設計目標工資制

在激烈的市場競爭中，企業經營者越來越意識到企業的銷售優勢比生產優勢更為重要。

因此，企業就需要有一支既有良好的工作動機又渴望創造優秀績效的銷售人員隊伍。銷售人員是否具有良好的工作動機和渴望創造優秀績效的熱情則取決於企業的激勵機制。而在企業中，人們最為關切、議論最多、最受到銷售人員重視的部分則是工資制度。銷售人員的工資是否具有激勵性是能否調動其積極性的關鍵。然而，目前尚有許多企業的工資制度不夠理想，直接影響到銷售人員積極性的發揮。筆者在為某著名企業作管理諮詢工作時，設計了一種工資制度--目標工資制。

一、目標工資制的涵義

目標工資是遵循人的行為理論設計的。人們行為的發生不是無緣無故的，而是有目標的，是有其生理和心理基礎的。人的行為是因感受某種需要而產生的動機驅使發生的；是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。這種目標導向行為如果成功，即達成了目標，那便是目標實現行為。人的行為終止於需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵性，要激勵起人的行為，不但要了解被激勵者有何需要，更重要的是要掌握可以滿足其需要的目標。

據此，目標工資制就是企業對每一個崗位依其對本企業的相對價值首先設定一個工資總額（目標）；然後把該崗位的所有工作分解成一系列具體指標，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員為了達成這些目標而積極努力地工作以便於滿足自己的需要；最後，月底對該崗位的銷售人員就各項指標進行考核，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員的有效的工資數額；哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將實現的全部項額加總，即得該崗位銷售人員當月的工資總額。

二、目標工資制的優點

通過實踐，目標工資制與其它工資制相比有自己的一些優點：

1.激勵性。目標工資制首先給該崗位一個目標（工資總額），有利於激勵銷售人員的工作積極性。期望理論告訴我們：激發力量＝效價×期望值。這表明激發力量，亦即推動人們去追求和實現目標滿足需要的力量，是效價和期望值這兩個變量的乘積。這裏的崗位目標工資額就是效價，即銷售人員欲達到的目標對於滿足個人需要的價值。欲達到的目標效價越高，可能性越大，激發力量就越強，積極性也越大。

2.自律性。目標工資制是把企業對某一崗位的要求分解為一系列分指標，每一指標被賦予一定的工資額，銷售人員完成一個指標，即取得該指標的工資額，沒有完成則從該崗位工資總額中減去該指標所代表的工資額，某一指標如只完成了百分之九十，則只能拿該指標所代表的工資額的百分之九十。在實際工作中，銷售人員自己就知道哪些指標完成了多少，哪些指標沒有完成，為什麼沒有完成，以及總結以後應該怎樣完成。這種自律性使得銷售人員的工作不斷上台階，銷售人員的工資額不斷增長，企業的經濟效益也不斷提高。實際上有時候銷售人員願意努力，也願意積極工作，只是不太明確應該向什麼方向努力。目標工資制對這個問題的解決既明確又簡便。

3.公平性。確定每一崗位工資總額是保證其公平性的關鍵。目標工資制對每一崗位工資總額的確定主要是基於貢獻率、競爭性和在人才市場競爭性和銷售成本經濟性之間進行權衡。其依據主要有：

（1）每一崗位對本企業的相對價值，這價值反映了企業對各崗位銷售人員的要求。

（2）公司的經營狀況與財政實力。

（3）公司的業務性質與內容。

（4）勞動力市場的供需關係與競爭狀況。

（5）地區及行業的特點與慣例。

（6）公司所在地的生活水平，等等。 同時，企業實行競爭上崗，為銷售人員創造機會均等、公平競爭的條件，並引導銷售人員把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

4.責任性。實行一崗一薪，將一個崗位的責任和重要性體現在工資上，有利於崗位佔有者對崗位責任和重要性的認同，可以強化銷售人員的責任心。

5.互動性。目標工資制明確了崗位組成指標與工資數量的關係，有利於銷售人員時刻衡量自己所做與所得的關係，有利於正確引導銷售人員的作用感覺以及改進工作努力的方向。

6.競爭性。目標工資制對各崗位確定最低工資標準，連續一段時間（比如三個月）達不到最低工資標準的按不稱職處理。最低工資標準的含義是每一個崗位的佔有者應該獲得本崗位圓滿完成所應得到的全部工資額的一定比例。假如：某一崗位的目標（工資總額）為：5000元/月，該崗位被分解為十個指標，每個指標被賦予的工資額為500元。假定為該崗位設定的最低工資額為3000元/月，即意味着該崗位的佔有者在三個月內的工資不得少於3000元/月，否則可以認定此人不適合在本崗位工作。

三、目標工資制的制定

目標工資制制定的依據是激勵理論和目標管理理論,把公司的目標與報酬聯繫起來,其原則是發展以勝任能力為基礎的工資制度，按銷售人員表現出的能力高低而不是職責的輕重定酬。每人都從最低工資出發，按實際工作顯示出的貢獻率來確定其工資額。設計的具體步驟如下：

1.對崗位進行分析。就是對企業中的各項銷售工作進行研究，確定每項工作的名稱、工作內容、工作程序、工作環境以及擔任該項工作的任職條件，並據此編制崗位説明書和崗位規範書。

2.確定崗位工資總額。

3.確定崗位指標。在對崗位進行工作分析和各崗位工資總額已定的基礎上確定崗位的付酬指標。付酬指標應是在衡量崗位對企業的價值中較重要的，不同類型的崗位會有不同的付酬指標。所以，付酬指標必須根據企業具體特點及崗位類型來制定。

4.確定各付酬指標的等級。各付酬指標的等級數可以不同，等級的多少應取決於賦予各該指標的相對權重及各等級界定於相互區分的難易；指標越重要，權重越大，等級越易確定，相互間越易區分，則級數也應越多。在確定付酬指標並各自分好等級後，就必須對每一指標總體及各等級分別以簡要的説明予以界定，以便在崗位評價的操作過程中據此評定每個崗位在一定指標方面的等級。

5.確定崗位付酬指標的分值。根據崗位付酬指標的相對重要性確定其應該得到的分值。對於每一付酬指標應賦予多少分，及這些分數在該指標的各等級間應如何分配，並沒有一定之規，不同的標準會有不同的規律。

表１：崗位付酬指標等級劃分及分數分配

付酬指標 １級 ２級 ３級 ４級 ５級

（一）營銷成果
1)銷售量　 14　28　42　56　70
2)銷售額及毛利 22　44　66　88　110
3)市場佔有率 14　28　42　56　70
（二）顧客關係
4)現有客户數　10　20　30　40　50
5)為顧客提供服務的能力 5　10　15　20　25
（三）工作知識
6)對產品　5　10　15　20　25
7)對市場和顧客　5　10　15　20　25
8)開發市場的技巧和經驗　5　10　15　20　25
9)對法律法規　5　10　15　20　25
（四）內部關係
10)和其他部門良好相處的能力　10　20　30　40　50
11)與主管同時有效溝通合作的能力　5　10　15　20　25　 （——表中數字均居中）

6.採用評分法對崗位付酬指標者測評。（楷體）就評級標準中每一付酬指標，逐一對照 每一等級的説明評出相應分數，並將各因素所評分數小計值求出，這小計分便代表了該崗位對本企業的相對價值。最後利用一張轉換表，便能據此將分數轉換為相應的工資金額了。

表２：評分數——工資轉換表

工資崗級〓分數範圍〓月薪（元）
1〓101～150〓660～710
2〓151～200〓700～750
3〓201～250〓740～790
4〓251～300〓780～830
5〓301～350〓820～870
6〓351～400〓860～910
7〓401～450〓900～950
8〓451～500〓940～990
（表中數字為假設）



四、使用本制度應注意的問題

1.崗位指標的分解要具體準確。分解不同崗位的指標一般採用功能法和調查協商方法進行。列出的指標要儘可能全面覆蓋崗位可能涉及的方方面面。在確定每一個指標的相對重要性時需全面衡量，併為每一個指標賦予相應的工資數額。

2.圓滿完成各項指標所獲得的工資總額要確定得高一些，可以按照最優秀的職工竭盡全力才能達到的標準確定。

3.均衡協調不同崗位之間圓滿完成各項指標應得工資總額和最低工資實現標準兩項指標，以保證總體效益最大化。對崗位之間兩項指標出現的差異，應向全體銷售人員公開溝通，並採用適當方式競爭上崗。

4.各崗位指標的分解、分值的確定、目標工資額、最低應實現工資額的確定要慎重，應該有一個企業與銷售人員之間協商磨合的過程。但一經確定，就要保持相對穩定，不得朝令夕改。當然，有必要隨着發展做出相應的調整，以保持不斷完善和效益的不斷提高。

5.必須指出，本制度對考核的要求較高。首先，考核體系要完備，對所有指標都需要進行考核，且每一個指標的考核都需要根據不同崗位仔細制定；其次，考核要公正，儘可能做到量化考核，以求客觀和準確；不能量化的，則要公開進行考核，結論要徵得被考核者同意並簽字，還要經主管領導簽字方可有效。