丹尼爾·梅蘭：我不是獵頭!

“不，我從不‘獵頭’！”當別人在提問中偶然用了搜獵ｈｕｎｔ這個詞時，一直語調平淡的丹尼爾·梅蘭（ｄａｎｉｅｌ ｍｅｉｌａｎｄ）突然反應激烈，他接着解釋道，“我是高管訪尋顧問。” 丹尼爾是世界三大高管獵頭公司之一億康先達ｅｇｏｎ ｚｅｈｎｄｅｒ的董事長。當然，他的對手並不都像他這樣討厭獵頭ｈｅａｄｈｕｎｔｅｒ這個詞，海德思哲（ｈｅｉｄｒｉｃｋ ｓｔｒｕｇｇｌｅｓ）的主席傑拉德·羅謝（ｇｅｒａｌｄ ｒｏｃｈｅ）樂於被人稱為“當今最偉大的獵頭”，喜歡講述他多年前怎麼樣獵中郭士納擔任ｉｂｍ的ｃｅｏ，講述他幫接替傑克·韋爾奇的三個候選人中除伊梅爾特之外的另外兩個找到工作的故事。不過，對於請他講述一兩個成功案例的要求，丹尼爾的回答非常簡潔：“不。”之前他估計了一個數字，在過去26年中，他替各種公司訪尋了大約250位ｃｅｏ。

高管訪尋或者獵頭，應該是人們最為好奇的行業之一，人們對它是如何運作的充滿興趣。在國外，這一行業總是和著名企業、商界明星聯繫在一起，在中國，獵頭行業，至少在高管訪尋這一層面，依然顯得異常低調神祕。1940年代，這一行業發端於管理諮詢，當時麥肯錫和博思艾倫的諮詢顧問在他們的諮詢建議中通常會鼓勵對管理層進行調整或增加新的管理人員。一些諮詢公司和會計事務所設立高管招聘部門，以滿足客户的需求，後由於諮詢業務和高管招聘之間的利益衝突考慮，逐漸形成了一些獨立的高管獵頭公司。現在，世界上主要高管獵頭公司有海德思哲、光輝國際（ｋｏｒｎ／ｆｅｒｒｙ）、億康先達等。

億康先達是這一行業中頗為奇特的一家公司。現在，它依然堅持着可以説是與當今商業世界普遍認同的價值觀截然不同的方式：有一個相當獨特的平等合夥機制，所有合夥人是完全平等的；與專業服務領域的薪酬大都與績效掛鈎不同，它的薪酬是平均主義的和基於年資的。它由瑞士人、哈佛商學院ｍｂａ ｅｇｏｎ ｚｅｈｎｄｅｒ創立於1964年，他所講述的公司價值觀中最後一條是：我們相信我們的顧問應在本公司擁有終身的職業生涯。要加入可能非常困難，但一旦進來，這裏沒有“提升或出局”（ｕｐ－ｏｒ－ｏｕｔ）一説。

一個人如果希望加入這家公司，一般需要經過25－35個面試，而在最後的面試中，它的創始人ｅｇｏｎ ｚｅｈｎｄｅｒ會很直率地問：“你是否知道，即使你拿到公司價值最高的大單，為公司掙了你所在辦公室60％的利潤，你也不會多拿到一分錢？”“我從來沒有給誰額外的獎金，儘管我的確有這個權力。”丹尼爾也告訴記者，在這家公司合夥人、顧問的收入和個人的業績沒有聯繫。當記者追問是不是公司內部完全沒有競爭時，他回答得非常堅決，“沒有競爭！”按它在上海的一位顧問的説法，在這裏個人主義式的競爭沒有用，只有合作才有用。

看起來，2001年該公司進行的戰略評估（ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｒｅｖｉｅｗ）只是強化了它的奇特價值觀。丹尼爾主持的戰略評估最終結論是“不”，公司依然要堅持原先的方式。在1990年代末，互聯網興起對這一行業產生衝擊，各主要獵頭公司開始提供網絡服務，ｍｏｎｓｔｅｒ．ｃｏｍ這樣的網絡求職服務網站開始盛行，1999年，海德思哲和光輝國際上市發行股票。2000年，ｅｇｏｎ ｚｅｈｎｄｅｒ宣佈退休，考慮到外部行業劇變和內部領導層的轉承，億康先達的幾個合夥人建議對公司進行全面戰略評估：“我們在哪兒？我們將向何處去？”問題包括，是否要上市或改變資本結構，是否要改變人員招聘和薪酬機制，是否參與互聯網競爭，是否改變收費方式等等。

對獵頭行業之外的人來説，這個過程的價值在於，它讓我們知道一個專業服務公司如何應對變革，在這個過程中又如何強化自己的價值觀。丹尼爾認為這個評估過程有三個作用：首先，告訴我們，我們是不是在做正確的事，還是我們需要改變；其次，給公司的年輕人以提問和尋找答案的機會；第三，這是一個對平等合夥機制的“治療”過程。

這個歷時一年的戰略評估的結果只是一個方面。它最終決定不做特別大的戰略調整，它沒有像有人建議的那樣收購一家美國公司以參與因互聯網熱潮激增的行業機會，也沒有在互聯網上大量投資。它成功地躲避了隨後到來的經濟低谷。

這一過程的價值卻可能主要在於這個專業性組織的員工的心理變化。它的執行委員會成員之一達曼·奧伯仁説：“我們需要被告知我們正在做的是對的，我們需要談論它。我們重新確認，在公司裏我們説的是同一種‘語言’。有趣的是，這個極度內省的、全公司範圍的戰略評估的結論只是建議進行很小的變動，這對公司的合夥人和領導層是很大的鼓舞。”另一執行委員會成員約翰·格魯巴説：“這是一個突破性的事件。我們在討論中能如此開放讓一些人很震驚，讓許多人很激動。”

儘管不願討論具體的高管訪尋案例，丹尼爾還是很樂意就如何做一個好的“高管訪尋顧問”説幾句：“首先，對客户的狀況感興趣，如果你不能分析客户的狀況、理解一家公司的動態ｄｙｎａｍｉｃｓ，你就不能進行訪尋。其次，對他人所做的事有着巨大興趣，如果你進行面試只是為了完成一項工作，你不可能成為好的顧問。你必須真正地想理解一個人在做什麼事。你要能夠欽佩他們正在做的，為他們鼓掌。意思是，你不能過分自負，不能有太多要求，如果你希望像一個明星，你不太可能成為好的訪尋顧問。”

在訪談過程中，我試圖瞭解一個獵頭是如何對候選人進行訪談的。丹尼爾説他總是訓練員工進行技術化的面試，“如果你不問好的問題，人們會像背簡歷一樣和你説話。1982－1986年我是某某公司的市場經理，在這期間公司的市場份額從16．2％上升到23．1％。所以我很優秀。但這是完全沒有意義的！”候選人需要提供資料説明什麼是他個人所做的，對於他部分地參與的項目，顧問也會找其他和你一起工作的人確認。“僅僅説公司怎麼樣是完全沒有意義的，必須討論具體的、可以衡量的東西。我們對所有事情進行技術化的面試。”ｅｇｏｎ ｚｅｈｎｄｅｒ曾寫道，他從不進行常規的面試，他要在候選人身上尋找的是“誠實”。譬如，他更願意聽到候選人説他去上密執根州立大學是因為沒有機會進入哈佛或斯坦福，而不是説選擇密執根州立大學是因為它某個方面非常好。

丹尼爾説在面試的高層主管中只有20％的人會説希望換個工作，“那是不是要做很多説服工作？”“我們發現他們沒有想過的，讓他們發現自己還有這樣的潛力，讓他們發現新的職位更有挑戰。”也許如果需要説服的話，ｅｇｏｎ ｚｅｈｎｄｅｒ在宣佈退休時説的一段話是很好的説辭：“當今世界對很好地完成一項工作的獎勵既不是休息，也不是退出，而是承擔更高的任務。對工作完成得很好的獎勵是做更多工作的機會。每一個成功帶來一個新的、更高層次的機會。”（方軍）

來源：《經濟觀察》