把握關鍵驅動力 扼住績效的咽喉大綱

企業在導人績效考核時遇到的真正的問題是什麼?在績效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術和細節的完善並不能改變管理理念和心態缺失帶來的損失。

讓員工對不能控制的結果負責

某家企業的總經理遇到了難題：年終獎發了以後，有兩個業務骨幹很不滿意，要找他討個説法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區域出重拳爭奪份額，導致他們不能完成年初簽訂的業績指標，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們並不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區域市場上的投入不足是非常客觀的原因。

這個例子反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環的影響。曾經有人分析這種現象，認為績效考評的尷尬之處在於，“評估的是個人業績，但所用指標卻是團隊和環境因素共同作用的產物。這就導致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己能控制的結果負責。”

一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經説過這樣的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰場，我就不得不拋開個人感情。指揮他們衝鋒陷陣的時候，我並沒有把他們當成人，而是把他們當成一堆螞蟻。”

這並非是將軍的無情，而是反映了一個殘酷的事實：作為軍隊的首領，在很多時候他必須忽略個體一一一個完整的、有血有肉的士兵一一-的存在，而僅僅把他們作為工具。這種現象在軍隊當中普遍存在，在“營利性組織”的企業當中又何嘗不是如此?管理學先知巴納德在其《經理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，裏面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現。這兩種看法哪一種‘正確'，取決於當時的目的。當建築師計算他設計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，只是重力的一個函數，而捨棄了人的其他方面。”

由此看來，組織在實現其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益。績效考核本身也帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估儘量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公平之間，有時必須進行取捨。

為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰屢敗、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在於問題本身?對於完美的績效考核的描述在現實中並不存在，它使我們的目光偏離了企業的現實。

在很多人力資源經理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規範、工具要先進、流程要複雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。

1.員工要滿意。

人力資源經理在做考核的時候往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。他們應該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因?

雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛台詞是，先讓員工滿意，然後他們才能創造效率，這被證明是認識上的一大誤區。很多時候員工滿意是因為組織提供了創造效率的機會。也就是説，效率眼滿意之間的因果關係恰恰相反。

關於滿意的追求甚至表現在部門間的相互評價當中。不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因為它的工作沒有做好，這時追求滿意，正是捨本逐末。

2.表格要規範。

先説個笑話。建國初期，一位師長的父親從農村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什麼，他指着電話説我要這個。

師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家裏就迫不及待地眼老伴得意地説，這下好了，我帶回個寶貝，只要抓起來對着它説幾聲，一會兒工夫就會有人大魚大肉地送來的!

這笑話的啟示是不能只學表面文章，現在講給很多企業來聽，再合適不過。績效考核的工具多來自西方，企業在運用過程中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業在進行績效考核的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內的企業發生，李四一般心裏會痛罵上司一頓，但在西方的企業，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為重要的證據。

務實的解決之道

管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。或者説，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業或者組織的“匹配”。這樣的匹配應該考慮幾個方面：

1.考核的目的。考核的目的是為了提高企業的整體運作水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲?是讓企業在一個規範的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?

2.考核的基礎。考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業務流程和崗位職責等是否合理，是否在企業內形成共識。基礎比較薄弱的情況下，由基於獎懲的個人評估向基於績效改善的組織評估的轉換就比較困難。值得注意的是，目前流行的KPI(企業關鍵業績指標)、BSC(平衡計分卡)等工具更多是針對組織進行評估，這就提醒那些基礎尚比較薄弱的企業在選擇考評工具的時候要慎之又慎。

3.考核的能力。考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對中國企業績效考核有代表性的觀點認為，“把績效管理等同於績效考核而沒有認識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有'很好地與下屬溝通”。

這種觀點的侷限在於，對於中國企業而言，管理人員溝通能力不足是普遍現象。這就導致基於上述觀點設計的績效考核體系要求“管理人員必須做到的”，眼“管理人員實際上能夠做到的”之間有太大的差距，因而績效考核體系實施失敗也就不稀奇了。

對於中國企業而言，管理人員的溝通能力應當是設計績效考核體系時應當考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績效考核體系的假設前提和基礎。

在設計績效考核體系過程中比較現實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本一效益”作為考慮的重要因素。舉個例子，有五個搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進行考核，先是考核工作一段時間後是杏出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平；於是考核搬動過程中的表情，結果有人演技很好，搬的時候由此牙咧嘴的，但就是沒出力；最後乾脆買來一套先進的機器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看着先進的機器就知道大家是否用力了!眼下很多企業盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。

國內企業人力資源管理中的完美主義傾向，很多時候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓市場上，跨國公司的人力資源總監是非常搶手的培訓講師，他們的培訓內容往往側重於先進工具、理念和最佳實踐的介紹。講台上的他們除了衣着.光鮮以外，也對自己的工作實踐進行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問題，講的內容當中也攙雜着一些“應該是”而非“目前是”的東西。這當然可以理解：本來就是請人家過來講“最佳實踐”的。而且，誰會眼陌生的聽眾訴説自己工作當中的鬱悶、失敗和苦惱?但剔除了失敗、鬱悶和苦惱這些元素，他們的描述已經跟電影大片無異：聽眾可以領略精心剪輯後的完美，但是很難體會到台前幕後的真實。

很多人力資源經理都希望績效考核體系的導人是一個四平八穩、一勞永逸的過程，但對中國企業而言，其成長初期“業務優先”的生存法則使得企業的管理體系像一件破衣服，到處是洞。人力資源經理們在接到老闆“導人績效考核體系”的指令之後，往往發現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發展方向都不清楚。企業需要多方面的調整，首先要對戰略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然後再做績效考核，這些工作是人力資源經理不可能做到的。

對人力資源經理來説，上述思路往往是其思考問題的基本邏輯，而在日常工作當中，他們仍然承擔着救火隊員一樣的角色：解決實際問題。他們就是在職責不甚明確、組織不甚合理的情況下，通過導人合適的績效考核體系來達到比較現實的目的。通過看似混亂的方法解決問題，實現整個管理水平的逐步提升。他們與諮詢顧問最大的不同在於能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現狀作為解決問題的基礎，而不是“把整個海洋煮沸”。