向老版show出真正的訓練績效!

經濟不景氣，企業的營業額與獲利都相對萎縮，企業內部教育訓練、學習發展的負責人，是否有被老闆請去”瞭解相關費用是否有cost down的空間”，或是 “直接被告知相關費用預算刪減”的經驗? 長久以來，許多企業往往在需要緊縮的時候，先針對企業內部的成本項目逐一進行檢視，特別是一般所謂的後勤支持單位，那些被定義為所謂”成本/費用中心”，或者稱為”無產能”的單位，就像教育訓練單位，通常其預算費用都是第一個被開刀?! 許多企業內部教育訓練、學習發展的負責人也都因此不服氣，認為老闆氣度不夠，眼光淺短，不願意投資在人材的培育之上，總有一天要自食惡果。其實平心而論，企業的經營乃是將非常有限的資源透過一連串的決策過程進行最有效益的分配，在大環境不佳，競爭激烈的市場機制之下，為了存活是不能排斥任何決策的可能性，因為基本上這些就是投資報酬率、還有風險管理的基本原則。 舉個例來説，如果身為企業經營的最高決策者，現有1,000萬的資金，到底要放在人材培育之上、還是購買機器設備增加產能，亦或透過財務進行轉投資? 簡單來説，這個決策就是要求取短中長期時間目標內的最大投資報酬率，並且讓目標達成的風險降到最低。一般而言，經營決策過程都可以透過清楚準確的的分析來進行數字上的加減乘除，得到一個單一或不同搭配組合的答案，然而最讓企業內部教育訓練、學習發展的負責人頭痛的就是，該怎麼來表示教育訓練與公司財務數字上的關係? No more training hours, Show me the business result! 越來越多企業內部教育訓練、學習發展的負責人發現，以往向企業主定期提出的彙總報告，如訓練舉辦一覽表、訓練小時數、訓練人次、費用、心得報告、滿意度報告等已經不能滿足企業主的需求，可是又不知道如何更直接精準的向企業主説明舉辦教育訓練的必要性與貢獻，只好眼巴巴的看着老闆刪減預算，因為整天忙着辦訓練，實在還真不知道該如何改變報告的模式與方法。 根據全球的趨勢都顯示，企業內部教育訓練、學習發展必需從所謂的”活動基礎(Activity Based)”轉換為”結果基礎(Result Based)”，而相關負責人的角色更是必需要轉型成所謂”企業內部績效顧問”(Inner Performance Consultant)。 Activity Based Result Based 訓練規劃未連接企業特定需求 訓練規劃需連接企業特定需求 未評量績效表現 需評量績效表現 未針對行為改變與企業改善(Business Impact)設定具體目標 針對行為改變與企業改善(Business Impact)設定具體目標 未對參與者所應展現結果投注任何行動 事前對參與者所應展現結果進行溝通宣導 企業內部環境未針對為轉變進行調整 企業內部環境為轉變進行調整 管理者與參與者間沒有建立夥伴關係 建立在管理者與參與者間的夥伴關係 未對結果進行評量，以及成本效率分析 對結果進行評量，以及成本效率分析 訓練規劃與彙總報告皆為計劃導向(Input Focused) 訓練規劃與彙總報告皆為結果導向(Output Focused) Source: Jack. Phillips “Return On Investment in training and performance improvement programs” 這是一個趨示，也是不可必免的要求，簡單總合原因如下： - 過去的訓練發展結果不夠清楚 - 訓練發展的費用/成本逐年升高 - 訓練發展與企業需求的連接薄弱 - 面對越來越多來自成本與生產力的壓力 - 企業主要求針對投資報酬率的説明 企業內部教育訓練、學習發展的負責人，您是否準備好了要改變？ 訓練、學習與發展的成本與企業經營績效的關係 在談訓練、學習與發展的成本之前，首先必需澄清的一件事是，訓練、學習與發展的目的。 其一、任何訓練、學習與發展之活動，基本上都是為達某種目的的手段，也就是説，它都不是一種最終的目的，而是一種為達最終目的所採用的手段或過程。 目的為何?簡單來説，就是獲取持續改善的”結果”，如更多的獲利、更大的市場佔有率等，為何加上"持續改善"，主要是因為在企業永續經營的前題下，我們通常都要求必需”持續”，而在這個要求下，”持續”也的確佔佔有更大的意義。 因此訓練、學習與發展的成本，可以解釋為持續改善結果的”取得成本”，其所代表的意義，也就必需從構建”結果”的投入資源開始，除了資金、當然也應包含經理人以及員工投入的精力與時間，我們以”整體投入資源”來表示。相對的，我們當然也就必需關心所謂”’績效”’的問題，也就是這些”整體投入資源”的”投資報酬率”。 常見的訓練、學習與發展謬思： 我們常常見到，企業為節樽成本時，首先認為可以將訓練、學習與發展費用刪減，這項費用在會計科目上，也都是費用，相關的部門也都列為所謂的”成本/費用中心” 然而只要我們回過頭來了解之前的澄清，就可以發現這個”費用”，若改用”整體投入資源”來解釋，基本上應該改稱為”持續改善結果的取得成本”，相對的，這個成本，除了直接產生的費用之外，就會更合理的，將企業經營中最為寶貴的，經理人與員工所投入的精力與時間成本列入計算；甚至包含所謂”學習過程中嘗試錯誤的次數與其相關發生的企業成本，以及我們想要探討的，相較之下，同樣的資源在不同決策投注標的下的投資報酬率，也就是持續改善的結果。 更深入探究，我們可以有如下的發現： 一、如果投入成本的多寡，會影饗企業經營的結果，當然在權衡取捨之間，就不會是單方面的、簡單的精減費用，可以看到經營成果的增加這種簡單的線性公式。 二、相對的，投入成本的多寡，若是與經營的成果呈現正相關，接下來的議題， 便是如何決定一個最佳績效平衡點，此點的決定因素將可導致企業最佳的績效表現（不一定僅單方面表現在最大的營收或獲利），也就是最佳投資報酬率的問題，同時還必需將短中長期的企業經營目標同時列入考慮。 換句話説，一種單一的初期投入資源可能可以換取企業某種結果的大幅提升，但在某個高點之後，此種資源的投入其所表現的產出有通常會逐漸衰退（但不至消失），企業必需動態調整其它的資源投資組合。 更重要的是，各種投入資源的不同權重組合，也將影響產出與報酬得表現。 以整體成本觀念來探討（即不單觀察會計費用上的變化），專業經理人就可以發現，重要的功課有二： 1. 投入多少資源可以招至最大結果（包含有形與無形的資產，如商譽、客户的滿意與員工的學習成長，以上同時引導出長期持續產出改善結果的最大值），現行的資源是否應該刪減或增加? 額度多少? 2. 投入資源的排列組合應如何決定（如內、外部的訓練課程比例，參與的時間等） 延伸的議題則是，當”整體投入資源”已達動態最佳化時，但長期持續產出改善結果尚未達最大值時，是否應花力氣調節其它資源的投入，這些議題各是什麼？是否也具有排列組合的特性？實務上應如何處理? ROI is the King! 總而論之，投資報酬率(ROI)將是用以衡量訓練績效的最後一把尺，如同任何Level I至Level IV的評量，這個稱為Level V的評量，將告訴我們如何將企業內部教育訓練、學習發展的投資，透過有效的評核機制與方法，讓企業主得以於決策過程中做有效的參考；而這些以上與人力資源有關的議題，其實也是與企業經營者、專業經理人、一線管理者，在扮演人力資源角色時，必要的課題。