卡利尼的野心

印度並沒有把製造業拱手讓給中國。世界第二大汽車零部件鍛造商正試圖通過併購中國企業把兩地的低成本優勢加以融合

“我們都在積極學英語。”長春一汽集團旗下一汽鍛造公司一位姓孫的員工告訴《環球企業家》。這個30多歲的中年人即將和1800名同事一起成為世界第二大、印度第一大汽車零部件鍛造公司的員工。

2005年12月8日，巴勒特鍛造公司(Bharat Forge)與一汽鍛造達成收購協議，投資大約5000萬美元控股後者52.8%的股份。這是巴勒特董事長巴巴•卡利尼（ani）兩年內在4個國家進行的第6次併購，“至此全球戰略佈局結束”。

卡利尼在印度工業界的地位類似於傑克•韋爾奇在美國商界的影響力。2004年，他被印度著名媒體《商業標準(Business Standard)》評為最佳CEO，而落選的公司包括印度最大製藥公司Ranbaxy、另一家制藥企業Nicholas Piramal和塔塔鋼鐵。2003年底，巴勒特走出全球併購的第一步，將全球第一大鍛造商蒂森-克虜伯（Thyssen Krupp）的鄰居：CDP（Carl Dan Peddinghaus）收入囊中，一躍成為世界第二。隨後在英國、美國展開併購，還收購不少的小型鍛造廠。10年來，其海外市場銷售額增長速度年均達47%，2005年，巴勒特全年銷售額預計將達8.5億美元。

“如果發達國家的企業經理們已經對印度和中國的低成本競爭對手感到恐懼的話，那麼，如果出現一個融合了這兩個國家優勢的製造商，情況會怎樣呢？”英國《金融時報》問道。 但事實上，卡利尼並不是衝着中國低廉的製造成本來的。在印度，他已經證明印度企業並不一定需要低價格和低成本，而是用低成本、高質量和高價格來佔領市場。而在中國，他一直是一汽和東風汽車的主要供貨商，每年由此帶來的營收達到1600萬美元。惟一感到擔心的是，隨着本地製造商的崛起和國際競爭對手的加入，巴勒特在未來很有可能被擠出這一領地。 事實上，這筆交易讓巴勒特在中國的市場份額一下子達到了1/3，總產能增至60萬噸，與蒂森-克虜伯貼得更近。

2005年12月1日凌晨，在經過最後的兩天談判後，協議終於達成。締約雙方和本次交易的牽線人——巴勒特獨家財務顧問馬凱公司（y）總裁李震都長鬆了一口氣，精神狀態驟然從亢奮到疲憊，然後就各自回家睡覺了。一週後，協議正式簽署。

　 【交易】

2003年，在一場社交Party上，巴巴•卡利尼和李震偶然相識。卡利尼很自豪地談起他的有着印度價格和德國質量的產品，無錫柴油機廠、玉柴集團、康明斯（中國）都是它的客户，“我們是從印度出口，但價格和質量比中國本土產品更具競爭力”。談話中，卡利尼質疑到中國設廠的必要性：價值在哪裏？在印度孟買，生產成本比在上揚期的中國更低，而通過出口擠佔中國市場並不困難。

李震後來參觀在印度巴勒特的公司，相信了卡利尼所自信的實力，但是在當時的宴會上，他很坦率地説：“未來三年裏確實不用，不過三年以後，當你的競爭對手完成佈局，你可能就打不進中國市場了。”

卡利尼是被那本《a》的書（講述一個華爾街的Banker在中國多次合資失敗的經歷）嚇着的人之一。他的投資第一考慮是獨立設廠。中國眾多經濟開發區的招商機構都找到巴勒特，開出優惠條件，但這一念頭最後被馬凱公司否決了，因為過渡週期過長，在競爭激烈的市場裏，本身佔有的市場份額很可能丟失。卡利尼最後接受了李震的意見。

2004年初，卡利尼只有一個選擇：併購。巴勒特此時已買下CDP，布好了歐洲的戰線，全資併購美國Federal Forge的談判也在緊鑼密鼓中，而100%地購買一個不大的中國鍛造公司成了巴勒特董事會的共識。

但這被李震看來是不現實的。2004年7月2日，巴勒特孟買總部的會議室裏進行着一場激烈的爭論，一邊是在這個行業裏資深的巴勒特董事們，一邊是勢單力薄的李震，巴巴•卡利尼在一旁靜靜地聽着。“我們一定要買獨立的鍛造廠，在歐美我們都是這麼做的，那些國有集團的子公司會非常難控制”，包括卡利尼的兒子安米特•卡利尼在內的董事們都很堅持。但李震帶着大量的數據説明，中國很特殊，幾家汽車集團瓜分天下，且最優質的鍛造廠是在一汽和二汽集團的子公司，因此可以輕易地獲得市場。而併購獨立的小型工廠，既先天不足，而且還將直面大集團的強勢競爭。

這些理由説服了卡利尼。

面對巴勒特伸出的橄欖枝，一汽集團副總裁兼一汽鍛造董事長董春波確實有過猶豫，但考察完巴勒特位於普納的工廠後，他感慨了一句：“廠區內的管理比蒂森-克虜伯還優秀。”

2004年9月20日，雙方草簽了意向書，開始了一輪又一輪的孟買—上海—長春三地談判，雙方的主要談判代表是控股巴勒特的卡利尼集團CFO shwair和一汽鍛造總經理侯哲平。

在控股權、董事長職位和人員能否全部進入三個問題上，談判一度瀕臨破裂。ekar和侯哲平爭得面紅耳赤，誰都不能把自己老闆的“新職位”給談沒了。“印方希望縮減人員和產品線。”一汽鍛造談判團的一位成員向《環球企業家》回憶到，“但是我們一定要保障在國企幹了大半輩子的員工的利益，同時兼顧到集團新產品的開發，一些產品線是堅決不能放棄的。”

李震於是給卡利尼打電話：“你不接收一汽員工的話，就肯定談崩了！”李震和卡利尼、董春波的熱線電話持續了數天，直到2005年6月10日，談判有了轉機，雙方達成口頭協議：巴勒特拿控股權，中方出任董事長，一汽鍛造全部員工進入合資公司。

知情人士告訴記者，一汽鍛造在2002年就開始尋求海外合作者，但都因對方不願接納公司的全部員工而擱置。一汽鍛造2000年才作為獨立子公司運作，在集團“整車為重”的戰略下，一汽鍛造一直處於缺少資金投入的瓶頸狀態，巴勒特伸出的橄欖枝正合其意，同時，得其先進技術和運營經驗的支持也甚具吸引力。

11月29日，在馬凱公司位於上海港匯廣場的辦公室裏，巴勒特和一汽鍛造最後一次坐到談判桌前。

　【印度偶像】

“這筆交易巴勒特做了很大的讓步。”一汽鍛造一位管理層坦白地告訴《環球企業家》。 而卡利尼看起來對這筆交易很滿意，“任何一個懷揣着全球領袖夢想的企業都必須涉足中國”。 早在1993年，卡利尼在美國市場淘得第一桶金。密西根的ArvinMeritor of Troy在參觀巴勒特位於印度普納的高科技廠區後，隨即簽了500萬美金的訂單。這得益於卡利尼在1980年代末時的冒險：他用5500萬美金建了一座現代化廠區，而當時的年銷售額只有1200萬美金，貸款利率高達20%。很快，來自美國其它地方的訂單湧來，巴拉特成為了重型卡車行業的重要供應商。

“我們以前跟傳統的印度公司一樣，只有很少的技術，主要靠豐富的勞動力，但在1980年代，我就意識到只有低成本的勞動力，不可能持續的發展。”卡利尼説。現在，每當人們把巴特勒稱為低成本之王時，他總會糾正説，自己的公司更多依靠的是技術。卡利尼悉心建立起來一整套自動化程度極高的工廠，全部由機器控制從原鐵到機軸的成型過程。巴勒特一半的僱員持有工程學學位，“我用低成本的頭腦的力量，跟密西根和杜塞爾多夫(德國工業城市)的人做同樣的事情。”卡利尼驕傲地説。巴勒特的客户包括寶馬、奔馳和奧迪等汽車業的眾多頂級客户。

在他的印度同行看來，巴特勒是印度企業走向國際化的一個象徵。卡利尼已經設定了一個目標，即到2008年將年度銷售額提高至逾10億美元，這將使其超越蒂森克-虜伯，成為該行業的龍頭老大。里昂證券亞太區首席經濟學家韋卓思(Jim Walker)表示：“人們很快糾正了那種以為印度會把製造業拱手讓給中國的觀點。”

　 【新天地】

“未來希望在中國有所建樹的印度企業，都會走上（巴勒特）這條路。”印度工業聯合會副會長Jayant Bhuyan 對《環球企業家》説。

印度象如何在中國跳舞？印度駐上海總領事館代理總領事兼商務領事華納（alvawna）在過去的一年裏頻繁接待來自母國的投資者，他頂着兩個黑眼圈，向本刊抱怨：“很多人都覺得在中國走得很困難。”

印度塔塔諮詢服務公司(Tata Consultancy Services, 簡稱TCS)和信息系統公司(Infosys)已在大規模本地合作上做了很好的示範。“我們在幫助中國的軟件同行增強競爭力。”TCS中國區總經理拉賈納並不掩飾其最終目的，“融進中國的產業，才能更好的行動。”

卡利尼面對同樣的考驗。如果説一汽鍛造從交易得到的好處是提升了技術力量，那麼對於巴勒特而言，這筆交易將使其得以進入中國巨大的本土市場，並建立第二個低成本基地。但是，卡利尼必須在建立合資公司後，贏得中國客户的重新信任。

中印兩國的企業已經互相意識到，對方的市場所意味着的巨大機會，如果能在共同擁有的優勢——比如低成本製造等方面得以融合而非重疊，成為在全球有競爭力的公司的夢想或能更快實現。（劉婧）

來源：環球企業家