以情商來領導

黃明生的辦公室裏放着一套高爾夫球杆，這是3年前他40歲生日的時候，263網絡通信公司的董事會作為禮物送給他的。從那時起他漸漸迷上了這項運動，每個星期都會去打，現在他的成績是80多杆，在業餘選手當中算是高水平的。

黃明生喜歡高爾夫球還有一個原因：這項運動可以鍛鍊情緒的控制。“打高爾夫，技術因素只佔20%，80%是和自我情緒的控制能力以及根據球場的不同情況採取的策略有關--打高爾夫沒有不失誤的，失誤之後關鍵就是情緒的控制，把下一杆打好。”黃明生説：“打高爾夫最能看出一個人的性格，有些人連續幾桿沒打好就會變得很急躁，從一個人球場上的表現就可以看出他在商場上的表現。”

黃明生喜歡説一個詞——“情緒控制”，在263對媒體公佈的關於他的個人簡介中也有兩句話顯得非常與眾不同：遇事冷靜，抗沮喪能力強。在尋找“高情商的領導者”時，黃明生進入了我們的視野。當深入瞭解下去時，我們發現：“情商”正在263的管理中發揮着很重要的作用，黃明生和263的其他領導者正在一起致力於推動整個團隊的“情商”，讓團隊產生“共鳴”。

帶“情緒”工作

使得"情緒"在管理中的作用為世人所知的是被稱為“情商大師”的丹尼爾·戈爾曼。他發現，很多公司希望員工尤其是管理人員不要把情緒帶到工作裏來，但是當人們去上班時並沒有把情緒留在家裏。

要認識到這一點並非是很容易的。在黃明生作為一個企業領導者的初期，他其實也曾希望員工“把情緒留在家裏”。

黃明生是1999年加入的263，之前是從事系統集成的藍深公司的總裁，這家企業帶有很濃厚的國企味道。公司起步得很順利，但是在達到一定規模的時候就面臨着如何管理的問題。黃明生覺得應當“規範”。一開始他認為某些人是阻礙，把這些人換掉就好了，但這樣做了之後似乎並沒有見效。他又請來一個在外企工作過的、管理能力很強的人來，甚至自己讓位，但結果還是失敗了。在更換了兩三個管理者之後，他意識到如果不從整個管理體系入手是行不通的，於是他請來了諮詢公司制定了一套很嚴密的管理流程。但三個月後諮詢公司一走，這一套東西漸漸就執行不下去了，最後又失敗了。

那段日子黃明生很困惑，經過和朋友們的交流和自己的思考，他得出一個結論：過去的失誤在於沒有把員工當作“人”來看，無視他們的情緒、他們的“七情六慾”，結果當然是失敗了。

他説，管理者一開始總是很嚮往這樣一種境界：如果我的公司管理很“規範”，我就可以逃避人和人之間的差別，迴避人是有情緒的這個事實。他總結説：現在回想起來，實際上自己當時在潛意識裏就是想回避這個難題--公司裏有那麼多的員工，他們各自有不同的性格，怎樣把他們凝聚在一起形成一股力量？這真是太難了，最理想的情況就是他們都是機器，按照指令去行事。但是實際上呢？這是不可能的。

搞技術出身、半路出家做管理的黃明生這樣來表達他的思考：“我們總感覺很多外企的管理很‘規範’，似乎一個員工在他的位置上就是一顆螺絲釘，只是按照制度和流程在運行，再換一個人在這個位置也是一樣。但是在中國的公司卻很難做到這一點。比如一個部門的領導換了，又來了一位新領導，這個部門的‘味道’就會有變化。”

黃明生得出的結論就是：“既要用規範的流程和制度來管理，又要非常注重人情味。”這種想法在263得到了實踐。

由溝通開始

戈爾曼也提出了團隊情商的重要性，在談到如何提高團隊的情商時説：“一個領導者可以建立起積極的行為規範：一是團隊作為一個整體，對內，成員之間相互關心，對外，要關注團隊所處的組織中其他成員或者組織所處的外部經營環境如何看待我們；二是團隊懂得如何從組織中獲得所需要的東西。聰明的團隊知道如何在一個大一級的組織中獲取有用的資源，以使團隊得到成長，而這意味着他們已經意識到，作為一個團隊，他們是有關係的，這是一種團隊之間的關係。”（參見世界經理人網站上的《提升團隊情商》一文，）

強調溝通的文化　黃明生説，自己原來在263要經常開“現場會”。所謂“現場會”，就是當一個工作需要很多個部門來協同完成的時候，黃明生要參與“交接”的工作：這個工作做到現在這個程度了，下一步就是你們部門的工作了等等，部門之間的連接需要總裁來牽頭。這説明團隊成員尚沒有意識到相互之間的“關係”，團隊情商還不高。

黃明生認為要使團隊中的成員能夠習慣於互相合作，最重要的就是溝通。263逐漸形成了一種非常強調溝通的文化。他説，我們經常碰到這樣的人，他們的智商很高，但就是發揮不出來，因為他的溝通能力差。進入263工作的人一般都受過高等教育，智商不會差到哪裏去，在這種情況下應當更加強調培養他們的溝通能力和團隊能力。因此，從新員工加入263那天起，黃明生就對他們強調：如果你們有很好的技術，但是沒有很好的溝通能力，那麼，263並不適合你們，在這裏你們一定要培養自己的溝通能力。

263在考核員工的時候，溝通能力佔了非常高的比重。在有業績保證的前提下，溝通能力所佔的比重幾乎佔到50%，對部門經理以上的人員，263要做360度的全方位評估，不僅他的下屬要發表意見，他的平級和上級也要給出評價。

黃明生説，每年在做一些結構調整的時候，經常有人來找自己，説為什麼公司會讓某某人做這個部門的領導，而不是讓其他人或者我來當領導？我覺得他能力還不如我！黃明生這樣回答：“因為他做領導能夠帶動大家的情緒，把集體的智慧都發揮出來，而其他人當領導，即使他本身的能力非常強，但是其他人的能力只能發揮出50%，那他就不適合當領導。”

為了加強溝通，黃明生和董事長李小龍曾經想了很多方法：大家假日裏帶上家人一塊去郊遊；或者搞一些體育活動，一起打打球；或者聚在一起就一個話題進行海闊天空式的聊天。這些活動還是有效果的，但黃明生和李小龍覺得還應當有更好的方法，他們找到了一家叫博可立的諮詢公司，希望對方為自己進行一些溝通方面的培訓，博可立公司則建議把這個培訓擴展為情商的培訓，由此把一套“全心情商”的課程引入到263，部門經理以上的員工都會接受為期兩天的培訓，新員工進入公司也要接受半天的培訓。

“全心情商”培訓　博可立公司總裁、“全心情商”課程創始人莊文浩博士介紹了這個培訓：受訓者先要接受一個叫做lpi軟件的測試，根據這個測試，人的情緒傾向被分成5種類型的因素。

o型，比較開放，有創意，喜歡新鮮的東西，具有創新能力。弱點是在組織中不願意受束縛，而且比較喜歡做白日夢，不願意在細節上花費精力。

n型，很好的傾聽者，首先考慮別人的感受，是一個很好的團隊合作者。如果團隊中有很多n因素高的人，這個團隊會比較“聽話”，但n因素高的人也容易受到傷害，因為他也希望別人考慮自己的感受但卻不會説出來。

a型，喜歡看數字分析問題，對數字很敏感，但做決斷很慢。

r型，天生的交際家，善於溝通，弱點是有時候會忘記自己説的話，説的比聽的多。

d型，有決斷能力，能夠在危機時刻做出決定，但容易表現出不耐煩的情緒。

莊文浩説，每個人都是這5種因素的組合，博可立為每一個參加培訓的263的員工做這個分析，一方面是讓他了解自己是什麼樣的人，然後才能有的放矢地提高，比如d因素不高的領導者就應當提醒自己有些情況下應當敢於説“不”，快速決策；另外一方面是讓領導者能夠在短時間內瞭解到別人是哪種類型的人，對於不同類型的人用不同的方法去激勵他。

他舉例説，如果一個團隊的領導者d因素比較高，他可能會對做事比較慢或者考慮太多的n因素多的下屬看不順眼。d因素高的人不太考慮別人的感受，團隊中n因素比較高的人就比較容易受到傷害。如果d因素高的人強求n因素高的人去做事情，後者表面上會服從，內心卻不會，因為用權力推動的領導方法不會激勵到內心。在對情商因素瞭解不多的情況下，很多誤會就是這樣形成的。

2002年通過對263中高層的情商測試，莊文浩認為整個管理團隊n、r的因素比較高，a、d的因素比較少，因此他建議263一方面注重培養管理者的決策能力，另一方面多吸收一些a、d因素比較高的人加入進來。

現在263的團隊情商已經有了很大提高。黃明生感到最欣慰的一點是現在幾乎不用開“現場會”了。公司已經形成了一個非常好的風氣：當一個部門要完成一件工作的時候，首先想到的就是要和哪些人溝通，而且他們都意識到只有尋求到別的部門的協助配合時，自己的任務才可能完成好。溝通已經變成了一個自發的、自然的行為。這按照戈爾曼的説法就是團隊開始有了“自我意識”。

另外公司漸漸開始有的一個現象更讓黃明生驚喜：it企業的員工下班以後一般各自有各自的生活圈，聯繫比較淡漠。可是越來越多的263的員工下班以後也在一起活動，因為他們已經意識到和周圍朋友的溝通是自身應當發展的能力。黃明生很高興，他經常説263的員工在一起玩的時候也在為公司“打工”，因為這樣他們在工作的時候配合就越來越默契了。
引導“情緒”的方向

戈爾曼説，科學研究表明：當一個人處於憤怒、焦急、與人疏遠、沮喪的狀態時，他們的工作就做不好。當你情緒不好時，你的思路就會不清晰，吸收信息也會不全面，理解問題也不夠透徹，也不能做出適當的反應。原因就是令人心煩的情緒意味着給大腦發出一個信號：將注意力集中到令你煩惱的事上去，並且採取行動試圖改變它。因此，當你全神貫注地處理這件事時，你有效處理信息的能力就減弱了。而當這種情況發生在一個團隊中時，就會變得更危險，團隊的機能就會失調。

戈爾曼指出了負面情緒對團隊的困擾。但是，如果整個團隊情緒高漲，鬥志昂揚，就一定可以得到好的結果嗎？黃明生卻説：未必。高昂的情緒只能在正確的戰略方向指引下才可能為企業的發展帶來益處。

2000年的時候，263公司人人都情緒飽滿，熱情高漲，可263卻在那個時候迷失了方向。

黃明生説，那時正是互聯網達到高潮的時候，263又是那時唯一一家盈利的互聯網企業，所以吸引來了很多人才。很多人甚至捨棄傳統企業的優厚待遇跳到這個行業裏來，大家上班來都是興沖沖的，覺得未來充滿了希望。

可是正因為這些人都是很有思想的人才，今天一開會，這個人遞上一份計劃書，説這個領域很有前途；明天一開會，那個人又遞上一份建議書，説那個領域一定賺錢。黃明生他們也激動啊——那就幹吧！

結果263成了把互聯網企業所能做的事情幾乎都做全了的“全能選手”——靠接入起家的263開始做門户，還涉足了當時炒得火熱的idc（數據中心服務）。資源的分散使得263隨着互聯網熱潮的退去逐漸陷入了困局。到了2001年底，用黃明生的話來説263用“右手砍掉了左手”，從大部分業務中退出了。

263到底應當向哪個方向去？對於這個問題，黃明生和董事長李小龍以及其他董事會成員進行了多次的討論。他們認為，263是做通信起家的，整個團隊沉澱下來的做事方法和能力以及所積累的資源都是在通信行業，在這個行業的競爭力最強。

黃明生説，企業做事有兩種思維方式：一種是來了這些人，他們有能力去幹這些事，所以我要做這些事；另外一種是我要幹這個事情，幹這個事情須要具備這些能力的人，所以要找這些人來做。263以前犯的最大的一個錯誤就是採取了第一種思維，全面開花，沒有一個明確的戰略。得到的教訓就是要“有所為，有所不為”，看準一個方向做下去。

現在263有很明確的方向，就是網絡通信。黃明生經常和大家講，263和其他的互聯網公司是不一樣的，大部分的互聯網公司把創新放在第一位，263也要創新，每年一定要有一兩項創新的業務，但這決不是263的核心競爭力，運營才是263的核心競爭力。因為263有點像傳統的電信公司，是靠運營來維繫的。運營意味着從前端的市場營銷到中間的技術實現以及後端的客户服務和收費等一系列流程。要把這些環節銜接在一起讓整個機構非常流暢的運轉起來並不是一件容易的事情，在這方面，263的能力是非常強的。

黃明生説，員工高昂的情緒只有在朝着一個正確的方向前進時才不會被浪費。所以他有些時候跟員工強調的反而是冷靜。他説，互聯網企業的機會很多，今天有，明天還有。263就想抓一個機會，瞅準一個機會做下去，263就一定能夠成功。

戈爾曼認為，當團隊須要重新樹立一個願景或者需要明確的指導方向時，遠見型的領導風格是最有效的，當黃明生提醒整個團隊向着一個目標前進時，他在採用遠見型的領導風格。但戈爾曼認為在管理當中僅僅使用一種領導風格是不夠的。

準備不同的“球杆”

回到黃明生痴迷的高爾夫運動上來吧。他把這項運動也融進了管理，給263的其他高層買了球杆，請了教練，辦了一個小培訓班。他們每個月都要在一起打一場球，叫做“月曆杯”，黃明生説，高爾夫和其他的運動不同，是自己和自己打，一起打球的人都為對方的好球喝彩，互相鼓勵，加深友誼。打球的間隙他們一起吃一頓簡單的盒飯，邊吃邊議論哪一杆打得漂亮，氣氛分外熱烈，這一天現在成了大家盼望的一天。

黃明生説，打高爾夫除了和選手的情緒控制有關外，還和根據球場的不同情況採取的策略有關——全世界的高爾夫球場，沒有一個是完全相同的，到了一個球場，先要觀察，然後確定合理的策略——在我們看來，這頗有些根據不同的情境採取不同的領導風格的意味。戈爾曼認為，不同的領導風格就像高爾夫球職業選手球包裏的一套球杆。在比賽過程中，選手會根據擊球的需要選擇最合適的球杆。一個企業經營管理者掌握的領導風格越豐富多彩，越能因時因勢而行動，根據實際需要加以靈活切換和恰當運用，其領導活動就越見成效，領導能力和魅力就越強。

讓我們看看黃明生的球包裏有哪些球杆吧。

合作型球杆　戈爾曼把這種類型的領導風格描述為“通過相互交流營造和諧氣氛”。黃明生最喜歡用一個詞來形容工作中的理想狀態——“配合默契”。他和董事長李小龍就是一對配合默契的好搭檔。這首先建立在對自身的認識和了解上面。黃明生説自己15歲上大學，很年輕的時候就幹出了成績，有一段時間很膨脹，覺得無所不能。但是隨着閲歷的增加，逐漸知道了自己能幹什麼，不能幹什麼。他説自己思想很快，但是行動比較慢，用他愛人的話來講就是“腦袋和腳之間隔了幾十裏”。而李小龍卻是一個行動很快的人，而且非常注重細節。黃明生是學工科的，對數字非常敏感，李小龍也是學工科的，但是文學藝術的修養非常高，這也令黃明生非常佩服，兩個人在一起搭檔非常默契。

黃明生很注意讓下面的部門領導班子之間配合默契，讓不同性格、特長的人互相合作，取長補短。接受我們採訪時他正在考慮怎樣為一個部門的總監找一個搭檔，他説此人智商很高，有才華，適合擔任這個非常強調創意的部門領導，但是情商比較低，為人高傲。黃明生説一定要找一個情商很高的人來配合他。

民主型球杆　民主型領導是共識的締造者，善於傾聽別人的意見，在決策的時候把別人的意見考慮進去。

黃明生説自己有一個特點，他很尊重甚至喜歡敢於批評自己的人。他在擔任藍深公司的總經理時曾派一個人去擔任新開辦的分公司的總經理，很多人都不同意這個人選，他們告訴黃明生：他在背後總是反對你的決定。黃明生説：“他當面也反對我。而且很多東西我是接受的，所以我覺得他是真實的。”這個人後來做得很出色。

來到263以後，黃明生也很重視這樣的人。現在263的一個高層當初就是黃明生招聘進來的。黃明生説：“他根本不給我面子，而且不是因為過去有交往他可以不給面子——我們過去並不認識。”此人在實際工作中有不同意見就直截了當地説出來，反而得到黃明生的欣賞。黃明生認為這樣的不同意見可以讓自己從不同的角度想問題，更客觀地認識自己。他説這樣的人在263他一共遇見三個，都讓他非常尊重。

為了達到共識，黃明生甚至經常採用這樣一種方法：當他和下屬商量一件事情時，如果本來他已經有了決定，但他並不説出來，在討論中下屬一步一步得出了和黃明生心裏的想法一致的意見，這時黃明生一拍大腿——“好，就按你説的辦”。

命令型球杆　可是當企業遇到危機情況的時候，就不可能採用民主型風格了。黃明生説經營企業，要時刻做好危機來臨的準備。當危機來臨的時候，黃明生認為自己“抗沮喪能力”很強。遇到危機的時候，從不同的角度想問題很重要。很多人都沉浸在悲觀的角度裏，忘了還有那些樂觀的方面。一位前輩在他遇到失敗的時候告訴他一句話：等你到70歲的時候再回頭看，所有的這些事情都是小事。他説這句話會讓他銘記一生，這意味着用積極的態度去做每一件事，但是要用豁達的心態看待結果。當年在藍深公司遇到一個危機的時候，黃明生硬是憑着他的冷靜和韌勁，不放棄努力，在最後一刻把公司從危險境地拉了回來。

在263，黃明生也曾不止一次碰到危機，不久以前還經歷過一次，大家連夜來到辦公室開會商討對策，黃明生先聽他們發表意見，議論完之後，黃明生很果斷地提出幾條措施，命令大家立即執行。每次做這樣的決定的時候他都要加上一句：“出了問題我負責”。

戈爾曼説，當一個團隊作為一個整體表現出情商時，也就是產生“共鳴”時，在一個有共鳴的團隊裏，成員們會以積極的情緒一起行動，黃明生説，263正在向着這個方向前進。

來源：慧聰網