×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上 順勢而謀 蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、

第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大幹部職工借勢而上、執着進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會。現在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關於近幾年來工作的簡要總結

2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢幹、敢為人先、勇於探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦幹部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，紮紮實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不苟，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—2004年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91 %；比1997年-2000年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92 %；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28 %；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86 %；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到2004年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面。總結近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恆的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦幹部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細緻的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益於礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益於全礦幹部職工長期嚴肅認真、一絲不苟、全力以赴的責任和敬業精神；得益於一種“設定目標、沒有任何藉口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益於一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恆，只要敢於動真，勇於認真，善於求真，就沒有管不了、抓不好、幹不成的事情。

2001年以來，我們立足於持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是着眼於解決幹部職工思想麻痺、盲目樂觀、鬆懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅動持續安全的人文環境，解決了幹部職工為什麼要搞安全的思想認識問題。二是着眼於增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎麼樣去搞安全的工作標準問題。三是着眼於責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿於三個階段始終的管理手段。以幹部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對於企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對於領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的範圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規範的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那麼全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在着“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰鬥力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真幹真出成績”。因此，我們着眼於創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，着眼於解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿於企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。 各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導幹部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，並在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之説。2001年以來，已先後有21名科（區）長正科級管理幹部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對於執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對於各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是幹部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植於職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先後組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達 386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過紮實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植於每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛鍊了隊伍、積蓄了力量。礦產經營公司的廣大幹部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來採場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細緻的管理，更加求真務實的作風，做了大量紮實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。2004年，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全週期再度刷新歷史記錄，這些成績的背後無不凝聚着全礦幹部職工特別是採掘一線和井下輔助單位的幹部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規模化優勢，以縱向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。2004年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億。縱觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃並融入區域特色，遵循市場導向，一切着眼於實際，着眼於效益，着眼於後勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼併、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構築起幹事創業、改革創新的寬闊平台。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，着力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建築安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明瞭項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依託集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產， 8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2001年－2004年非煤產值完成情況為：

2001年完成非煤產值4102萬元；

2002年完成非煤產值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％；

2003年完成非煤產值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％；

2004年完成非煤產值4.2 億元，比2003年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。

2005年力爭完成非煤產值12億元，比2004年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。着眼於讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識裏已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所説的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來説，就是公司的管理者或經理層運用槓桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發佈有關信息表示，實施MBO並控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購併控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是説，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑑集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兑現現金，剩餘60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兑現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兑現現金獎勵；剩餘60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兑現現金獎勵；剩餘60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n + A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S 指項目經營者所持有的股本總額；X 指經營者現金投入項目的股本金；Y 為項目收益率；A 指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年後，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會佔到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將佔到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“後路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50餘萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年後按33.3％的比例對員工進行淘汰，然後根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對於項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少於項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低於經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對於無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等於責任、使命、風險的增強。“用自己的錢辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了儘可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規範組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然後投入運營。

8、流程規範。在項目運作中，我們着眼於解決項目建設“先天不足”和經營者“後天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對於項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委託審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建築安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衞隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶佔資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以説，誰擁有了土地資源，誰就搶佔了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，徵地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。着眼於企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年，國務院下發了《關於深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[2004]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地徵收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批覆的8月31日以後的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要儘可能多的、儘可能快的佔有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。” 按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地幹、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢幹、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。2001年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規範運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，幹部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落後的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部藴藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關於嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在後面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔淨的平台，於內部創造的是一個生命系統，於外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，剷除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收穫成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏説“什麼是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善於從小事抓起。不僅能從大處着眼，而且善於從小處着手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衞生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規範、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。2001年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之後，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓複雜問題簡單化。取消多年來幹部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列複雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在於廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對於選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對於當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須紮紮實實幹好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走羣眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退幹部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，並以最快的速度查實，體現了對當事人和幹部羣眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信於民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入瞭解一線幹部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工羣眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關係，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結幹事的大環境。

六是工農閉環。它捍衞了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們着眼於發展的方針來解決所出現的各種問題，結合地企關係實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關係閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷後尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衞系統先後出動警力20餘次處理大的衝突,維護了企業尊嚴，捍衞了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，着力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關係，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衞隊、水電暖工區七個後勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了後勤服務資產。建立了物業市場後，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關係，體現了幹部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用户就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼併收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的範圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼併、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀於事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平台，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。藉資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入範圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規範的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑑MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，並強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯繫起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收穫不僅僅限於我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨着企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰鬥力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、幹練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衞生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背後，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（摺合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（摺合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（摺合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（摺合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（摺合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衞生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分幹部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、剷除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意剋扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、剋扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級幹部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定佔有住房、違反財經紀律胡支亂花，剋扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻幹、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，幹部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，剋扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植於每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論幹部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規範，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存着大量的管理鬆懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現象，好的制度、規定得不到有效落實，執行在不同層面上還存在偏差，突出的表現為以下幾點：

一是不誠信。誠信是做人之本、立業之根。在我們的具體工作中，還存在着許多説空話、説假話、欺上瞞下、不講誠信的現象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領導幹部善於在工作績效上弄虛作假，對出現的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺説：“村騙鄉，鄉騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現象絕對不容許存在，任何説假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句台詞是“做人要厚道”，對此，我們幹部職工特別是領導幹部要好好的感悟。

二是不作為。還有這樣一部分人員，對於領導安排的任務，僅僅是“領導説啥咱辦啥、領導安排什麼事咱就做什麼事”，機械的執行，不出頭、不創新、不作為，執行力有了，創造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業格格不入，危害性極大。它最大的害處就在於把企業各個環節所有精力、壓力與責任全部凝結到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、説不盡的話”。説一説，動一動，不説不動，不撥不轉，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環下去，那些副職人員和具體幹事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創新。那些敢闖敢幹、善於創新、勤奮敬業的人才能與企業同步價值提升。

三是不重視。部分領導幹部對於工作的態度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至於礦主要領導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領導幹部每人寫一篇對安全工作的總結，寫一篇對各自工作的年終總結，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數量準確、時間及時、質量了了。很多領導幹部應付湊付的現象極為明顯。這種只善於圍繞領導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和剷除的。那些領導在與不在都一樣敬業奉獻、不事張揚，一樣紮實工作、堅守忠誠的幹部職工才是企業真正的脊樑。

（三）人才是事業興旺的保證。調整一個班子、選拔一批幹部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創造近悦遠來、爭先創優、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創新中廣納賢才、精心育才。

人力資源是第一資源，是實現企業可持續發展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼備，堅持內外結合，強化專業管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結構逐步得到了優化，為企業的發展奠定了良好的基礎。但是，我們也應該清醒地看到，管理幹部飄忽搖擺所帶來的精神狀態的萎靡和頹廢。

第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態。近幾年來，隨着企業規模的不斷髮展壯大，我們根據工作的需要，在原有管理構架的基礎上，對絕大部分單位的管理層進行了調整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理幹部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領軍人物”；而有的領導幹部，特別是一些年輕幹部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業到了巔峯，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由於企業快速發展與人才儲備不平衡的矛盾的結果，是“矬子裏面選出來的將軍”，並不是自己真的有多麼出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業長遠發展來説，都將產生消極的影響。為此，我要求全礦所有幹部職工，特別是那些年輕的中層管理幹部，不管是搞生產的、還是管經營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、幹事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環境氛圍。

第二，必須要改變自律不嚴、境界不高的狀態。近幾年來，隨着我礦改革的逐步深化，發展形勢的逐步好轉，面對取得的豐碩成果和可喜成績，有些幹部職工思想產生了動搖，精神狀態出現了反彈，其精神頭不是那麼足了，事業心不是那麼強了，責任感不是那麼大了，主動性不是那麼高了，集中表現為：一是對自我要求不嚴，思想境界不高，自降標準，不能積極主動地開展工作；甚至是有了問題也不請示、不彙報，老是藏着掖着，怕出亂子、怕擔責任、怕挨批評，致使小問題演變成大問題，給自己和企業帶來了不必要的麻煩；二是有些管理幹部在困難面前不動腦筋、不想辦法、不出主意，應付了事，不做深層次的研究，不分析困難存在的原因，也不總結吸取教訓，往往是問題出現以後，急來抱佛腳，以至於再次出現同樣的問題時，還會犯同樣的錯誤。雖然以上情況並不帶有整體性和全局性，但是，我們也決不能因此就輕而視之、忽略不計。各級領導幹部都要認真地反思，認真地總結，認真地思考，在實踐中不斷提高自身素質和管理水平。

第三，必須要放下好高騖遠、坐享其成的姿態。還有一部分管理幹部，他們只看到人家拿的錢比他多，卻沒有看到人家下的力比他大；只看到人家收穫的結果，卻沒有看到人家辛勞的過程。最近，我常聽到議論，説揀選工區工資高、收入多，女職工一個月還開1300多元，但她們背後吃的苦、受的累、做出的貢獻卻沒有人去考究。前些時間我們組織後勤單位人員到地面揀選工區體驗生活，就連身強力壯的公安科護衞大隊的小夥子們，完完整整堅持一個班下來，都感覺到不適應和受不了，何況別人呢？再比如，礦醫院幹部職工現在每個月都拿60%的工資，我們還有哪個單位和他們一樣呢？人家都能堅持正常上班，以積極的心態投入工作，我們又有什麼理由不去幹、不幹好自己的本職工作呢？所以，全礦幹部職工特別管理幹部一定要擺正心態、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現自己的人生價值。

（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業和企業家的作為。3—5年償還舊賬、醫治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經營、嚴堵漏洞、不留黑洞。

近幾年來，隨着全礦基礎管理的逐步規範和管理水平的不斷提升，潛藏在企業經營管理深處的經營漏洞一件件的顯現。欠賬不實、弄虛作假的經營惡果成為企業改革發展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產經營循環的前提下，從當期現金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業發展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為：

2001年償付564萬元，其中：

1、補發1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元；

2、補發2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。

2002年償付669萬元，其中：

1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元；

2、補發1999年承包經營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。

2003年償付96萬元，其中：

1、2000年底以前未報銷的費用50萬元；

2、退週轉房款46萬元。

2004年償付1997—2000年未兑現的煤貼115萬元。

總之，截止到2004年春節，通過四年的時間，我們共計償還以前年度拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據集團公司經營考核及資金管理規定，集團公司每月撥付到礦的資金大數也就在800—900萬，具體支出項目為：

1、用於工資460萬元。

2、税金250萬元。

3、礦產資源補償費20萬元。

4、電費90萬元。

5、材料設備工程款40萬元。

6、零星支出每月在40—50萬元。

可想而知，就是在這樣的情況下，我們頂住其他各類應付欠款追要的壓力，從牙縫中擠出這些錢來優先償還職工的欠賬，是多麼的不容易。前事不忘、後世之師。因此，我們必須要深刻的吸取教訓，強化控管，嚴格管理，確保企業肌體健康運營。

（五）在當前無序的市場經濟條件下，各種關係錯綜複雜，企業辦成事很難。我們要巧妙利用規則、把握心態、對症下藥，事情只要用心辦、真辦、靠上辦，想盡千方百計、費盡千般周折、歷盡千辛萬苦，就沒有做不成的事。

集團公司董事長在集團公司工作會議上講過：奮戰在跑項目、跑資源、跑政策、跑資金這條線上的同志們，要額外的付出一些、勞累一些、艱難一些。這些同志酒量要大、臉皮要厚、腦子要活、腿腳要快，很不容易、很辛苦。近年來，我們建設的這批項目、整合的這些土地資源，跑來的這些資金，跑成的各類手續，無不凝結着這些同志們百折不撓、甘於拓荒和探路、甘於拼搏和付出的創業進取精神，為企業改革發展贏得了寶貴的機會。企業身處社會經濟轉型的拐點時期，我們必須立足於市場運行與宏觀調控錯綜交織的經濟大環境，體現靈敏性、把握規律性、富於創造性。

一是要執着。認真是一種態度，執着是一種精神。我們並不缺乏認真的態度，只是少了執着的精神！執着就是為了實現預定的理想目標，敢冒風險，勇於負責，百折不撓，不達目的誓不罷休。缺少了這種執着，就會怨天尤人，叫苦連天，這客觀，那困難，事情幹也幹了、跑也跑了、難也作了，但就是啥事也辦不成。作為企業人來講，重要的是看我們是否勤奮盡責，究竟幹成了多少實事。我們既看過程，但更講結果。

二是要對路。在當前經濟意識形態由計劃轉向市場的變革期，在宏觀調控與微觀運營的衝突期，在政府職能轉變與政務改革的磨合期，我們要倍加註意企業做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市場經濟要求、按照市場規則與職能管理部門堂而皇之的對話；更不能做一些頂風而上、有背於國家政策明目張膽的對抗。要創造性的為人做事。我們要清醒的認識到：中國目前還是一個十分重視人情的國度，各種關係縱橫交錯，同學關係、師生關係、戰友關係、同事關係、老鄉關係、親戚關係等等。這些“熟人經濟”中藴藏着巨大的金礦，只要善於挖掘、巧於利用、長於合作，就會創造出雙贏的良好局面，就能為企業帶來不菲的收益。

三是要奉獻。“生命在於奮鬥、成才在於鍛鍊、價值在於奉獻”。近代國學大師王國維先生用三句宋詞概括了成大事的三種境界：昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。此第一境。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。此第三境。我想那些兢兢業業、不事張揚默默為企業做事的人，那些堅守誠信、同舟共濟忠誠於企業的人，那些把自己的價值與才智無私奉獻給企業的人，對此是深有體會的。奉獻的過程也同樣是我們歷練的歷程，越是困難的環境越能鍛鍊人的意志、考驗人的素質、培養人的才幹、實現人的價值。這種經歷本身就是我們最寶貴的財富。

（六）天上不會掉餡餅、市場經濟也沒有免費的午餐。有投入才有產出，投入是為了更大的產出。有多大的利潤、就要投入多大的成本、承受多大的風險、付出多大的責任。正所謂“大投入大產出、小投入小產出、無投入無產出”。

經濟學告訴我們，除了像陽光、空氣等大自然賜給我們的東西之外，一切產品都是“生產出來的”，都是有代價、有成本的。沒有“投入”，就不會有“產出”。時至今日，就連“充足的陽光”、“清潔的空氣”都已經變得不付代價難以得到了。“天下沒有免費的午餐”。你免費吃了一頓，也一定是別的什麼人替你付了錢。縱觀近年來我們企業在投入與產出問題上的表現，可以從以下三個方面來認識。

第一是項目的投入與產出。2001年以來，在全礦非煤產值連續四年翻番、2005年將要突破12億顯著成績的背後，是我們審時度勢、科學發展、“四兩撥千斤”的有效投入。縱觀我們這些年所投資的項目，陽光電力實際投資6000萬元，比同等規模需要投資1.2億元節約一半，而實際達到的產值是9200萬元；陽光冶金我們投資12000萬元，投產運營後將實現產值8個億；陽光水泥投資1180萬元，投產後產值達到4000萬元；陽光焊劑投資260萬元，產值1500萬元；陽光建材投資2200萬元，年均創產值600萬元；陽光陶瓷投資1100萬元，產值3200萬元。從以上的數字可以看出，越是投資大的項目產出越大，投入與產出始終是成正比的。

需要説明的是，我們所有這些項目的資金，是通過跑銀行貸款、跑集團公司借（貸）款、聯繫投資公司投資、結夥社團法人投（融）資，通過項目經營層與員工持股，通過動員幹部職工入股這些渠道而籌集到的，所有的債權與債務均是陽光電力與各大股東的。大家可以想一下，這麼多的錢，我們是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少臉色、受了多少難為、付出了多少精力，一分一分的籌集起來的，實在是不容易。我與經營的同志們都感到今年特別的累，操心特別的大，應酬特別的多，無非是要為項目發展提供充足的資金保障，因為這是我們想豐產必須要經歷的階段與歷程。

第二是股份的投入與回報。曾幾何時，“入股”這個詞在我們鄂莊礦幹部職工的心目中，猶如“過街老鼠、人人喊打”。原礦運銷科配件門市部集資入股的官司糾紛、原光明電器廠集資“多次上訪，多次討債才還了本”，當時的集體上訪事件讓我們記憶猶新。入股分紅的春風好像從未光臨過我們鄂莊礦的幹部職工。因此，有這樣的前車之鑑，幹部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯後一步。2001年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅佔入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兑現的為7.5％，建成投產後董事會公報承諾的不少於15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收穫。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收穫。2001年以來，我們推進實施了“早七晚九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦幹部職工特別是管理幹部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理幹部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自2001年以來，全礦幹部職工工資水平連年遞升，2001—2004年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比2001年以前相應工資水平提高104.7％；科級幹部工資水平比2001年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理幹部工資水平比2001年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。2001年以來，我們共提拔了3名副礦級領導幹部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理幹部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理幹部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背後，正是凝聚着我們管理幹部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以説，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這麼多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦2004年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們2004年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的幹部職工下井時間平均在12小時左右，並且要提前2個小時交接班，領導幹部下井時間最低不能低於6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低於5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理幹部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷着同樣的感受。通過對比，我們的領導幹部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關於2005年工作思路及簡要規劃

2005年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿着“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規範完善、穩定發展、卓越成長，着力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)2005年主要經濟技術指標規劃

1、原煤產量：確保完成109萬噸，力爭完成112萬噸；

2、掘進進尺：確保完成15000米，力爭完成16000米；

3、安全生產：確保實現安全生產13週年，確保實現連續安全生產5000天；

4、質量標準化：確保全年礦井達到行業一級，力爭季季達到行業一級；

5、銷售收入:確保完成3億元，力爭完成3.2億元；

6、綜合成本:確保控制在216元/噸，力爭控制在215元/噸以下；

7、利潤：確保完成6400萬元，力爭完成6600萬元；

8、人均收入：確保1.8萬元，力爭2萬元（其中採掘職工3萬元）；

9、非煤產值：確保完成12億元，力爭實現13億元;

10 、企業總產值：確保實現15億元，力爭實現16億元。

（二）深化“雙基”、強化執行，打造“平安鄂煤”。

平安是福，平安是職工家庭幸福的保障和企業擴張發展的根基。2005年我們確保實現安全生產13週年、連續安全生產5000天兩個奮鬥目標，質量標準化確保3個季度達到行業一級，力爭季季達到行業一級。“雙基”建設在集團公司取得好名次。為此，我們將持續的深化“雙基”建設，傾力打造團隊執行力。讓紀律根植於職工的心中、將速度作為衡量工作好壞的標準、把細節滲透到企業管理的每一個環節，提供安全生產體系保障。在此基礎上，我們要重點推進安全監督監察改革，“預防為主、標本兼治、綜合治理、依法監察”，建立健全安監隊伍自我約束機制、激勵機制和責任追究機制，推進安全生產本質化、制度化進程。前一段時間，井下職工給我打電話舉報安監員的違紀行為，一是井下班組長每月要從工資中帶300元做工作、拉關係，拉攏和收買安監員；二是班組長主動奉送嚴違指標，安監員坐享其成，不用得罪人又能完成任務，兩全齊美，為什麼去年我們重複嚴違的人數和次數創出歷年之最，答案不言而喻。現在個別安監員已把礦上賦予的神聖權力變成謀利的法寶和交易的尺碼，試想如果井下現場處於一個察無反饋、察而不監的失控狀態，將是多麼可怕。安全事故皆可防，成敗全在管理上。2005年，礦將對安監隊伍進行大刀闊斧的整頓和管理，防微杜漸，礦上拿出40萬高薪養廉，只要分管範圍內不出現重傷，出勤達到規定天數，每人在原工資基礎上增加300元，由班組長暗給變成礦上明補，誰若再膽敢頂風違紀、吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請，不管你資格多老、年紀多大、背景多深，查實一個開除一個，沒有留礦察看之説，一年內出現一次，對當事人立即開除，對分管副處長誡免；一年內出現兩次上述現象的，副處長免職，安監處長誡免；出現三次，安監處長就地免職，毫不手軟，絕不留情，堅決以鐵的手腕狠剎歪風邪氣。同時，對於所有為基層單位服務的單位和人員，凡是膽敢對基層單位吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請的管理人員，發現一次立即開除，同時對分管領導誡免，發現兩次這種現象，分管領導免職。堅決用鐵的手段營造一個風清氣正的執法環境、服務環境、管理環境、幹事環境。讓每一名管理人員都在其崗，謀其職，負其責，盡其心，切實擔負起打造“平安鄂煤”的重任。

（三）創新強企、高效生產，打造“科技鄂煤”。

科學技術是第一生產力。2005年，我們要按照“走科技路、吃安全飯”的總體規劃和部署，加大礦井科技創新力度，加強防治災害的技術研究，從研究入手，着眼長遠，建立中長期科技發展規劃，科學調整開拓佈局，合理集約生產。不斷加快副提系統改造工程進度，確保付斜井掘進和—300水平付暗斜井改造工程按時完工。繼續抓好大傾角採煤、掘進工作面的頂、幫支護管理和生產工藝研究。研究螺旋鑽機生產工藝，提高鑽採工作面單產。深入推廣“四新”技術，提高掘進裝備水平和機械化程度，把礦井的長治久安建立在依靠科技進步和加強科學管理的基礎上。2005年，我們要在315採區和二採區上兩套綜掘設備，在二採區上兩套螺旋鑽機，在二採區二、四層採煤工作面推廣使用輕型綜採支架開採。充分利用技術手段，提高企業安全生產水平，逐步實現由“人防”向“機防”、由“人幹”向“機幹”的轉變。在此基礎上，要進一步健全科技創新機制，動員廣大技術人員多出成果，出好成果，在全礦形成技術創新、管理創新與制度創新三大創新齊頭並進、互動發展的良好局面，以科技創新打造企業競爭新優勢。

（四）加快整合、提升價值，打造“發展鄂煤”。

2004年，以鐵礦石資源、土地等資源的佔有為顯著標志，我們在資源整合上取得了很大的成效。同時，在整個資源的整合過程中，我們也深深地感到：“看天下有錢的人太多了，看社會爭資源的人太激烈了，看地下有效資源太少了”。誰佔有了資源，誰就擁有了未來。為此，2005年，我們將進一步加快資源整合的速度，以“四年十五億”為總體目標，以項目建設為重點，積極圍繞三條產業鏈，進一步整合產業資源，進一步拉長產業鏈條，進一步提升產業價值，精心打造“煤、電、鐵”為主體的優勢產業項目，重點設計組織“鐵礦石－礦粉－冶金－鑄件－配件”這條產業鏈的延伸，這樣每遞增一個環節，終極產品也從“280元－850元－2800元－5000元－10000元”的遞增價格上升。同時，進一步推動相關產業的關聯發展，構築起內涵豐富、外延廣闊、前景非凡的產業發展新格局，實現企業經濟規模的整體擴張和經濟效益的明顯增強。2005年非煤產值將實現1個月1個億的發展水平，全年非煤產值突破12個億，企業總產值達到15個億，逐步把企業建設成為“資本化、集團化、品牌化、現代化”的大型企業，全面提升企業核心競爭力和社會影響力。

（五）穩定有序、統籌發展，打造“和諧鄂煤”。

2005年，我國將進一步加快和諧社會的構建與實施，所謂和諧社會，是一個全社會的創造活力得到充分激發的社會，是一個社會財富的創造源泉得到充分湧流、人們能夠各盡其能的社會；是一個法制健全、管理有序、社會穩定、人民安居樂業的社會。具體到企業來講，我們無時無刻不需要一個安全的條件，無時無刻不需要一個穩定的環境，無時無刻不需要一個和諧的氛圍。在構建和諧社會的大環境背景下，我們要立足礦區改革發展實際，着力推進和諧礦區建設步伐。這就要求我們必須堅持“多方互動、全面協調”的原則，調動一切積極因素，激發企業活力和員工創造力，搭建良好的環境平台；必須堅持“公正公開、務實高效”的原則，加大民主管理、執法監察、幹部作風整頓工作的力度，提供堅強有力的保障；必須堅持“以人為本、協同推進”的原則，全面加強工會、企業文化、計劃生育、婦女組織、共青團和工農、信訪、公安、武裝等工作，從影響經濟發展的非經濟因素入手，始終堅持“兩手抓、兩手都要硬”的方針，切實抓好精神文明建設，不斷提高統攬全局的能力，維護礦區安寧穩定。

同志們，激情創業、澎湃發展的2004年已經成為過去。回首往昔，我們倍感輝煌，放眼未來，我們任重道遠。當前，目標已明確，號角已吹響，企業已起航。讓我們全礦上下更加緊密的團結起來，萬眾一心、上下同力、改革創新、發展創業，續寫新鄂煤跨越的壯麗篇章，為建設“平安穩定、和諧繁榮、持續發展”的小康礦區做出我們新的、更大的貢獻。

謝謝大家。