供應鏈管理調研報告

一、摘要

2 0世紀90年代以後，隨着科學技術飛速進步和生產力快速發展，顧客消費水平不斷提高，企業之間競爭加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化。傳統的生產與經營模式陷入未有的困境。而基於“一體化”思想的供應鏈管理卻能有效提高市場反應速度。

近十幾年來，隨着改革開放的不斷深化和文化產品需求的不斷增加我國的出版業取得了長足發展。每年出版新書均超過10萬種產業化趨勢正在形成。出版業的跨越式發展對圖書供應鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應鏈上的合作關係、供應鏈上的庫存量、物流時間、作業質量、物流費用等的要求越來越高。

作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應鏈的運作模式，有助於研究整個圖書業的圖書供應鏈運作情況。我們於XX年12月期間對武漢新華書店有限公司進行了專項調研。調研期間，我們通過實地走訪、電話訪談等方式先後對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調研之後，首先通過抓住供應鏈上每個節點的問題，然後由這些問題引出整條供應鏈上的問題，接着通過集體思考解決方案以及查閲相關文獻得出最終的結論。

最終的研究結論為：對於運作成本高、牛鞭效應嚴重的圖書供應鏈應建立以圖書分銷商為核心企業的供應鏈；建立以標準化信息為基礎的信息系統，實現信息的無縫連接。

二、研究背景

2．1.圖書供應鏈的特點

1.1圖書的品種非常多，發行量大.一般年經營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的採購到貨、發貨、退貨等各個環節涉及到的品種也比其他行業的物流系統多。

1.2圖書包裝以紙質包件和單件處理為主規格較多，標準化處理難度較大。

1.3由於圖書isbn普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發貨、退貨管理具有較大難度。

1.4具有大量的逆向物流處理。鑑於這些特性圖書行業的物流在管理、流程規劃、自動化信息化處理等各個方面都具有較強的行業特點和較高的難度。因此也造成了現在圖書物流中存在了很多的問題。

1.5目前我國圖書供應鏈上各結點企業的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統。但由於企業內部的信息系統大多自主開發，導致同一供應鏈中結點企業的信息系統之間難以對接，即形成了信息孤島現象。

1.6多條供應鏈並行交叉圖書供應鏈中圖書實物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動。各種渠道、各種出版社的供應鏈並行交叉在現有的銷售網絡中。

2．2.圖書供應鏈的現狀

從運營成本層面：根據網絡調查《中國圖書供應鏈的調查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業大規模低效率地開展“訂貨會”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現的新書脱銷，我們均能窺視到圖書供應鏈的運營成本居高不下。

從供應鏈庫存層面：根據調研以及查閲文獻得知，圖書供應鏈中的牛鞭效應比較嚴重。協調失衡現象，直接導致出本社所獲得的訂單數遠遠超過讀者的實際需求量，從而引出出版社生產能力的盲目放大，無效率的運輸產生，庫存過高等等問題。引用一組數據，XX年全國新華書店系統、出版社自辦發行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較XX年的0.98又有了增長。

從客服水平層面：根據調查顯示，圖書供應鏈上的效應速度慢，由於供應商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導致經常出現脱銷的現象。而出現缺貨的分銷商向出版社發出補貨訂單後，出版社不能快速做出響應。分銷商也會因為出版社的響應速度慢而缺失一部分終端消費者。

三.供應鏈現狀

出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發給武漢新華書店總店。並根據經驗，歷史數據預測書的銷量，聯繫印刷廠，確定印刷冊數。總店收到目錄後，同樣根據經驗和歷史數據確定訂書量。通過傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單後，通過第三方物流公司給武漢新華書店發貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時間從5天至14天不等。

總店 分店、分銷中心

總店確認新書訂貨量後，再將目錄發給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄後，也根據經驗和歷史數據確定各自訂書量，但總店將根據各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負責運送到個分店。書一般在 48小時可以送到分店（分銷中心）。當總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。

分銷中心 零售書店

零售商自己到分銷中心，憑經驗選擇書的種類、數量，且需自己提貨。

分店、分銷中心 總店 出版社

總店將分店和零售商的積壓書籍回收後，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。

3.5. 積壓書籍的處理

a.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負責產生的物流費用。

b.由書店打折處理。

3.6.存在問題

a. 雖然目前圖書供應鏈中的核心企業是出版社，但出版社、批發商、零售商各節點企業實力相當，供應鏈上的各個節點都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈並行交叉，上下游之間信息失真率高，響應速度慢，運營成本高。

b．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數據，或通過信息採集員，到各個書店採集銷售信息，供應鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現物流信息的快速傳遞和資源共享。

c．整條供應鏈上的各個節點都沒有科學的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產品試銷率低。

d．庫存量高，庫存週轉率低，且庫存不平衡（總店的倉庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。．

e.武漢新華書店與出版商之間是代銷關係，且銷售產生收入後，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒有建立良好的夥伴合作關係。且整條供應鏈上的現金流動率低。四、系統改進方案建議

4. 1．建立以圖書分銷商為核心企業的供應鏈

a.轉移供應鏈的核心企業

由於圖書市場性質由賣方市場轉向買方市場，供應鏈的核心企業應該由圖書出版商轉向圖書分銷商，供應鏈管理的重心也應由出版管理轉向圖書分銷的管理，圖書分銷渠道已成為圖書供應鏈的核心部分。因此，中盤（同時具備吸納上游絕大多數的出版物（ｍ個產品），並供應行業下游絕大多數的零售商（ｎ個客户）的企業）是一個不得不提起的概念。中盤在供應鏈中是聯繫上下游企業的節點，強大的中盤對加強供應鏈協作、提高供應鏈效率和促進信息共享非常有益。

對於武漢新華書店有限責任公司來説，現行的供應鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統），都經歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現行的風險分配角度還是可以發現，出版商較分銷商承擔了較大的風險，分銷商漸漸的主導了供應鏈的運作。

b.武漢新華書店有限公司的目標

武漢新華書店公司應努力做大做強，成為現行供應鏈中的核心企業，整合上游出版商和下游連鎖店，進而降低整個供應鏈的運營成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務水平。

目前武漢新華書店有限責任公司，在北大門江岸經濟開發區，已建成2.3萬平方米的物流中心，內有電子標籤播撒線、高位貨架、電動叉車等先進的物流設備，還採用rf（手持無線終端）系統進行收貨理貨作業和出庫作業。由於現行書業地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進物流體系硬件設施，但沒有達到規模化，還不具備做跨區域的強大分銷商的實力，，但對於武漢新華書店公司來説成為武漢地區新華系統的核心企業還是較為可行。

c.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統內的網絡節點實行統一購銷、配送和調撥的集中化管理，促進信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應到出版商那裏，做好信息中轉樞紐的作用。

4. 2．加快信息標準化建設，實現信息資源共享

a.現行供應鏈對信息的要求與可採用的技術、設備信息體系是實現現代供應鏈管理的基礎，缺乏有效信息流的供應鏈必然是低效率的供應鏈。信息要求在供應鏈的每一個環節上都能體現出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統一管理，而分店和各零售店同時也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎的，而目前我國圖書信息標準化依然落後，造成信息交流的困難，影響到了供應鏈總信息溝通的效率。

借鑑日本已經發展成熟的pos(銷售實時情報管理)體系，對每本書的銷量進行實時監控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發給發行中盤物流中心，及時處理信息。可採用條碼設備、輸送帶及同轉箱、自動分揀系統、電子標籤和無線掃描技術等，實現信息標準化。

b.信息標準化建設的推進過程

武漢新華書店供應鏈中的信息標準化仍然較為落後，訂單通過多種方式傳遞，比如電話、傳真、郵箱甚至是qq等等。這樣多種方式進行信息的溝通雖然有靈活多樣的優勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進信息標準化建設的過程中，武漢新華書店公司因首先在其系統內進行，再擴展到與上游的出版商之間。其系統內的各分店、零售店，同時還包括物流部門、管理部門等，他們之間的信息溝通應以一定的標準形式進行。

c.信息系統的建設

以bs架構的管理信息系統為核心，使得在地理上分散的供應鏈各節點能夠有效的進行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區調撥的情況。出版商只需通過公司提供的用户名和密碼，登陸公司網站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網查詢總部的庫存情況。總部可以監控連鎖店每天的銷量、每個社銷售的總碼洋（全部圖書定價總額）等，門店營業額按照一定比例自動進入網上銀行傳給總部。

4.3．運用科學、合理的模型，進行需求預測

武漢新華書店系統內各節點的需求預測憑經驗的問題，可通過加強的信息系統予以解決。現有的系統只有數據採集能力，沒有數據處理的能力，只能憑人工統計或經驗進行需求預測。因此信息系統的建設也應加強這方面模塊的功能。同時，圖書按銷售性質可以分為暢銷書和常備書，因此計算模型會有不同，將分別用報童模型和經濟定貨批量模型計算最佳訂貨量.

4.4.建立起供應鏈上的風險共擔的收入共享契約

a.目前供應鏈的風險分擔分析

在原來的圖書供應鏈上，出版社與分銷商的風險及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達最終消費者前，所有權屬於出版社，銷售產生收入後，出版社才能收到相應的貨款），使出版商被迫承擔大部分風險，同時經銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對於經銷商、零售商的約束缺失，這一方面導致了零售商、經銷商缺乏足夠的動力採取各種措施提高銷售業績；另一方面，直接接觸顧客的經銷商、零售商，缺乏將最真實的市場信息收集並反饋給出版商的動力。在信息失真的同時，造成供應鏈上較嚴重的牛鞭效應。

b.摒棄代銷制度,實施收入共享契約

為了降低“牛鞭效應”的影響，加強供應鏈成員的合作關係，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經銷商武漢新華書店為主導，對其所有供應商（出版商），實施收入共享的契約。經銷商主動承擔一定的風險，以此來加強、穩定與出版商的長期合作伙伴關係，減少雙方的不信任。雖然使經銷商承擔了更大的風險，但同時使供應鏈各方的利益協調一致。經銷商也會更加努力提高自己的銷售業績，以提高供應鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關係帶來的利潤，實現雙贏。

c.收入共享契約的建議細則：

1.出版商擁有圖書的所有權，並決定圖書價格。

2.銷售收入共享的比例則由新華書店與出版商共同商定。對於每本賣出的圖書，新華書店依據先前約定的比例從銷售收入中扣除相應的份額，剩餘部分則交給出版商。

3.積壓的書籍，出版商可委託分銷商全權處理（如打折、捐贈），避免退書過程中產生的物流費用，並可回收書的殘值，建立良好的公眾形象。

4.5.績效評價

實施以上這些改進措施後能夠提高供應鏈的運作效率，提高服務水平。

a、訂單週期時間有效縮短。

原來出版商的訂單響應時間加上運輸時間從5～7天到半個月不等，服務水平參差不齊，這主要是訂單響應時間過長所致，而這與出版社內部的管理有緊密關係。在加強合作伙伴關係，推行信息標準化實現無縫連接後，出版社的訂單響應能夠大大加快，服務水平也能夠趨向一致。

b、庫存週轉率大大提高

原來的情況是武漢新華書店公司倉庫裏，對於常備書有2-3個月的庫存量，而對於新書有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書的銷售性質所致，另一方面原因是需求預測不準，訂貨批量全憑經驗，導致為防止缺貨提高庫存量。實施改進後，連鎖店與公司之間實現信息共享，公司能夠有效瞭解到市場的需求狀況，並採用較優的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準確的需求預測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存週轉率變大。

五、結論

結合實地的調研情況、解決方案的分析以及績效的評價。為提高整條供應鏈的競爭力，武漢新華書店公司應建立健全的信息系統、科學的訂貨系統、並且與上下游企業形成良好的合作伙伴關係，成為現行供應鏈中的核心企業。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷商新華書店為主導的供應鏈，進而提高整條供應鏈的運行效率、服務水平以及降低供應鏈上的庫存水平。