公司薪酬福利管理制度（精選6篇）

公司薪酬福利管理制度 篇1

一、中小民營企業現狀

普遍認為，500人以內的企業屬於中型企業，200-300人以內的企業屬於中小型企業，100人以內的企業屬於小型企業，10人以內屬於微型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易於理解、便於操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業中是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。

中小型企業普遍存在生命週期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約50萬户，其中3/4在當年就倒閉破產，只有約20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。這種狀況，對中小型公司來説，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特徵。創業期，發展成長期，衰退期的變化迅速。

企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，執行目標追求。對於中小企業特別是小型企業更難以像大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。

二、薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由於為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為僱傭關係而從僱主那裏獲得的所有各種形式的經濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業的價值來確定員工的基本薪酬的.，這就是職位薪資制。此外，企業對於組織中的一些特殊人員採用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業那裏獲得的較為穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對於員工來説是至關重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決於以下三個方面：一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他僱主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。

此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結構中與績效直接掛鈎的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯繫，這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工羣體、團隊甚至整個公司的業績。由於績效和薪酬之間建立了這種直接的聯繫，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標的實現起着非常積極的作用。它有助於企業強化員工個人、員工羣體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的則在於鼓勵員工努力實現跨年度或多年度的績效目標。

事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標（如投資收益、市場份額、淨資產收益等）的實現掛鈎的紅利等等，都屬於長期可變薪酬的範疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現緊密聯繫在一起，並能對一個企業的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要説明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯繫，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用。可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用於員工和企業約定的某一個績效週期，一旦績效週期結束，獎金已經兑現，那麼過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由於績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅。可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由於它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯繫在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因為一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務之所以被稱為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間（例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等）、員工個人及其家庭服務（兒童看護、家庭理財諮詢、工作期間的餐飲服務等）、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。

作為一種不同於基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由於減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避税的目的；其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障（有些間接薪酬被員工看成是“以後的錢”）；最後，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業採取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。

在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎於企業的福利制度，導致許多企業對福利的看法消極多於積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只願意多發工資，不大願意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面着手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。

公司薪酬福利管理制度 篇2

第一章總則

第一條為通過有效的薪酬體系設計，激勵員工提高工效，穩定員工隊伍。

第二條本規定的執行本着公平、公正、公開的原則，將所有崗位的薪資結構合理化、規範化，通過有效的晉升通道，使薪資真正成為激勵員工成長，實現公司經營目標的重要手段之一。

第三條本規定適用於所有崗位之員工試用期、崗位工資、晉升、調動和工資核算等相關程序，使薪酬體系的各環節都有章可循。

第二章權責

第一條各部門部長有對本部門員工錄用、薪資調整的建議權。

第二條人力資源部按此規定執行各崗員工的試用期工資、崗位工資、薪資調整、工資核算等工作的建議權限和審核權限。

第三條人力資源部依此規定對特別調薪案例的申請、審批、上報。

第四條人力資源部根據社會和公司發展需要，及時對此規定進行修訂。

第三章薪資結構及相關規定

第一條行政人員的薪資結構為：基本工資(基礎工資+績效工資)+補貼+其它；

第二條行政辦公人員(加工廠一線員工及駐外業務員除外)每月26天為全勤，全勤天數以外，加班工資以每天10元計算。

第三條基本工資部分，依據崗位和級別的不同而定。具體標準見(崗位工資級別表)：

第四條績效工資按基本工資的30%為基數，根據各系統各部門的績效考核標準，核算不同人員的月績效工資。

公司人力資源部每季度組織一次晉升評定。晉升評定，每季度由人力資源部、企管部、統一組織。每季度績效考核總成績在270分以上者，均有資格填寫晉升表，由公司薪酬委員會批覆。

第五條通過評定者，即可按相應級別在下個月的工資中統一調整。成績不合格者，根據成績或不能晉升，或降級，若降級工資同樣在個月的工資中調整。

公司薪酬福利管理制度 篇3

隨着全球化的發展，中國企業的發展趨勢也隨之與國際接軌，這是企業發展的必然，也是企業自身發展的需求。薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心成分，與企業各階段及各個部門的工作緊密相關。當代企業的關鍵在於人才，合理的薪酬安排能夠實現公平管理，提高員工的企業滿意度，從而吸引更多的人才為企業發展做貢獻。不合理的薪酬制度將會嚴重打擊員工的積極性，從而導致人才流失，阻礙企業的發展。

1.企業薪酬管理的功能及目標

1.1企業薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企業人力資源管理的有效槓桿，它能夠激發員工的工作熱情，提高工作效益。當今企業越來越注重“以人為本”的人力資源管理理念，有效的薪酬管理制度是這一理念的集中體現，從對員工的薪酬管理的表現中，可以更客觀的看到企業對員工的關懷程度和公平性。薪酬在我國的企業中一般稱為工資，是企業對員工的勞動價值做出的標準。企業薪酬管理制度包括對員工工資的發放標準、結構、水平的調整過程，與企業的經濟效益緊密聯繫。在企業發展中，必須對薪酬管理有一個明確的制度，通過員工薪資管理水平，對薪酬制度作出合理的評價，以便更有效地實施財政預算、優化企業管理，促進企業平穩發展，提高企業經濟效益。

1.2企業薪酬管理的目標

有效的薪酬管理必須要有明確的目標，完善薪酬管理制度，從而實現企業的發展目標。企業薪酬管理的總體目標是為企業的發展制定科學、合理、有效的薪酬制度。企業發展的過程中，資金是企業發展經營的血液，缺少資金的企業將給企業的發展帶來嚴重的阻礙，企業的薪酬管理是企業財政管理中一項重大的財政支出，如何讓企業在足夠流動資金的情況下，順利實施薪酬管理制度，是企業管理的一項重要問題。企業薪酬管理的目標要體現在對人才的激勵上，以適應不斷的人才競爭；同時，企業要加強各個部門的薪酬結構管理，給予員工政策上的支持，讓員工更有信心在自己的崗位上盡職盡責。

2.我國企業薪酬管理存在的問題

2.1企業薪資管理體制認識不足

當前企業的競爭關鍵在於人才，人才的合理應用能夠有效促進企業的管理水平和經濟效益。業在發展中，過於注重物質資源的作用，而忽略人力資源管理的作用和地位。人力資源管理面對的是全體員工，而薪資管理制度也是針對企業各個部門及其員工薪資的發放制度，合理的薪酬管理制度能夠促進人力資源管理，有效的人力資源管理也能實現滿意的企業薪酬管理。很多企業主要關注上層管理人員的管理和薪資，而忽視了大多數的基礎員工，由於不合理的薪資制度，導致很多員工跳槽，導致人員流失。由於我國很多企業對薪酬管理制度的認識不夠，將薪資完全等同於金錢和福利等，一味追求物質上的報酬，導致企業員工的自我價值感得不到滿足，這也導致薪酬管理不能得到有效實施。

2.2薪酬管理體制與企業發展協調度不夠

很多企業對員工的激勵方式以薪酬作為標準，在生產時一味的追求速度，通過加班等方式增加產品的生產量，以量定薪酬，這種注重眼前效益的企業，讓企業員工的工作壓力很大，員工的工作效益只能在一段時間得到體現，在後期也會產生疲憊的狀態，從而導致產品的質量問題，最終還阻礙了企業的經濟發展[3]。市場競爭是企業發展必須面臨的，企業在發展技術、開拓市場、發掘人才、效益經營等方面都需要良好的人力資源管理制度，但薪酬制度的不完善將嚴重阻礙企業各方面的協調發展。企業的發展需要生態的薪酬管理制度，那樣才能增強企業員工的自我價值感，從而激發出歸屬感。只有企業的員工都為企業做出努力，企業才能向着更好的方向發展。企業員工的工作對企業經濟效益的提高有着重要作用，企業的薪酬管理制度一定程度上反映了企業的發展效益，有效的薪酬管理更能提高企業的管理，從而實現高效益的生產。

2.3企業薪酬結構不合理

企業薪酬管理制度是為企業各個員工的利益，促進企業與員工共同實現發展而制定的基本制度。在企業薪酬管理制度中，薪酬結構是公司以員工在本崗位的中績效工資為主要形式的工資結構制度，在員工基本工資的情況下，對員工的工齡、職位等綜合評定，以激勵員工的工作熱情，提高企業生產效益。很多企業的薪酬結構複雜，對薪酬制度的標準設置不規範，概念含糊，導致員工的利益得不到充分保障，難以實現有效的激勵作用。很多企業的員工薪酬呈現着兩極分化的趨勢，對上層管理人員工資特別高，然而對技術人才和基層工作者的工資卻達不到員工期望的基本工資水平等，因此，難以實現薪酬管理的公平性，難以實現薪酬制度的有效實施。

3.優化企業薪酬管理的對策

3.1加強現代化的薪酬管理制度的認識

企業的薪酬管理制度是在實踐中不斷探索的，企業要對現代化的薪酬管理制度有明確的認識，根據企業發展的需要，吸取經驗，優化企業薪酬管理制度。在早期的工業發展時期，工人受生活習慣影響，因生活所迫而努力工作，工廠以計件的形式給工人計算薪酬，工人的積極性很低[4]。為了發揮企業對員工的激勵性作用，固定工資制度被工廠使用，工人的工作時間和工作量開始有一定的標準，為了激勵工人，企業採用了高薪資提高勞動力，將薪酬與員工表現相結合，把企業的效益與員工的利益掛鈎，一定程度上激發了員工的積極性。隨着社會的發展，每個人的工作機會越來越平等，員工個人素質越來越強，對企業的選擇性更強。企業在員工的人力資源管理的要求越來越高，因此要加強薪酬管理水平，以滿足企業員工的需求，從而企業得到發展。哲學家勒特利斯貝格爾層説過“生活和工作的區別其實不大，每個人都是感性的，他們有着多種需要，包括生存、學習、自我發展等需要，雖然人們對高額工資很感興趣，但是工作上的認可感和在工作中體現的價值感比金錢更具吸引力。良好的企業人力資源管理開始要考慮為員工的發展和價值着想。現代化的企業管理制度要充分激發企業員工的自主性、積極性和創造性，實現薪酬制度柔性管理[5]。薪酬管理制度不再是以企業員工對企業的貢獻率和企業對員工工資報酬等比例交換，企業應更加體現“以人為本”的管理理念，將柔性薪酬制度融入企業自身發展戰略中去。3.2採用寬帶薪酬，加強創新薪酬管理

寬帶薪酬制度是指將企業以往級別和幅度過大的薪酬改變成跨度較少的工資範圍，將工資的等級分成幾類，同時擴大薪酬的浮動範圍，從而減少等級制度，滿足員工對工資上升的需求。這樣在員工的努力下，他可以享受到與上級相差不大的待遇，工資薪酬幅度上升空間大，對員工的激勵作用也加大了。在這種制度下，員工的凝聚力也得到加強。現代化企業對知識和技術的要求越來越高，這種模式下的企業更適合寬帶薪酬管理制度。企業要根據自身發展需要，有根據的使用寬帶薪酬制度，如果企業對當前的工資滿意程度較高，而且跟同類工作的薪酬比例相差不大時，也不需要完全使用這種制度。其次，寬帶薪酬需要比較寬鬆的企業工作氛圍，對員工的自由限制不高，鼓勵員工技術創新，在員工對薪酬制度還沒有適應的情況下，也要根據實際情況來改善薪酬制度。最後，帶寬薪酬對企業管理人員帶來了巨大的挑戰，需要企業管理人員具有創新的管理理念，從企業發展的現狀出發，以適應新的管理理念。

3.3優化企業薪酬管理結構

企業的薪酬結構是在基本的工資基礎下，按照績效、工作年限、福利等，員工的薪酬也體現了其在崗位上承擔的責任和義務，對企業的發展意義重大。企業在制定薪酬管理制度時，要根據員工自身需求結合企業自身發展需要，整合薪酬因素，改變原有的薪酬結構。為了更好的實施政策，人力資源管理部門也要加強自身管理上的認識，及時到各個部門瞭解員工對薪酬的滿意值，通過員工的生產效益，提供給員工較為滿意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度時，要在公平、平等的基礎上實施，爭取讓每一個員工都能夠得到發展和鍛鍊；通過員工績效考核，實施獎勵制度，以激發員工的工作積極性；在對工作上表現不積極的員工，及時找到原因，並鼓勵其發展。企業在制定薪酬管理制度時，在個人薪酬的基礎上實施相應的團隊獎勵。良好的團隊效益能夠增企業員工的凝聚力，促進員工之間的交流與合作，促進工作效益。

3.4重視內在薪酬管理制度

根據馬斯洛的需要層次理論，將人們的需求劃分為五個層次，包括生存需求、生理需求、安全需求、歸屬感需求以及自我價值感的需求，其中自我價值感需求是人的最高的需求。企業在實行薪酬管理制度時，要尊重個體的發展，滿足企業員工的發展需要。企業員工的需求有很多，在基本生存條件未得到滿足的情況下員工需要的是生存需求，這一階段，物質需求是員工最基本的需求，因此企業在薪酬管理時要以滿足員工最基本的物質條件下，實現企業的薪酬管理。保持適當寬鬆的條件給予員工生活幫助，以促進企業發展。隨着經濟的發展，很多人在選擇企業時，更加註重企業的發展前景，將企業文化作為入職的參照因此員工的需求從生存需求變成了自我價值實現的平台[6]。在對技術要求相對高的企業，薪酬管理制度要在物質薪酬的基礎下，提供人性化的發展薪酬制度。企業在增強自身企業文化的同時，要加強員工的培養。企業薪酬管理制度要更加註重員工的內在需求，合理設計內在薪酬管理制度，滿足員工的需求，從而激發員工的創新能力，為企業的發展提供良好的人才競爭力。

公司薪酬福利管理制度 篇4

第一章總則

第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特制定本方案。

第二章原則

第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的摿講懷瑪原則。

第三條結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司規範合理的工資分配製度。

第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

第五條構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。

第三章年薪制

第六條適用範圍。

1.公司董事長、總經理；

2.下屬法人企業總經理；

3.董事、副總經理是否適用，由董事會決定。

第七條工資模式。

公司經營者與其業績掛鈎，其工資與年經營利潤成正比。

年薪=基薪＋提成薪水（經營利潤×提成比例）

1.基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；

2.提成薪水，在公司財務年度經營報表經審計後核算。

第八條實行年薪制職員須支付抵押金，若經營業績不良，則用抵押金充抵。

第九條年薪制考核指標還可與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環保、安全等指標掛鈎，進行綜合評價。

第十條年薪制須由董事會專門作出實施細則。

第四章正式員工工資制

第十一條適用範圍。

公司簽訂正式勞動合同的所有員工。

第十二條工資模式。採用結構工資制。

員工工資=基礎工資＋崗位工資＋工齡工資＋獎金＋津貼

1.基礎工資。

參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定，在工資總額中佔％（如40％～50％）。

2.崗位工資。

（1）根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定；

（2）公司崗位工資分為（如5類18級）的等級序列，見正式員工工資標準表，分別適用於公司高、中、初級員工，其在工資總額中佔％（如20％～30％）。

3.工齡工資。

（1）按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作；

（2）年功工資根據工齡長短，分段制定標準，區分社會工齡、公司工齡；

（3）年功工資標準見正式員工工資標準表。

4.獎金（效益工資）。

（1）根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；

（2）績效考評由人事部統一進行，與經營利潤、銷售額、特殊業績、貢獻相聯繫；

（3）獎金在工資總額中佔％（如30％）左右，也可上不封頂；

（4）獎金考核標準見正式員工工資標準表；

（5）獎金通過隱密形式發放。

5.津貼。

（1）包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等；

（2）各類津貼見公司補貼津貼標準。

第十三條關於崗位工資。

1.崗位工資標準的確立、變更。

（1）公司崗位工資標準經董事會批准；

（2）根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。

2.員工崗位工資核定。

員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的下限一級，經1年考核，再調整等級；

3.員工崗位工資變更。

根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的後1個月起調整。

第十四條關於獎金。

1.獎金的核定程序。

（1）由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經濟指標數據；

（2）由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；

（3）人事部依據彙總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數額；

（4）考核結果和獎金計劃經公司領導審批後，發放獎金。

2.獎金的發放，與崗位工資一同或分開發放。

第十五條關於工齡工資。

1.員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；

2.試用期不計工齡工資，工齡計算從試用期起算。

第十六條其他注意事項。

1.各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；

2.各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法，決定工資的扣除；

3.員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；

4.各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；

5.被公司聘為中、高級的專業技術人員，崗位工資可向上浮動1～2級；

6.在工作中表現傑出、成績卓著的特殊貢獻者，因故能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。

第五章非正式員工工資制

第十七條適用範圍：訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。

第十八條工資模式：簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。

第十九條人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況彙總，確定在其標準工資基礎上的實發工資總額。

第二十條非合同工享有的各種補貼、津貼一併在月工資中支付。

第六章附則

第二十一條公司每月支薪日為日。

第二十二條公司派駐下屬企業人員工資由本公司支付。

第二十三條公司短期借調人員工資由借用單位支付。

第二十四條公司實行每年13個月工資制，即年底發雙月薪。

第二十五條以上工資均為含税工資，根據國家税法，由公司統一按個人所得税標準代扣代繳個人所得税。

第二十六條本方案經董事會批准實行，解釋權在董事會。

小微企業發工資的技巧：

“誰都知道人才是企業的生命，可給不出高薪，誰願意到你這裏來嘛”，日前，經營着一家鞋製品微企的賀洪軍告訴記者，自己正面臨招工難題。

記者隨後走訪多家微型企業後發現，小微企業招工難是普遍現象。其中，待遇低、成長性差成了大家普遍反映的原因。

“小微企業內的員工不會太多，主要包括經驗豐富的管理者和基層的銷售人員。”昨日，重慶工商大學人力資源管理系副教授何淑明接受記者採訪時表示，在薪酬制度上，要充分考慮兩者區別。

“通常，我們對待骨幹員工可以採用‘低工資+股份’的薪酬模式，而對待基層員工則可以採用‘低基本工資+高績效工資’的薪酬模式。”

何淑明表示，對待核心員工，要幫助其樹立主人翁意識，可以通過贈與其少量股份（通常在20%以下），鼓勵其充分發揮個人能力，將事業做大；而在創業初期，由於小微企業普遍處於創業初期，品牌價值尚未形成有效傳播，此時，提高銷售人員的績效分成不但調動了員工的積極性，也不會使企業難堪重負。

“除此之外，小微企業一定要克服小家族企業的一些不良習慣，務必做到針對家族內外的員工同工同酬，併為員工設立工齡工資、職務工資等有競爭力的薪酬體系，鼓勵優秀人才長期留在企業，和企業一起發展壯大。”何淑明表示。

公司薪酬福利管理制度 篇5

一、IT企業薪酬管理困難

人才市場不健全導致人才高流動率

據調查IT人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多IT專才認為個人在行業中會有更多發展機會，其中IT行業中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。同時，IT企業由於高速發展需求，一旦出現人才缺口就到市場上用高薪“挖人”，造成市場上高人才流動。

企業“一言堂”式的薪酬決定模式

許多IT企業重業務輕管理，因為沒有專業有經驗的HR部門及對市場瞭解，由老闆“拍腦袋”決定員工薪水平，是勞資雙方一種“你情我願”的行為。因為其盲目性，時時老闆是根據招募人員原先工資水平及“行規”的加薪幅度制定薪資，這也導致IT人才薪資節節高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續不斷的人員流動的惡性循環。同時，當然對於一些職位，因為老闆不瞭解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優秀人才。

3.員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。

IT企業規模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優秀研發人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。

4.薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。

IT企業如薪酬水平過低很容易被其他企業用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬IT低谷時期成為困繞IT精英的新難題。

5.員工激勵與薪酬

以往IT企業用期權吸引員工，但目前階段期權對IT人才幾乎沒有吸引力了。企業對人才的吸引與激勵不應僅僅侷限於高薪的刺激，而是通過人力資源綜合管理、健康企業文化、與對員工職業發展相一致而達到員工與企業雙贏。

二、問題之解決方案

1.充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位

在新經濟時代高科技人才競爭激烈，IT企業薪酬定位必須針對企業戰略發展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優秀人才。企業在確定工資水平時，需要進行薪酬調查，參考市場上的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查或購買相關資料。GloucesterWaalker基於數十年來IT企業人力資源管理經驗並不斷積累的大量IT人才信息，近期將推出IT各行業薪酬調研報告，用相對低廉的價格向企業提供相關數據。

另外，由於IT行業人員流動比較頻繁，企業也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，瞭解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數據，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業的戰略調整所帶來的企業發展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。

2.選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家諮詢、僱傭雙方個別洽談等。工資集體協商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒佈《工資集體協商試行辦法》，規定工資集體協商一般包括工資協議的期限，工資分配製度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協議的程序，工資協議的終止條件，以及工資協議的違約責任等。但是在國外，工資集體協商可能使勞資關係進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應慎用。聘請諮詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態，對企業穩定人心的作用也很大。隨着IT企業員工人數增多，諮詢人均成本較低，可以採取這種方式。另外，企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工（常常是關鍵人物，如資深研發人員）或某一特定時間的特殊情況可以採取個別協商方式，這種方式適應環境變化，但只可作為企業薪資決定的補充方式。成長中的IT企業應逐漸建立規範的薪酬支付制度，並輔以其他方式。

3.進行職位分析和職位評價。

為保證企業內部薪酬分配的內部公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然後根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，然後由人力資源部與各部門主管合作編寫職位説明書。職位評價在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責範圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值。

常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系（如CRG系統）大都採用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統一的職位評估標準，確保工資的公平性。隨着IT企業規模擴大和經濟實力增強，應儘量選用知名諮詢公司的評價體系。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面瞭解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，並負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。

4.有效控制人工成本。

隨着IT企業規模擴大，人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業的薪酬水平時，首先要考慮企業薪酬總額和企業的實際承受能力，其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業要按時做一個薪酬預算，然後通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業的報酬承受能力。

5.設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。

IT企業是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀，所以IT企業應特別注重其分配方式要與自身的'行業特點、企業文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在IT企業中一些掌握核心技術的專業人員的去留極大的關係到企業的生存和發展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。因此對於這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。市場是企業的生命之源，對於銷售人員也應設計合理的報酬結構，並可以利用薪資構成導向鼓勵其多瞭解技術，從而更利於產品市場的開拓和品牌的推廣。隨着IT企業職位的增加，技術研發人員拿高報酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區別上。每個職等的工資是一個區間，而不是一個點。這個區間就可以體現薪酬的差別。

公司薪酬福利管理制度 篇6

一、確定薪酬管理原則

①公平性原則——內部公平性。公平原則是薪酬管理的根本原則。只有員工認為薪酬是公平的，才會認同薪酬的激勵。

②競爭性原則——外部競爭性。競爭性包含兩重意思：

一是工資水平必須高到可以吸引和留住員工，反之會導致員工的離職。

二是如果人工成本在公司的總成本中所佔的比例較大，就會直接影響這個公司的產品價格——公司會將成本轉嫁到商品或服務上，人工成本必須保持在成本可控的範圍內。

因此，實現富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了競爭性原則。

③激勵性原則。薪酬制度對員工要有強烈的激勵作用。薪酬制度發展到今天已經表明，單一的工資制度刺激日顯乏力，靈活多元化的薪酬制度則越來越受到人們的青睞。

④靈活性原則。企業在不同的環境中，在不同的發展階段中，企業的薪酬體系不能一塵不變，應當具有靈活性，應根據市場環境的變化和企業自身發展的要求，及時有效地對薪酬體系進行調整。

⑤合法性原則。薪酬管理要受法律和政策的約束。例如，國家的最低工資標準的規定、有關職工加班加點的工資支付的規定，企業必須遵照執行。

二、設計與制定薪酬戰略

薪酬的作用是吸引、保留、激勵人才，但吸引、保留、激勵人才的最終目的是什麼呢?顯然是為了實現企業的戰略目標和遠景規劃。薪酬戰略是人力資源戰略的分解和細化，是企業戰略的重要支撐。企業在進行薪酬戰略的設計與制定時，應該從企業整體發展戰略的角度出發，並努力使薪酬戰略與之相匹配，才能強化企業在人才市場上的競爭力。例如，成本領先戰略就要求企業的薪酬戰略以最合適的薪酬吸引最合適的員工，差異化戰略要求企業薪酬戰略能引導跨部門間的合作和對員工創新行為的獎勵。在薪酬戰略的設計時，還要考慮宏觀環境、行業環境、企業內部環境以及企業所處的發展階段。尤其對於企業的不同發展階段，需要與之相對應的薪酬戰略來支撐。

①初創期的薪酬戰略：

一是要具有很強的外部競爭性，以獲得所需的優秀人才;

二是要淡化內部公平性，主導員工的創業熱情。

②成長期的薪酬戰略：

一是要重視內部公平性，逐漸使企業薪酬管理進入規範化階段;

二是要強調薪酬的外部競爭性，吸引和保留高級人才。

③成熟期的薪酬戰略：

一是要特別重視薪酬的內部公平性，因為此時員工對於薪酬的內部公平性也更為關注;

二是不再特別強調外部競爭性，該階段企業的薪酬水平已經具有較強的外部競爭力了。

④衰退期的薪酬戰略：應適當低於行業平均水平，注意人工成本的控制，避免提供過高的薪酬。

三、開展薪酬市場調查

確定員工的薪酬水平時要保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，難以保持企業發展所需的人力資源和對外競爭力。要做到這點，企業就需要進行薪酬調查。薪酬調查的類型包括企業之間的相互調查，委託商業性、專業性的諮詢公司進行調查，以及對政府公佈的信息、有關專業協會、報紙和雜誌等公開的信息的調查。通過薪酬調查，比較處於特定行業、地理區域或職能類別的職位的外部薪酬水平，可以有效地評價企業的薪酬結構，避免不恰當的薪酬開支，分析與薪酬有關的人事問題，促進企業對薪酬的調整，以及評估產品市場競爭對手的勞動成本。

四、建立崗位價值序列

企業管理者研究發現一個普遍現象，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，這就要求薪酬必須遵循"公平和公正"的基本原則。現實中企業內部薪酬管理常出現以下問題：

①一些部門內縱向職位間薪酬差距大。某些部門上級可能是其直接下屬工資的三到五倍以上。

②相同崗位，不同員工從事相同或類似的工作，但薪酬差距大，有時差距近一倍。

③相同工作層級、不同的工作責任和工作負荷的崗位間沒有差距。對以上問題的解決，企業需要公開透明地分析各崗位的崗位價值量，依據科學的方法對崗位價值進行測定並排序，依據排序結果確定崗位工資序列，使每個崗位、每個員工都清晰本崗位的崗位價值及在企業中的位置大道薪酬體系的內在公平。