格蘭仕：感情投資

如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要讓所有的員工都安全！”。1994年市場上一帆風順的格蘭仕卻遭遇了一場百年不遇的水災，偌大的廠區變成一片汪洋。看着為了搶救集團財產而晝夜奮戰的格蘭仕人，格蘭仕創始人樑慶德堅定表示。

“樑慶德是一個低調謹慎、深諳用兵之道和非常講感情的人。”一位格蘭仕區域銷售經理這樣評價自己的老闆，“很多高級管理人員都是衝着老闆的知遇禮愛之情而投奔來的。”

情感至上

無論樑慶德還是現任執行總裁樑昭賢都不喜歡“職業經理人”這個詞。在他們看來，職業經理人只是一種純粹僱傭關係，缺乏感情。格蘭仕喜歡把職業經理人稱作“在高級管理崗位上有專長的人士”。

在管理隊伍的選人標準上，樑慶德堅持把感情當作一個首要的標準。他認為同一幫人，對企業有沒有感情，完全是兩種截然不同的工作態度。

樑慶德早就把這種投桃報李式的情感投資注入到格蘭仕的管理中。在公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，大家覺得風險太大，不願意認購格蘭仕的股份。樑慶德貸款買下其他人不願意買的股份。當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，樑慶德又將當時自己買的股份拿出一部分分給大家。有風險自己扛，有利益大家共享，這就是為什麼經理人願意為他“賣命”的原因。

為了表示對人才的尊重，在高層管理人才的引入上，幾乎都是老闆親自出馬考察和遊説的。銷售部總經理俞堯昌的加盟就是樑慶德的得意之筆。

提供發展空間

感情終歸是感情，經理人還是要靠業績説話。格蘭仕人力資源部葉東經理認為，除了感情投入外，良好的制度保障也是經理人發展必備的環境要求。在很多不同的場合，格蘭仕高層都表達過這樣的意思：格蘭仕不屬於家族企業，它是大家的企業。而“德叔”則為來到這裏的各種人才搭建了一個“可以充分施展才華的舞台”。

職業經理人進入格蘭仕後，都會有一個觀察期。在這個時期裏，企業不會為任何管理人才確定崗位和級別，但會提供一個實際操作崗位。而正式加盟後，企業會根據每個經理人的意願制定一個“一攬子”的職業發展計劃：什麼樣的崗位需要拿到多少培訓學分，達到什麼樣的業績才能勝任。

一位已經離開格蘭仕的職業經理人在回顧過去的工作經歷時説，自己感觸最深就是格蘭仕是一個非常好的平台。他加入三個月就獨立出來負責某個市場， 半年後成為區域銷售經理，約兩年後又成為部門經理。　

在薪酬制度上，格蘭仕實施了倒三角的薪酬結構，即高層人員的薪酬低於同業平均水平，中層人員等於或高於同業平均水平，低層人員高於同業平均水平，且高層與中層管理人員薪酬差距不大。在此基礎上，格蘭仕每個時期的薪酬制度都會進行微調，但調整的目標也始終是使有功人員得到獎勵。

雖然樑昭賢已經子承父業，但是樑慶德仍然強調，只要有更好的人選，別人也可以來做。葉東經理告訴記者，格蘭仕計劃未來不但要在高層管理崗位引進“專業人士”，還要在中低層關鍵崗位上引進“專業人員”。

不過，到目前為止，格蘭仕家族味依舊較濃。“格蘭仕幾乎沒有研究生以上的人，有過幾個都留不住。老闆喜歡做實事的人，國中畢業生也好，只要能做事，都會使用。”一位格蘭仕原銷售經理説，“老闆認為對的，誰都改變不了老闆的主意。由於不喜歡用空降兵，只重內部提拔，企業機制越來越僵化，目前中層已經成為阻礙，基層信息反饋不暢。”

來源：管理@人