360°評估反饋：理論與實際

360°的評價公正性

主持人：都説中國崇尚“廉價的民主”，如何避免中國文化中的關係問題對360°評價公正性的影響？

樑開廣：中國人的確非常講關係，尤其是在公司比較小的情況下會有小團體的存在，當然在大公司也會存在。在這種情況下，越級評估，即沒有密切關係的人來評估會較好的避免關係問題對評估公正性的影響。

我認為，360°評估一定要區分兩類：一類是作為行政決策用的提拔、晉升，從這一目標出發來做360°評估是起不到應有效果的。因為這種考核存在很大的功利性，所以一些有利益關係的人很容易説好話。第二類是純粹用於發展，此時説好話對被評估人而言一點幫助都沒有。本來有機會讓你在某些方面有所改進，有機會看到以往自己看不到的盲點，這時説好話等於是剝奪了這一機會。當然由第三方諮詢公司來進行操作可以在一定程度上避免關係的影響，但也無法完全做到這一點。我認為將360°評估用於考評時最好與其它方面結合起來，比如用具體的數據來體現業績，而能力考評則由你的上級或與其平級的人來進行。比如説由公司老總對中層進行評估，就不存在拍馬屁的問題，因此可以做到比較客觀。

另一方面，我認為將360°評估用於能力發展時儘量不要存檔。這一點很多中國企業都不能理解。

王拓軒：360°評估作為一種先進管理技術是從西方引進的，其實在中國我們也在運用類似的方法。比如説企業班組在年終考評時，在組織氣氛比較好的小組內大家很願意暢所欲言，這樣的評議對每一個參加人員都是很有好處的。所以説我們雖然不叫360°評估，但也是類似於這種。我們中國企業以前有種做法叫做“扔磚頭”，即中層或高層官員定期坐在一起評議某個人，指出他的不足，但這是為了這個人的進步與業績提高。回到企業管理上來，目前的企業競爭非常殘酷，很多企業都意識到了生存的壓力，對企業而言必須要學習和提高。對企業裏的每一個人而言也是一樣，你對企業的貢獻很少了、能力不勝任了就會被淘汰。因此我們很多企業都引進了末位淘汰制，甚至毫不留情地裁員。因此每個人都需要學習和提高，怎麼學習提高呢？首先要知道自己的缺點。因此如果企業員工能夠意識到360°反饋對於他的學習提高很有幫助的話，就能比較公正地操作了。

比如説我們曾給某公司中高層的119人做了360°評估，給某集團做了160人的360°評估。我們當初的目的非常清楚，叫做“發展需求評估”，不是為了業績評估，也不是為了淘汰。當大家都理解了這一目標之後，我們發現收回的表格大家都比較認真地填寫。有一點要提醒大家，比如在評估的時候我們會讓8－10人給一個人評估，在數據回收的時候我們要注意把無效表格淘汰，比如説都填3分、都填5分的就屬於無效結果。當大家意識到360°評估的意義之後，大家都比較客觀地評價被評價人了。我們將總結出的結果與每個被評估人溝通，這時每個被評估人都會非常感激，相當於受到一次很好的職業輔導，能夠深深地意識到自己的某些不足。這能夠在兩方面很好地提升自己，一是日常生活或工作中的行為，如下級認為他平時對下級的輔導不夠，認識到這一點後就能在以後的工作中加強對下屬的培養和輔導；第二是能力、技巧不夠，比如溝通意識、溝通技巧不夠，這可以通過有針對性培訓來提高。

樑開廣：在360°評估中，每一評價人都有機會同時評價多個被評估人，在評估時我們應該對這幾位被評估人有一個排序。這樣強迫排序下的得分就會比較客觀。

王拓軒：不錯，360°評估的得分對每個被評估者而言應該是一個獨立的分數，是不可比的。因為每個評估者的標準是不一樣的，有人傾向於高分，有人傾向於低分，因此總分的橫向比較是沒有意義的。但對於每一被評價人其內部的各項目之間的比較是很有意義的。我們可以清楚地知道我的領導能力比團隊合作能力高，下一階段我就需要重點提高團隊合作能力。我們的360°評估一般是一年或一年半做一次，在下一次評估的時候發現團隊合作能力通過一年的培訓已經得到了較高的得分的，此時我的溝通理解能力相對較低了，那麼一下階段的培訓重點就要放到溝通理解上面來了。因此360°評估是一個持續提高的過程。

王端旭：我們在360°的實際操作中發現，企業文化對於360°評估的效果有很大影響。如果企業文化不配合360°評估的理念的話，無論怎麼控制、教育都無法達到很好的效果。第二，我們發現將360°評估用於人員開發時，很有必要建立一個學習型組織的企業氛圍。第三就是要進行很好的反饋，否則360°打完分就結束了，只留下一個意義不大的絕對分數，這對於被評價人的學習提高就沒有起到應有的作用。再一個，剛才兩位提到了一個“短板”的問題，就是在幾項能力中我們先找到得分最低的能力給予重點提高。同時我們也應該看到，“領導力”的總分是5分，我得了4分，雖然在各項能力的比較中不是最低，但也應該注意到它距離滿分5分還是有差距的。因此在重點提升“短板”能力的同時，也要找到縱向的相對薄弱的能力點，按照優先次序給予提升。

評估中的權重確定

主持人：360°評估中各方向的權重怎麼定？

王拓軒：一般來講上級的評價是最重要的，比如直接上級佔40－50％，其它方向總共佔60－50％。當然也要根據企業的不同情況來具體定這一比例，有些企業特別注重客户服務，那可能客户的比重會有所提升。當然如果是用於發展需求的話，上級對他的瞭解會更多，那麼我們就應着重看上級的評價，其它人的評價可以作為參考了。

樑開廣：我覺得權重設置首先要看你的使用目的是什麼。如果用於發展的話相對來説權重不是太重要。所謂發展就是診斷用的，具體瞭解哪一塊需要提高改進，目的不是看誰給我打了多少分，而是要發現問題。因此用於發展的360°評估權重設置並不是最重要的。當然用於績效考評，最終需要進行排序的話，權重就顯得十分重要了。此時，上級的評價相對而言客觀一點，因此應該佔到較大的比重。

具體來説，我們一般只有一名上級，如果是大公司矩陣管理的話有兩個領導，很少有三個領導的。下級人數比較多，3－5個能夠達到。其它我們歸為一類：如同級、客户等等。以上三條線及自己的評估，一共有四條線。細分成四條線可能會導致信度下降，但我們可以找到幾條線之間評分的規律。如，某人下級給他的打分都很高，説明他在團隊合作、下級管理方面做得很好。而上級給他的打分很低，這還要一分為二，如果該上級給所有人的打分都很低，説明他的要求嚴格。如果僅給他打分低的話，則説明該被評價人的上級溝通有問題。此時診斷效果就會比較好，我們不必專注於某一分數的準確性如何，而是幫助我們診斷、發現問題。因此我們可以發現360°用途很廣，人數多時可以細分用於診斷，人數少時可以放在一起進行綜合評價。

同時，我們也要注重360°評估的保密性。一般來説下級最重視的就是保密性，如果下級人數過少，不足4人的話建議不要作為獨立結果給予反饋，這樣會將每人的評價完全暴露。但是上級不同，上級應該對其下級的評價保持公正、客觀，不存在利益衝突，因此可以作為一個獨立的結果。

評價結果的使用

主持人：在實際的操作中，大部分企業還是將360°評估作為一項績效管理的手段來使用的。因此，僅僅將360°評估結果作為能力發展的依據還遠遠不夠。請談一下如何整合各方的評價來對被評價人做一個客觀的績效評價。

360°作為考核方法受到廣大中國企業的歡迎，它的最大吸引力在於哪裏呢？在以往的管理模式中，老闆管理下級，由老闆一人來做出該下級表現如何的評價。現在引入360°後發動羣眾一起來評價，一方面可以説是顯示了公正性，另一方面也是責任分散，避免了老闆一個人做惡人的情況。我覺得績效考核單純為了這樣來做的話效果是不好的。這樣似乎太強調了把自己應該承擔的責任轉嫁給別人。

但是我們可以區分硬指標和軟指標。硬指標用360°來打分的話沒有意義，有沒有完成業績目標老闆應該一清二楚，這就沒必要問下級和同級。硬指標KPI可以通過目標完成來確定，軟指標就是指能力。因此我們的360°的優勢就是在於考核能力，而不是用於評估硬指標的。比如説在考核“團隊合作”這一能力，此時由老闆一人來考核是有問題的。再有，比如公司要求管理人員“培養下級”，這一能力由下級來評價或許更好一點。如果某公司特別強調“客户”，此時由客户參與打分也是非常理想的。在這種情況下選擇正確的打分者也是非常重要的。在我們的操作運用中，由老闆徵求意見，然後再對被評價者給出一個綜合的分數也是一個比較好的方法。

王拓軒：應該説企業最看重的還是績效問題，因此要通過一定的管理方法來進行績效管理。從某種程度上來説能力不是企業最關注的。因此企業往往考核的是績效而不是考核能力。一般來説我們的企業有幾種考核：一是對於研發人員，往往國際型的大企業是不考核研發人員的績效的，而僅僅是考核能力；第二是隻考核業績，國內的大部分民企都已經打破了以往大鍋飯的局面，而轉為績效導向，因此僅考核業績。第三，比如一些跨國集團公司，既考核業績也考核能力。像GE的綜合績效，縱向是能力（30％）的得分，橫向是業績（70％）的得分。業績與能力雙高的羣體就是企業最需要的那部分人。那麼既考業績又考核能力的好處是什麼呢？第一，考核什麼能力，員工就可以根據這一指導來有意識地提升這些企業所追求的能力。比如銷售人員考核，如果不強調“誠信”僅考核業績的話，他就可以通過不正當的方法來提高銷售業績，比如竄貨、壓貨。第二，有能力的人可以給公司未來帶來好的業績，比如某銷售人員目前的業績並不高，但能力考核發現其相關能力很強，他或許會在將來給公司帶來很好的業績。第三，可以通過能力的管理來改善績效。如果我們僅僅告訴員工他的銷售業績不好，他不是很清楚應該如何來提高。而如果我們告訴他客户服務做得不夠好，那在下一階段該員工就可以通過重點培養自己的客户服務能力來提高業績。

主持人：在競爭性團隊內如何相對公正地進行360°評估？

樑開廣：我認為首先要看公司的用人標準。一方面是業績指標，一方面是軟指標。比如説“團隊合作”，公司倡導怎麼樣的“團隊合作”？在銷售團隊相互競爭的情況下，是不擇手段地利用內部情報、相互抵毀來獲得銷售量呢？還是公正競爭，運用全新的創意、出色的宣傳來獲得成功？後者就是一種健康的競爭氛圍。當然，在這樣的情況下，我們可以不讓競爭對手進行打分，讓第三方——諮詢公司進行打分就可以了，我們有情景模擬、角色扮演等等其它的考評方法，不一定非要用360°。此外，當我們把360°作為一種診斷、發展的工具的時候，360°的目的不是做出好或不好的結論，而是聽取意見、反饋以獲得更好的發展。此時，評價人的選擇就不存在大問題了。

王端旭：我認為360°不應教條化，360°這個角度並不是絕對的，270°不行？180°不行？它只是提供一種思路，讓儘量多不同角色的、並且瞭解你的人來評價你。如果僅僅是為了完成360°而湊數，找一些與被評價人根本就沒有業務聯繫的人來評價，那就偏離了360°的初衷了。360°給我們提供的概念，一是多方位的評價，二是利益有衝突的儘量不要參加，三是一定要保證評價人的能力。此外，我們不一定非要用360°來進行績效考核，明知不可為而為之的情況沒有必要在這裏出現。我們完全可以運用更合適的方法來考核績效。

來源：組織人事報