以戰略為基礎的績效管理案例

自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼併計劃被取消，整個沃爾沃集團經歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌”。基於該遠景，為公司的每個部門都闡明瞭詳細的戰略。通過以行動為基礎的商業計劃，這些戰略在整個公司得以實施。

在闡明戰略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現實情況並且能夠對商業環境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了“新計劃過程”。

新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控制經營起阻礙作用的每年一次的儀式。

利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節轉向目標。沃爾沃認為決策的制定應該儘可能的靠近客户。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系；一旦現實情況開始偏離預期，應該採取積極決策行動來使公司朝着已經確定的目標調整。

沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在記分卡上。業績指標應該是相關的和易於測量的，並且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯繫。

每一個業績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始於對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業務發展和戰略闡明過程中這個步驟已經完成了。下一步是定義將引導部門朝着理想情況發展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現的、便於理解的、能夠分解為次要目標並能夠應用於公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最後期限，對目標實現的過程能夠進行短期或長期的預測。

長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣,包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關注的範圍內。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發生的變化，並採取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。

VCC業績報告包括VCC公司各部門提交的報告。在業績指標的基礎上通過記分卡對每一個部門進行監督（指標事先由VCC的質量管理人員確定）。除了記分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。根據VCC業績報告，沃爾沃集團的管理層瞭解到許多業績指標的完成情況，包括利潤、客户的滿意程度、質量、成本以及營運資本等。

通過不斷比較真實業績與預期業績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規定，這些特點構成了業績報告和年度預算之間的主要區別。但是，存在一個擴展的目標設定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經常隨着實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。