由於一線缺人，培訓週期壓縮。

(3)考核形式：每週1到3次考試。 (3)備註： a.產品線由你的報道時間和公司安排決定，每月安排不同產品的培訓; b.無線產品線較為輕鬆，光網絡&微波80%以上為研究生，接入網&數通課程最緊、考試次數最多、壓力最大; c.本次分配的產品線，決定了你今年所從事的產品線(如果選擇產品經理)，對於客户經理沒有產品及專業背景限制。 d.無線產品線依舊為行業內最大的銷售額來源，也是通信行業最基本的發展源泉，現今以及未來，其他產品線乃至整個電信行業都主要圍繞着無線產品展開。

3、一營實習：

1)實習週期：2個月左右; 2)實習地點：全國各地辦事處技術服務部(全國共27個辦事處); 3)分配原則：各地項目所需相應產品線的員工，一般分配至遠離籍貫及畢業高校所在地; 4)分配責任人：中國區幹部部; 5)實習內容：工程督導、項目經理(pcm)、計劃控制經理等，協助主要負責人完成相應 工作。工程督導主要負責到一線督導基站搬遷、擴容項目的實施、網絡整改及優化等工 作，出差頻繁，較為辛苦。項目經理和計劃控制經理主要是依託excel工具，完成周 報收集、整理及上報，協助領導監控項目的進展，要求具備較強的溝通及辦公能力。 6)培養人：實行導師制，導師負責新員工辦事處實習期間的學習和工作計劃的制定及考核。 7)考核形式：每週提交週記，每月初提交月學習及工作計劃，每月末提交當月的考核，實習結束時有一次答辯，提交答辯ppt、實習總結文檔、實習考核文檔，最終考核成績由新員的答辯成績及平時表現決定，分別主要由導師及主管給評價成績。 4、二營培訓： 1)一營實習結束後，一般會到深圳總部參加50個工作日的二營培訓，主要培訓內容為：展廳宣講考核、客工部實習、ppt製作及宣講能力培訓、投標及商務培訓。 2)其中展廳實習主要給來自全世界各地的政企高官、一般企業客户講解公司產品，中文講解技能均要求。

3)客工部實習主要接待來自世界各地的政企高官、一般企業客户，負責其在深圳的住宿飲 食娛樂，由公司提供每天xxw左右的經費。 4)XX年中國區新員工取消了二營實習(中國區一線缺人，縮短培訓流程)，全球的新員工有二營培訓。 5、部門培訓： 1)崗位分配：一營實習結束或二營實習結束後，公司幹部部會與新員工溝通，先徵詢新員 工自己的意願，選擇客户線(客户經理)或產品線(產品經理)，再統一召開會議，進行 電視會議，以面試的形式進行簡短的溝通(3分鐘時間)，最終綜合個人意願、崗位匹配 度及一線需求確定員工的崗位。 2)華為公司的市場部分為客户線和產品線，產品線中又分為專項產品經理(偏技術型)、全網產品經理(偏商業諮詢、方案策劃及推進)、投標經理、商務經理等，後兩個屬於投票共享中心(部門在公司中國區總部廊坊，哪裏有項目到哪裏支持)，全網產品經理屬於客户解決方案拓展部(部門在公司中國區總部廊坊，哪裏有項目到哪裏支持)，專項產品經理屬於xx產品線解決方案拓展部(分配至全國各代表處長駐)。 3)客户經理背70%銷售指標，專項產品經理背30%銷售指標，其他崗位不背銷售指標。 4)客户經理每2年調任一個工作地，專項產品經理每4年調任一個工作地。 5)分配好部門後： (1)客户經理：直接到辦事處報道，參與項目。

人數比例 本科生：研究生≈1：5 男：女≈1：19 (2)專項產品經理：繼續在中國區總部廊坊培訓1個月左右的產品知識，加深認識。 人數比例 本科生：研究生≈1：6 男：女≈1：5 (3)全網產品經理：到部門參加2周的部門培訓(廊坊)，主要內容為商業諮詢、經濟分析、膠片製作及宣講能力提升、展廳宣講培訓等。 人數比例 本科生：研究生≈1：9 男：女≈1：1 (4)投票經理、商務經理：到部門參加2周的部門培訓(廊坊)。 人數比例 本科生：研究生≈1：8 男：女≈1：1 説明：以上數據按照XX屆應屆新員工分配結果得出，沒有足夠數據支撐整個公司部門內的真實數據，僅供參考。 參考：市場部人數比例 客户經理：產品經理≈1：1.6 6)正式進入部門後，一般由導師指導其接觸並適應新工作環境。 四、其他説明：

1、實習期6個月，屆時轉正答辯。 2、辦事處實力pk：客户經理>產品經理>服務經理。 3、工作一段時間後，可以轉崗(前提條件：在本部門工作中績效為良好)。 4、考評等級：a 、b+、b、c、d，獎金與加薪與考評結果直接掛勾，以績效為導向，勞動態度是最根本也是非常重要的一項指標。 5、每月最後一個週六為公司例行加班日，年底可轉換為年休假或折算為雙倍工資。 6、上班時間：09：00-12：00 14：00-18：00。 打卡時間：08：30前、18：00後。 相關説明：公司一般都是09：00開始上班，但要求08：30前打卡。

7、公司內部有着豐富的資源庫可供查詢、下載、參閲，求助平台非常便利，可以在任何時間給任何一個相關責任人求助，並在第一時間得到回覆。 不論你是通信本專業，還是其他工科專業，甚至是外語、文學類專業，都需要學習2到3個月的通信產品知識，並須通過相應的考試，並且要在今後的工作中掌握產品原理及性能。其實華為很重視新員工/應聘者的學習態度及學習能力，對於新人捨得花時間、人力及資金去培養，非常寬容。 8、社會招聘：本科生要求三年以上相關行業工作經驗，研究生要求兩年以上相關行業工作經驗，可以由公司員工內部推薦，通過公司統一面試即可。

華為新員工入職培訓方案2

新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致力新生代員工的離職率高峯出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。

第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的 (3~7天)

為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鐘);

2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門裏的每一人，相互認識;

3.直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。

主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。

5.直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。

6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪裏;

7.讓老同事(工作1年以上)儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好 (8~30天)

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：

1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;

2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。

3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力;

4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的;

5.對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4c、反饋技巧。

第3階段：讓新員工接受挑戰性任務 (31~60天)

在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求;

2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;

3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值;

4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切;

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關係(61~90天)

管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者説缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性;

2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;

3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)

對於新生代員工來説，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵;

2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;

3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們;

4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理;

第6階段：賦予員工使命，適度授權(121~179天)

當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以説是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向;

2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換;

3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;

4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享;要求：隨時隨地激勵下屬;

5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悦，放權不宜一步到位;

第7階段：總結，制定發展計劃(180天)

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;

2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再説不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;

5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;

6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查;

第8階段：全方位關注下屬成長(每一天)

度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以説是新員工真正成為公司的一份子。

1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;

2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵;

3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。