觀音菩薩的“緊箍咒”

T企業是地處祖國西域的一家大型製造企業。十餘年來，T企業憑藉其在技術上的創新與合理的產業鏈佈局，取得了快速的發展。三個月前，為了適應企業規範化管理的要求，進一步增強人力資源在企業快速發展中的助力，T企業邀請國內某知名管理諮詢公司進行了績效管理方案的優化設計。

績效管理方案的實施結果讓T企業人力資源部W部長很滿意，同時W部長也不免對部分措施的未來效果有些擔憂，特別是“強制分佈”方案。聽説有些企業對績效考核結果實施“強制分佈”後效果不好，導致較多的員工抱怨，甚至是核心人員的流失。T企業有必要進行“強制分佈”嗎？適合進行“強制分佈”嗎？怎樣保證“強制分佈”的合理公平呢？帶着這樣的疑問，W部長又撥通了諮詢公司L經理的電話。

L經理聽完W部長的疑惑，讚許地説：“您的擔心説明您對‘強制分佈’的思考非常細緻。‘強制分佈’就像是觀音菩薩給孫悟空戴上的‘緊箍咒’，用得好能夠顯著提高管理人員績效管理能力，激發員工工作幹勁；反之用得不好則會放大不公平感，激化上下級矛盾。企業是否需要進行績效管理的強制分佈，取決於企業員工工作的可量化程度，以及企業內績效管理的成熟程度。

當企業員工工作可量化程度低（例如財務、行政、人力資源等職能部門的工作）、績效管理能力也不成熟時，就有必要在企業內實施‘強制分佈’，以克服績效考核中容易出現的‘偏鬆偏緊’和‘趨中效應’、‘老好人’等現象，並應該適當地拉開績效分佈的距離，以充分體現績效成績的差別；而在企業績效管理能力逐步提高後，企業就應該通過優秀績效文化的建設和對人員流入的嚴格控制，逐步淡化這種強制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉化為員工內在的思想和行為，並最終取消強制分佈，甚至淡化所謂規範的績效管理制度……”

“然後就像取經成功後菩薩取消孫悟空頭上的緊箍咒那樣，達到無為而治的境界！”W部長高興的接口。

“對，無為而治！但這是一個比較漫長的過程，在達到理想的勝景之前，我們需要採用類似‘強制分佈’這樣的措施，來保證績效考核的公平性，並不斷強化企業各級管理人員的績效管理意識和管理能力，這是大多數企業所必須經過的階段。”L經理肯定地説。

“對，我們現在的確需要給孫猴子戴上緊箍咒，否則以目前我們公司管理人員的水平，真是難以保證績效考核的公平性。”W部長微微點頭。

不過思路極快的W部長馬上又想到一個問題：“為什麼有些企業的‘強制分佈’會失敗呢？‘強制分佈’的實施有什麼限制條件嗎？”

“唐三藏只將緊箍咒用於孫猴子‘行兇之時’。同樣，‘強制分佈’的應用也有它的限制條件。經過我諮詢公司的調查和了解，應用‘強制分佈’失敗的公司通常存在以下一些通病：

沒有使員工瞭解‘強制分佈’的真正意圖，員工誤以為是一種新的懲罰方式，導致產生牴觸情緒；

將‘強制分佈’當作萬靈藥，希望用它解決一切問題，反而因為缺乏配套措施而獨木難支；

時機不當，有些企業在市場急劇波動、員工情緒失衡時強行推動‘強制分佈’，導致員工喪失安全感，凝聚力分崩離析，大量核心人員流失；

‘強制分佈’方案僵化，運用於所有員工，而不論其工作特點和性質，也沒有根據企業組織結構和經營狀況靈活調整，使得短期的公平變成了長期的不公平，員工的工作激情逐漸降低，‘強制分佈’失去效果。”

電話筒那頭“刷刷”地響着，顯然W部長正在做着記錄。稍頃，W部長停筆説到：“溝通的重要性我們知道，我們公司在實施新的績效管理方案前，先是召開大會宣講新的績效理念和它的積極作用，並用以前考核中出現的糾紛和投訴為典型事例説明變革的必要性，然後又組織各個分公同和部門展開討論，經過這些步驟，現在員工對新的績效制度的認可程度是很高的。不過我不明白，你上面講到的第二點‘配套措施’是指什麼呢？”

“‘強制分佈’是為了克服績效考核中出現的成績‘扎堆現象’而將考核結果強制性地劃分為三六九等。”L經理説：“這種劃分是以相對公平的考核為前提的，沒有相對公平的考核為前提，‘強制分佈’只能是亂分一氣，因此‘強制分佈’必須和‘關鍵事件記錄法’等考核評分方法相配套，後者是成功實施‘強制分佈’的重要條件。”

“嗯，我記得你們提供的新的績效管理制度中講到了，‘強制分佈’主要用於解決企業考核中存在的‘趨中效應’、‘偏緊偏鬆現象’以及‘老好人’現象，而對於另外一些不公平現象例如‘暈輪效應’、‘偏見效應’、‘近因效應’等等，就需要運用‘關鍵事件記錄法’等方法了；同時，‘關鍵事件記錄法’又是‘強制分佈’方法實施的基礎。”


W部長對自己的記憶力感到滿意，接着又説道：“你上面講到的第三條我也同意，打仗講究天時、地利、人和，變革當然也要選擇適當的時機；第四條我也大概瞭解，在你們提供的績效管理方案中，對總公司的職能部門和分公司的職能部門員工實行的是‘強制分佈’，而對於車間人員、銷售人員這些工作成績容易度量的人員就採用直接打分、直接定級的方法，就是體現了對不同人員的針對性，是這樣吧？”

“就是這樣。”L經理説：“對於可以定量考核的人員，由上級主管直接打分，作為績效工資發放的係數，這樣做既簡單又實用。”

“針對不同員工的特點採用不同的考核成績確定方式，這樣才能保證考核的公平合理。”W部長説着笑了起來：“這就像我們平時請客吃飯時，也要根據外地客人不同的口味，因為並不是所有人都愛吃我們本地的牛羊肉的。”

“在我們諮詢項目組剛提交績效管理制度時，您感覺‘強制分佈’部分過於複雜，現在的執行情況怎麼樣呢？”諮詢公司L經理問了一個自己一直關心的問題。

“嗯，第一次實施的時候的確不是很容易，不過經過3個月大家也基本習慣了，操作起來也比較順手了。”W部長説：“同時，我看見過別的公司的強制分佈方案，好像比我們的簡單多了，究竟‘繁’和‘簡’哪種更好呢？”

“‘強制分佈’方法的發展經歷了從簡約抽象到系統具體的過程。最初的思路是在考核實施之前，就按照正態分佈的數學模型強行規定不同考核分數段員工的百分比，然後根據各員工所得績效考核分數確定其績效工資係數；有時還會根據強制分佈的結果對‘60分以下’的人員實行‘末尾淘汰’。

“嗯，我看到另外一個企業就是這麼做的，他們規定考核得分100分～120分的員工佔15％，考核得分80分～100分的員工佔35％，得分60分～80分的員工佔35％，得分60分以下的員工佔15％，這樣真是既明瞭又簡單！”

“沒錯，這種方法最大的好處就是直觀易行，特別適用於部門人員多、經營穩定的企業。”L經理分析説。

W部長馬上聽出了弦外之音：“這麼説，這種方法不能適用於部門人員少的情況？對啊，如果企業某部門只有不到5個人，那就很難按照比例進行劃分了，最後的結果，可能就是大多數人的考核得分都集中在中間段，還是形成了上面談到的‘趨中效應’。可是，這種問題怎麼解決呢？”

L經理聽到W部長自己的分析越來越多，知道W部長對績效管理的理解越來越深入了，也覺得非常高興：“如果企業內存在較多的這種人員少的部門，那麼我們通常採用‘差額分佈’的方法來代替上面的‘比例分佈法’。‘差額分佈法’的核心是規定每個部門內員工的考核得分必須保持一定的分差，例如不少於4分，這樣就可以拉開部門人員的考核得分，從而避免‘趨中效應’的出現。關於‘差額分佈法’的具體實施辦法，我所在諮詢公司的同事有專文論述，已經發表在《商學院》雜誌2004年第7期上了。”

“我們公司的部門人員都比較多，就不一定要用這種方法了，不過我一定要把那期雜誌找來看看。”W部長想起剛才的問題只問了一半：“如果企業正處於快速增長期，經營狀況變化較大，那麼正態分佈的強制分佈方法可能帶來哪些問題呢？”

“您想啊，如果企業處於快速發展期，銷售收入和利潤增長幅度大，那就意味着企業內高績效員工的數量是多於低績效員工的數量的，這時候我們還規定‘100分～120分’的員工與‘60分以下’員工的比例都是15％，是否就不太公平了呢？”

“是啊，像我們企業這樣在高速發展的情況下，表現優異的員工數量是明顯多於表現低劣的員工的，所以高分員工的數量應該提高；同樣的，如果以後企業經營出現暫時困難了，那麼低分員工的數量也應該大幅增加。”

“所以我們在績效管理制度中規定了，針對部門工作任務完成情況的不同，強制分佈的比例是有所變化的，只有這樣才能在提供短期公平的基礎上，還能保證長期的公平性。”

“而且，這也體現了‘壓力傳導’的原理，就是當部門或分公司的績效情況不好時，其內部員工的績效工資也會受到相應的影響，高工資員工的數量降低而低工資的員工會增加，從而促使員工與企業、與部門共擔風險，促使員工更多地關心企業，更好地建立‘大公司一盤棋’的系統思考能力”。L經理進一步補充。

“是啊，從這一點我們也能看出，‘強制分佈’的目的不是為了懲罰員工和‘挑動羣眾鬥羣眾’，而真正是為了體現公平、激勵先進啊！”

“對！”L經理又拿《西遊記》作比喻了：“就像‘緊箍咒’又叫‘淨心咒’一樣，‘強制分佈’的最終目的也不是約束，而是建立正確的績效理念。‘強制分佈’不是目標，而是手段。”

“聽你這麼一説，我感覺清楚多了。看來，我們公司目前採用‘壓力傳導法’更合適，如果以後部門的情況變複雜了，就需要將‘壓力傳導法’和‘差額分佈法’結合使用了。”

“你們諮詢公司提供的解決方案的確為我們考慮的很周到，實用性很強。”W部長禁不住讚賞。“看來我還要把你們做的績效制度好好看看，多問自己幾個‘為什麼’，這樣以後才能根據我們企業的情況靈活運用。”

“沒錯，管理理論與實踐千變萬化，同時萬變不離其宗，這個‘宗’就是管理的基本規律和理論。我們諮詢公司的作用就是和你們一起來尋找這個‘宗’，並根據我們的經驗給出‘變’的方法。如果説企業管理者是取經路上的唐三藏，需要帶領一個團隊克服前行路上的千難萬險，那麼諮詢公司也願意像觀音那樣，隨時提供我們力所能及的一切幫助。”

“那太好了！W部長高興地説：“那麼，我們在獲取成功之經的路上就永不孤單了！

來源：阿里巴巴